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| TEMA |
| TEMA 1 LA EMPRESA |
| TEMA 2 CLASES DE EMPRESA |
| TEMA 3 EL ENTORNO DE LA EMPRESA |
| 1 ENTORNO GENERAL |
| 2 ENTORNO ESPECÍFICO |
| TEMA 4 DESARROLLO DE LA EMPRESA |
| TEMA 5 LA ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE LA EMPRESA |
| TEMA 6 PRODUCCIÓN Y APROVISIONAMIENTO |
| TEMA 7 LA FUNCIÓN COMERCIAL |
| TEMA 8 LA INFORMACIÓN CONTABLE DE LA EMPRESA |
| TEMA 9 LA FUNCIÓN FINANCIERA |
En márketing:
ACTIVIDAD 2
Describe los factores en los que se basa la estrategia de concentración o especiliación.
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ACTIVIDAD 1
Caso de éxito: Redbull
Hablar del caso de éxito de Redbull es hablar de una labor colosal en construcción de una marca en todo el mundo. Esta marca de bebidas energéticas no solo se ha consolidado como una compañía global, sino que es un referente en temas de márketing, con unos resultados que cualquier marca envidiaría.
A comienzos de los años 80, el emprendedor austriaco Dietrich Mateschitz se encontró casi que por accidente en Tailandia con una bebida llamada “Krating Daeng” (que significa “toro rojo” en tailandés, o “red bull” en inglés). La bebida le impresionó tanto, que en 1984 fundó la empresa Redbull GmbH en sociedad con Chaleo Yoovidhya, el empresario tailandés detrás de la bebida original. No fue sino hasta 1987 que se lanzó la bebida Redbull en Austria, después de un largo periodo de adaptación del sabor y el concepto para una cultura y un mercado muy diferente.
Encontrando un público En un principio, el producto de Redbull como tal se asoció directamente con el ambiente de fiesta, por el desgaste de energía. Otro segmento eran los estudiantes o personas que se sometían frecuentemente a trasnocho y necesitaban una dosis extra de cafeína para mantenerse activos. Por último, empezó a surgir otro segmento consistente en deportistas, más específicamente en el campo de los deportes extremos.
Es allí precisamente donde Redbull encuentra un nicho y una oportunidad interesante para desarrollar una estrategia de contenido. Por un lado, los grandes deportes masivos, como el fútbol, baloncesto o béisbol, ya se encontraban copados por otras marcas. Además, estos deportistas no tenían un patrocinio, lo que abría la oportunidad de alcanzar a un gran número de fanáticos no patrocinando solamente a los deportistas, sino al deporte en sí.
La magia de los micromomentos La marca descubre entonces la clave para crear historias alrededor de los deportes extremos. Esta radica en los micromomentos que hacen de un deporte extremo algo asombroso. Son instantes muy específicos dentro de una exhibición o competición de deportes extremos, que requerían un alto nivel de producción audiovisual para poder captarlos en su máxima expresión. Ya que los deportes extremos no eran masivos, no había nadie cubriendo este tipo de eventos. Algunos no eran considerados aún lo suficientemente interesantes para un canal o un medio deportivo. Allí estaba la oportunidad.
Cuando Redbull se da cuenta de esta necesidad, empieza a aprovecharla para apalancar su estrategia de contenidos. Comienza a producir una cobertura de muy alta calidad para estos deportes, capturando toda la magia de los micromomentos con total detalle.
El contenido desplazó a la lata Una de las características de la estrategia de Redbull es que la marca aceptó que su producto como tal no generaba una comunicación interesante. Así que su estrategia desde finales de los 90 se concentró en generar contenido para posicionarse dentro de este vértice, al punto que en el año 2007 se creó una compañía de medios llamada RedBull Media House, radicada nada más y nada menos que en Hollywood.
El contenido de Redbull es de tan alta calidad que la marca empieza a venderlo y generar ingresos con él.”
El contenido es válido si está alineado con los valores de la marca. Todo el contenido que genera Redbull, por ejemplo, comunica la energía, riesgo y vitalidad que es coherente con la marca. Todo este contenido se distribuye en diferentes formatos: revistas, televisión, digital, móvil, etc. y es de tan alta calidad que la marca empieza a venderlo y a generar ingresos con él. A continuación algunos ejemplos de la calidad de producción de contenido lograda por la marca, tanto a nivel técnico como en el contenido como tal:
Felix Baumgartner’s Space Jump:
The art of flight
Los resultados en ventas Redbull es el líder indiscutible en el mercado de bebidas energizantes, con 5.9 Billones de latas vendidas en 2015, equivalentes a 5,9 Billones de euros en ingresos*. En el mercado global, su participación es del 42,6%, frente un 14,4% de la marca que lo sigue.
1¿Quién es el fundador de Red Bull?
2¿El mismo producto de Tailanda es el que se lanzó en Austria?
3¿Con qué segmentos se asocia la marca?
4¿Qué son los micromomentos? ¿Cuál la oportunidad relacionada con ellos?
5¿Cuál es la segunda fuente de ingresos de Red Bull?
6¿Qué requisitos ha de cumplir el contenido que difunde la marca?
7¿Qué posición ocupa en el mercado de bebidas energizantes?
8¿Cuáles son los tres principales operadores en este mercado y su cuota de mercado?
ACTIVIDAD 3
Fútbol Emotion abre hoy su segunda tienda en Barcelona en el Centro Comercial Splau
ESTADIO DEPORTIVO17/12/2020 12:003 MIN LECTURA
Fútbol Emotion, empresa líder en venta especializada de fútbol en el sur de Europa, sigue ampliando su presencia física con la apertura de su segunda tiendaen Barcelona, más concretamente en el Centro Comercial Splau en Cornellà de Llobregat, el mayor centro de compras, ocio y restauración de la zona del Baix Llobregat y un referente de diversión y tiempo libre para jóvenes y familias de toda Barcelona. Con la apertura de este nuevo local de más de 200m2 en el Centro Comercial Splau, Fútbol Emotion contará ya con 20 establecimientos, 18 de ellos en España y 2 en Portugal.
Después de muchos años vendiendo en Barcelona a través de la página web y tras el éxito del funcionamiento de la primera tienda física abierta en el barrio del Born en el año 2016, como la tienda de fútbol más grande de Europa, Fútbol Emotion decide ampliar su presencia en Barcelona. Lo hace en una excelente ubicación para los amantes del fútbol, en el Centro Comercial Splau, que se encuentra justo enfrente del estadio de fútbol del RCD Espanyol, por lo que los aficionados podrán disfrutar del mejor ambiente futbolero y adquirir las últimas novedades en material de fútbol.
Así, con este nuevo local en el Centro Comercial Splau, Fútbol Emotion pretende atender las necesidades de todos sus clientes en Barcelona. Y lo hará ofreciendo las últimas novedades en botas, guantes, zapatillas de fútbol sala, equipaciones oficiales, accesorios y un largo etcétera de productos de las mejores marcas del mercado. Esta ofertase diferencia gracias a la exclusividad de producto que posee Fútbol Emotion, como botas de edición limitada para jugadores de la talla de Karim Benzema diseñadas por la propia compañía. Estas y otros productos hacen que Fútbol Emotion sea considerada por las marcas como la tienda especialista en fútbol más importante de España y dentro de las 4 mejores tiendas de Europa.
Cornellà podrá disfrutar a partir de ahora de la tienda de referencia en material de fútbol y fútbol sala con todas las novedades y las mejores ofertas en material en el entorno más futbolero de la ciudad, justo al lado del RCDE Stadium y en el mejor espacio de diversión y tiempo libre para todos los públicos.
Además, como promoción de apertura, los clientes que se acerquen a conocer la nueva tiendaFútbol Emotion Splau podrán llevarse de regalo con cualquier compra una bolsa de deporte SP Valor o SP Mussa a elegir hasta finalizar existencias.
Investiga la estrategia de concentración o especialización que llevó a cabo la empresa en su fundación.
ACTIVIDAD 5
ACTIVIDAD 6
Cómo tomó Spotify el testigo de ABBA en el reinado sueco
11 min
La historia de la plataforma de streaming es un viaje trepidante que navega entre la suerte empresarial y la ilusión emprendedora
Aunque en el pensadero cultural es el hogar de una de las civilizaciones más guerreras y abrasivas de la Historia, la realidad de Suecia es bien distinta. Sus habitantes siguen siendo guerreros con aspiraciones foráneas, pero hace muchos siglos que dejaron de conquistar con espadas.
El país nórdico, además de ser conocido por la icónica ABBA —y por The Hives, Europe o Roxette—, goza de un gran respeto por sus valores socioeconómicos; por su Estado del Bienestar —imitado por los vecinos europeos del sur—, y por su cultura empresarial —envidiada desde las esferas germánicas.
Pocos miembros del Viejo Continente pueden presumir de ser el cuarto país con mayor calidad empresarial (a nivel de ecosistema), de acuerdo con The Economist, de ser el tercero con más libertad de prensa según Reporteros sin fronteras, o de ser la región con mayor libertad política del mundo para Freedom House.
Tras el final de la Segunda Guerra Mundial Suecia supo adoptar una estrategia de futuro social y económicamente sostenible. Una que terminaría abrazando el capitalismo por sus raíces protestantes, pero que a través de la conciliación con todos los grupos de interés podría construir el edén del emprendimiento y la innovación.
Por eso el territorio que un día germinó el terror de sus vecinos sureños, hoy es una fábrica de valor de la que han salido multinacionales como Volvo, Saab, Ericsson, Ikea, H&M, Electrolux o una de las protagonistas de la vacunación europea contra la COVID-19. Sí, este territorio tan frío e inhóspito es la cuna de AstraZeneca.
Ahora bien, si hay un hito emprendedor del que Suecia puede estar realmente orgullosa por su proyección internacional y su posicionamiento frente a los retos tecnológicos, ese no es otro que haber servido de escenario para el nacimiento de Spotify. ¿Qué le ha devuelto a cambio la plataforma de streaming?
En cada edición de Eurovisión se recuerda al país por haber catapultado a ABBA en el certamen; es como si Estados Unidos pudiera reforzar su cultura blanda a nivel regional sin gastarse ni un solo dólar (una situación bastante distópica para quienes combaten contra la esfera asiática). Pero ¿y qué hay de Spotify?
Dejando de lado sus nombres, la compañía se ha convertido en la homóloga musical de Netflix, en lo que al streaming se refiere. Es la revolución moderna de la radio, el refrito televisivo playback y en último término la piratería de plataformas como Ares o eMule. Eso significa que Suecia es el anexo inherente a toda conversación sobre los nuevos hábitos de consumo.
No parece mucho, pero en una época en la que la reputación es el principal intangible sobre el que se sostiene el éxito de las empresas internacionales, para la firma de Estocolmo eso supone poder seguir mirando hacia adelante sin preocuparse de dónde pisa. Pero no siempre fue así.
Cuando la tecnología y la música se unen en matrimonio
Si alguien saliese hoy de su burbuja y tuviese que lanzar un juicio de valor sobre Spotify quizás se detendría a mirar sus polémicas recientes con artistas como Taylor Swift, las cuestionables modificaciones de su algoritmo, o las cuantiosas pérdidas generadas por la pandemia.
On podcast advertising:
— M.K (@FreecashflowG) June 29, 2021
“I think the general trend has been is that when you have ad internet level data and accessibility of those tools, the performance of those ads go up, the value goes up, both to the creator and the platform.”
-Daniel Ek$SPOT
De acuerdo con datos financieros internos, la compañía triplicó sus pérdidas en 2020 hasta los 581 millones de dólares; una cifra que sepulta los 186 millones en negativo que ya parecían preocupantes solo un año antes. ¿Camina hacia su caída? No lo parece a juzgar del apoyo que sigue recibiendo de la industria y a la fidelidad casi cristiana de sus usuarios.
Spotify no es solo una de esas startups tecnológicas que crecieron a principios de los años 2000 en macetas todavía sin sembrar. El modelo de negocio de su fundador es una probada ecuación matemática que durante años ha estado dando beneficios y alegrías a la organización.
"Las empresas suelen tocar las campanas”, explicaba su fundador en el momento de la salida a bolsa el pasado 2018.
“Se pasan el día haciendo entrevistas en el parqué promocionando por qué sus acciones son una buena inversión. Las empresas no tienden buscar una cotización directa. Aunque entiendo que es una estrategia lógica para muchos. Sin embargo, Spotify nunca ha sido una empresa normal”.
Esta mentalidad extrañamente pasiva para un directivo de referencia que, tiene su origen en una familia tradicional, una infancia basada en el respeto y la cultura del esfuerzo, y sobre todo, en una pasión real por la tecnología. La última Daniel Ek se la debe a su padrastro, quien trabajaba como informático mientras cuidaba de él.
Aquel niño sueco vivió la década de los noventa aprendiendo a escribir código de forma autodidacta, mientras escuchaba sus grupos favoritos (su madre le regaló una guitarra cuando tenía 5 años, y tanto su abuela, cantante de ópera, como su abuelo, pianista de jazz, provenían del mundo de la música).
La pasión de Ek por los todavía antediluvianos ordenadores era tan enfermiza, que no pasó tiempo hasta que sus amigos y familiares comenzaron a pedirle favores.
No tenía ninguna experiencia, pero ya era capaz de programar webs sencillas muy demandadas por los comercios locales de Estocolmo. Empezó cobrando 100 dólares, y fue aumentando poco a poco sus tarifas. Al cabo de un año ya estaba facturando unos 5.000 dólares por encargo.
¿No estudiaba? Estamos acostumbrados a oír cómo las grandes mentes se educaron en las mejores escuelas, pero la realidad de Ek era bien distinta.
No solo no le gustaba estudiar de forma impuesta, sino que se dedicaba a sobornar a los compañeros más listos de su clase para que hicieran sus exámenes por él y le enseñaran cosas nuevas de programación.
Los 15.000 dólares aproximados que ganaba por sus trabajos extraescolares cada mes los dedicaba íntegramente a comprar videojuegos, y estos después los utilizaba como moneda de cambio para seguir aprendiendo. Es decir, que ya entonces reinvertía su propio capital para crecer.
Ascenso y proyección de un talento
Con 16 años, mientras sus amigos empezaban a conocer el mundo del flirteo, Ek pensaba ya en dar su siguiente salto profesional. Había acumulado la experiencia suficiente como para, en 1999, acudir a la entonces prematura Google para pedir un puesto de trabajo.
La negativa que recibió, no obstante, le abrió los ojos: no solo tenía que seguir madurando, sino que no todas las ideas que manejaba no tenían porque encajar en los proyectos de las empresas tecnológicas del momento. De hecho, hizo justo lo contrario en lo que respecta a la firma de Larry Page.
Poco después de ser despechado Ek empezó a trabajar en su propio motor de búsqueda. Algo para lo que se creía capacitado, pero que pronto delegaría públicamente por la cantidad de trabajo que suponía. "Soy lo suficientemente ingenuo como para pensar que las cosas siempre se van a solucionar, y no entiendo del todo lo difíciles que son”, confiesa.
El código abierto que dejó fue alimentándose de la colaboración abierta, y aunque el destino no quiso que se convirtiera en el referente, sí terminaría años después formando parte del sistema financiero de Yahoo. Antes de llegar al éxito actual, el camino del joven tendría que pasar por el sistema universitario (no durante mucho).
Su espíritu emprendedor y curioso era incompatible con el dogma estático de las instituciones educativas. Por eso Ek abandonó su carrera en el primer año y decidió continuar hacia adelante por sí solo. Hay que tener en cuenta que en esa época ya estaba generando unos 50.000 dólares al mes, y que contaba con un equipo de 25 personas.
Ignorar esto es pasar por alto que sus siguientes pasos empresariales solo fueron posibles porque contaba con un ancho colchón económico.
Un deseo de cambio, un negocio
Ek llevaba años dándole vueltas al problema de la piratería. Era un mal que estaba destruyendo la industria que él tanto amaba, y no parecía haber una solución reactiva desde el ámbito legal. Daniel sabía que con sus conocimientos era posible alimentar a esos consumidores que estaban sosteniendo el cáncer.
En 2002, la polémica Napster dejó de operar e inmediatamente después se puso de moda otro servicio de descarga similar: Kazaa. “Me di cuenta de que no se puede legislar para evitar la piratería”, explicaba en 2010. “Las leyes pueden ayudar, pero no eliminan el problema”.
La solución habría de posicionarse entre dos aguas: los deseos de los consumidores y las necesidades de la industria. No podía dar vía libre a la piratería, pero tampoco podía ignorar los deseos de cambio alimentados por los avances tecnológicos de la época. La idea de Spotify iba poco a poco colándose en su cabeza.
Pese a haber liderado la empresa nórdica de subastas Tradera (hasta que la compró eBay, ocupar el puesto de CTO en la comunidad de juegos Stardoll, y crear la empresa de publicidad online Advertigo —vendida posteriormente a TradeDoubler— Daniel no era en absoluto feliz.
La continuidad de un éxito abrumador en la esfera empresarial y la abundancia de recursos temprana, complicaron sus vías de acceso a la autorrealización. Con tan solo 23 años tenía todo lo que un joven podría querer: un Ferrari, un lujoso apartamento en el centro de Estocolomo y la entrada libre a todos los clubs y discotecas de la ciudad.
"Hicimos dinero cuando éramos increíblemente jóvenes, y al principio no lo manejamos bien", contaba a la revista New York Times. "Cuando eres un friki de la informática, crees que quieres ser el tipo que se lleva a todas las chicas. Pero después de un tiempo me di cuenta de que ese no era yo".
Las personas que le rodeaban solo se movían por dinero y eso fue desgastándole anímicamente hasta que terminó cayendo en depresión. Fue entonces cuando se sumergió en la música y en los instrumentos que sabía tocar gracias a su familia. Necesitaba un revulsivo.
El nacimiento de una idea incandescente
Lo que rondaba la mente de Ek no era completamente nuevo. En 2003 Apple había creado la iTunes Music Store, y ya existían servicios de streaming como MusicNet, Rhapsody o Pressplay. Sin embargo todos ellos estaban atados a los intereses corporativos de las compañías propietarias. Ya fuera Sony, Universal o Warner Music.
La nueva empresa, fuera cual fuera, debía ser íntegra para con sus objetivos de valor. Era algo que también compartía Martin Lorentzon, nuevo propietario de Advertigo y antiguo amigo de Ek. El uno y el otro; entre los dos pondrían las bases de lo que hoy se conoce como Spotify.
O como lo idealiza el propio Daniel, “ideando un nuevo servicio de música en un tugurio de apartamento con una máquina de café averiada”.
Con eso, y mucha ilusión, el empresario se puso manos a la obra para conseguir las licencias que necesitaba la nueva plataforma. “La industria musical estaba en la ruina”, explicaba por entonces. ¿Qué tenían que perder? Dormía en la puerta de sus oficinas, acudiendo semana tras semana, machacándoles argumento a argumento”.
La insistencia lo cierto es que le funcionó.
A finales de 2008, pocos meses antes de dar el salto a toda Europa, Ek logró negociar con Warner, EMI, Sony BMG y Merlin para que estas pasaran a controlar más de 350.000 acciones de la compañía por un valor de casi 9 millones de euros. O lo que es lo mismo, al 18% del total de las acciones de la época (una década después todas venderían con la salida a bolsa).
Esto, que derivaría en los jugosos royalties destinados a las discográficas, no fue suficiente para garantizar que toda la música existente estuviera presente en Spotify. El caso de Taylor Swift es el más conocido, pero también hay otros ya resueltos como los de The Beatles, Bob Dylan, Prince, Metallica o incluso AC/DC.
Ek no se rasgaba las vestiduras porque sus problemas eran mayores: ¿cómo monetizar el negocio? La gratuidad estaba bien, pero se necesitaban ingresos y eso requería cobrar a los usuarios. El “win-win” no lo era tanto si la parte que sostenía tal acuerdo no obtenía los recursos necesarios para sobrevivir.
Por eso Spotify comenzó primero probando con la venta de canciones sueltas (al igual que ya hacía iTunes) a través de terceros, y posteriormente, en 2011, mediante una tienda propia. El problema es que no era un modelo asentado en Europa, y la estabilidad del proyecto era más bien poca.
Sí, aumentaban los suscriptores y la popularidad, pero no así los ingresos. "Creo que mucha gente se limita a mirar las finanzas y decir: ‘Oh, vaya, pérdidas, eso es malo’”, confesaba. “Nosotros no lo vemos así, pensamos, en cambio, que hemos demostrado nuestro modelo de negocio”.
Y Ek curiosamente estaba en lo cierto. Con el aumento paulatino de la biblioteca, y especialmente el lanzamiento de la versión móvil gratuita (en un inicio solo estaba disponible para los usuarios de pago), Spotify fue asentándose hasta convertirse en el monstruo del streaming que es hoy.
Fuente: ideas-y-exito | Blog Empresas (yoigo.com)
Resume el caso
ACTIVIDAD 8
La marca que cambió las reglas de juego de la televisión y del cine a nivel global
Netflix en los últimos años se ha convertido en una de las referencias más importantes en el negocio del entretenimiento, cambiando la forma como las personas consumen contenidos de televisión. Nuevos términos tales como las maratones de series soy hoy día muy comunes, en especial entre los jóvenes. Cambió el negocio de la televisión y del cine. Hoy Muchas de las películas ganadoras de los premios Oscar son producidas por Netflix y no pasan por las salas de cine. El mundo del entretenimiento audiovisual cambio al igual que la industria de la televisión, la cual dependía tradicionalmente de las inversiones publicitarias.
Netflix ha transformado profundamente la industria del cine y la televisión en el mundo. Desde su incursión como industria del entretenimiento en 1997 en EEUU. Netflix y el surgimiento de internet han transformando profundamente las formas tradicionales de distribución del cine, así como la industria de la televisión. Con un modelo de negocio inicial en los años 90 basado en el alquiler de DVD en Estados Unidos a través del sistema postal, pasó a convertirse en una gran plataforma de distribución online de películas, series y documentales, con presencia en 190 países.
Netflix vs Blockbuster
La empresa fue creada en 1997 por Reed Hasting y Marc Randolph para ofrecer alquiler de películas en DVD3 a través de una solicitud online realizada por el usuario, cuya logística de envío se basa en el sistema postal de los Estados Unidos. Netflix se fundó en 1997 en Scotts Valley, California. Hastings proporcionaría el capital inicial e invirtió $ 2.5 millones en efectivo en la puesta en marcha. Inspirándose en el modelo de comercio electrónico de Amazon , la pareja exploró varios artículos portátiles que podrían usar para vender a través de Internet de manera similar. Netflix se lanzó en abril de 1998 como una de las primeras empresas de alquiler de DVD en línea del mundo. Tenían muy poco personal y poco menos de 1000 títulos en ese momento.
El nombre Netflix es una combinación de “Net” (como en la abreviatura de “internet” y “Flix” (una variación de “flick”, la abreviatura común de una película).
Netflix nació como un servicio en línea de alquiler de DVD por suscripción. Su fundador Reed Hastings creó un nuevo modelo de negocio, primero mediante el alquiler y posteriormente a través de los servicios de televisión en streaming. Los clientes alquilaban películas, principalmente en el formato VHS en un local minorista por un período de tiempo específico. El líder del mercado era Bluckbuster. Igualmente en cada país existían competidores más pequeños como era el caso de Betatonio en el mercado Colombiano.
Netflix fue fundada en el año de 1997, cuando el mercado de alquiler de videos era un negocio fragmentado, con gran cantidad de locales de venta al por menor de tipo familiar. En este año comenzaron a surgir una gran cantidad de empresas basadas en Internet.
Hastings luego de pagar 40 dólares por el atraso en la entrega de una película, Apolo 13, comenzó a considerar formas alternativas para ofrecer un servicio de películas para los consumidores en sus hogares, que cumpliera de mejor manera con las expectativas de los clientes. Iniciando con empresas de alquiler de películas que empleaba el servicio postal en los Estados Unidos para entregar los DVD a sus suscriptores. En el año 2006 los clientes podían visitar el sitio web de Netflix para poder escoger un portafolio de más de 70.000 películas, a través de 55 millones de DVD´s. La página web de Netflix, incluía un motor de búsqueda que permitía a los clientes ubicar las películas por filtros como género, título, director, actor. Su estrategia de precios al principio era similar a las tiendas tradicionales de video.
Netflix es entretenimiento; diversión; originalidad; innovación y felicidad
El principal dolor de los compradores de Blackbuster, era tener que pagar altas multas por un producto que no estaban usando, para la empresa era un gran negocio pero para los clientes un gran dolor de cabeza. Para el año 2006 contaban con 5194 locales en los Estados Unidos. Cualquier película no devuelta al mismo local estaba sujeta a cobros de multas por atraso, representando en el año 2004 cerca de 600 millones de dólares (10% de sus ingresos). Los consumidores veían como normal este modelo de negocio, pero en su mente siempre quedaba el mal sabor de pagar por servicio " no pedido".
Contaban con 44 centros de distribución a lo largo de los Estados Unidos. El principal plan de suscripción ofrecía alquileres mensuales ilimitados, permitiéndole a los clientes tener hasta tres películas al mismo tiempo por u valor mensual de 17,99 dólares. Para finales del año 2006 lograron ventas superiores al millón de dólares ofreciendo cerca de 2500 títulos diferentes por tienda.
Contenidos Netflix
Su modelo de negocio basado en suscriptores se lanza en 1999. Netflix estrena un servicio de suscripción que ofrece alquiler ilimitado de DVD por un bajo precio mensual.En el año 2000, una de las novedades más importantes de esta compañía fue la incorporación del sistema de calificación y recomendación de sus usuarios, que servía de referente de consumo para otros. De hecho, esta modalidad todavía se mantiene y se perfecciona cada día, a través de un área que se encarga exclusivamente del conocimiento y comportamiento del usuario y que es muy coherente con las nuevas reconfiguraciones de las audiencias, que se caracterizan “por la personalización de los contenidos.
Netflix sale a bolsa en 2002 con un recuento de membresía de 600.000 en los EE. UU., Netflix hace su oferta pública inicial (en el Nasdaq, bajo el símbolo “NFLX”). Las acciones se ofrecen inicialmente a $ 15 la acción, con una oferta inicial de 5.500.000 acciones. La compañía cierra el año con alrededor de 857.000 cuentas de Netflix registradas. Desde entonces, Netflix ha sido consistentemente una de las acciones con mejor desempeño en el S&P 500 .
La empresa celebra 1 millón de cuentas en 2003 Este año, Netflix alcanza un nuevo récord en número de miembros, con más de 1 millón . La compañía también emite una patente con la Oficina de Patentes y Marcas de Estados Unidos para su servicio de alquiler de suscripción, con algunas otras extensiones.
La transmisión de video se introdujo en 2007: Netflix introdujo un servicio de transmisión, llamado “Ver ahora”, que permite a los miembros ver instantáneamente programas de televisión y películas en sus computadoras personales. Este fue un gran cambio en el modelo comercial de la empresa. Inicialmente, el servicio se lanzó con solo 1,000 títulos y solo funcionaba en PC e Internet Explorer. También ofreció un límite en la cantidad de horas de transmisión gratuita (con un máximo de 18 horas gratuitas al mes), según el plan de suscripción de los usuarios. Netflix también tuvo cuidado de decir que sentían que los DVD estarían disponibles durante mucho tiempo. A pesar de estas limitaciones, pronto quedó claro que el streaming era el futuro del entretenimiento. A fines de 2007, Netflix tenía 7.5 millones de suscriptores registrados, casi un 20% más que el año anterior.
Netflix primero se consolidó como un distribuidor de contenidos de terceros y, desde el año 2013, como productor de contenidos propios, lo que ha revolucionado la industria del cine y la televisión, incorporando internet y las nuevas pantallas; Smart tv, tablets y celulares como la primera ventana o plataforma de exhibición, lo que ha generado una ruptura total en el negocio tradicional en la industria del cine.
Ubicada en el sector del entretenimiento, Netflix se encarga de exhibir producciones de terceros y, desde el año 2013, de distribuir y producir contenidos audiovisuales propios como series, películas y documentales. Por situarse en internet como la principal plataforma de distribución de sus servicios y contenidos es considerada una empresa OTT (Over the top o encima de la nube), lo que le ha posibilitado también una importante expansión internacional e incorporar innovaciones en la prestación de su servicio de video online. En este mismo año se estrena en la plataforma su primera serie de producción propia, House of cards, y dos años después hace lo propio en formato película con Beast of no Nation, estrenada en este caso de forma simultánea en la plataforma y en el circuito habitual de cines.
Es así como Netflix desafía este esquema tradicional de distribución y apuesta en el año 2013 por el lanzamiento de la primera serie para una plataforma web de alta calidad y presupuesto: House of Cards, y en el año 2015 lanza su primera película original, Beast of no Nation, estrenada simultáneamente en salas de cine y en su plataforma online. Esas dos producciones de Netflix se consideran entonces dos grandes hitos que marcan un nuevo rumbo y nuevos retos para las industrias del cine y la televisión en el mundo.
La propuesta de valor
Las principales características el servicio son su ubicuidad y autonomía del cliente, el consumidor elige qué quiere ver, cuándo, dónde y cómo. Además, los clientes pueden reproducir, pausar y ver el contenido sin publicidad, un modelo de monetización completamente opuesto a la televisión tradicional, que se financia a través de la publicidad de las marcas de los anunciantes.
Contenidos: La variedad de contenidos es el centro de las propuesta de valor con documentales, películas, series de televisión de terceros, contenidos locales y regionales y series propias son las alternativas que se distribuyen a través de su sistema streaming en la modalidad SVOD (Subscription video on demand), en donde los clientes deben pagar una tarifa plana que va de 7,99 dólares por calidad normal y una pantalla; 9,99 dólares por HD 2 pantallas; u 11,99 por calidad UHD y cuatro pantallas.
Netflix ha tomado como estrategia un conjunto de beneficios para los clientes:
Mejorar la experiencia de streaming de sus usuarios a través de una amplia oferta de contenido de series y películas, vía mayores licencias y desarrollo de producciones propias
- Netflix mejora continuamente el servicio que brinda mejorando sus interfaces, planes, promociones
- Extender los servicios de streaming a la mayor cantidad de dispositivos posibles
- Permitir que los usuarios puedan utilizar el servicio de Netflix fuera del país de origen
- Liberar las restricciones de salida a los suscriptores
- Ofrecer a sus clientes la posibilidad de tener más de un suscriptor por usuario
- Otorgar un mes gratis para nuevos suscriptores
- Ofrecer un centro de ayuda y soporte para sus clientes , vía web o acceso remoto
Posicionamiento y comunicación
Netflix busca ser el mejor servicio de distribución global de entretenimiento, a través de contenido original y licenciado. Netflix es una de las marcas que mayor notoriedad global ha adquirido en los últimos años a raíz de su política estratégica, volumen de negocio, política de comunicación, y oferta de contenidos. Netflix logra hacer realidad su principal promesa de marca a través de una plataforma online donde el consumidor tiene la posibilidad de acceder vía streaming a los mejores contenidos del mercado.
Contenidos de propia creación que generan engagement con los usuarios y facilitan establecer relaciones duraderas. Contenidos que ofrezcan experiencias y que reflejan la personalidad de la Marc Una Marca innovadora que siempre quiere ir un paso por delante de la competencia , ofreciendo a sus clientes la posibilidad de vivir y crear sus propias experiencias dentro de la plataforma.
La promesa de la marca se revela de la siguiente frase:
Conectamos a la gente con historias para amar.
La agencia de branding Gretel establece como global brand claim el: «See what’s next». En torno a esta frase se filtra de forma implícita la oportunidad que se le ofrece al usuario de descubrir permanentemente nuevas historias a través de la gran oferta de contenidos de muy alta calidad de que dispone la marca, creando engagement gracias la generación de experiencias únicas con sus usuarios.
La estrategia de comunicación se implementa a través del desarrollo de un plan de comunicaciones integradas de marketing donde destaca el trabajo eficiente de inteligencia basado en el uso de big data, el feedback de los usuaris a través de redes sociales, el relato uniforme y coherente a través del trabajo de storytelling, y el branded content donde los contenidos propios retroalimentan las promociones de la marca.
La marca desarrolla una inversión en marketing centrada en fijar su posición global, regional y local adaptándose a los mercados locales con campañas publicitarias y acciones de comunicación concretas que buscan el impacto y la viralización, donde los contenidos de la plataforma son los principales protagonistas. El uso que hace Netflix de las redes sociales es muy activo y dinámico, cercano con el usuario, utilizando un tono desenfadado donde el humor conecta de forma potente con su target a través de la activación de conversaciones cercanas y personalizadas con sus usuarios.
La principal fortaleza en las comunicaciones integradas de marca dentro del caso de Netflix es el marketing de contenidos, y el contenido brandeado. Se utilizan los contenidos que ofrece la plataforma en todo tipo de acciones de comunicación no intrusivas con el objetivo de conectar de forma relevante con su grupo objetivo. De esta manera se logra afianzar el reconocimiento e imagen de su marca , igualmente logra activar la promesa de una experiencia única y memorable.
Describiendo su gran espíritu innovador, atrevido e inconformista en el sector. Siempre busca nuevas vías para mejorar la satisfacción y engagement con sus usuarios. Tiene como propósito enganchar con las historias mediante la curiosidad y la expectativa: ¿Qué pasará a continuación, en el próximo capítulo, en la próxima temporada…? ¿Qué será lo próximo que nos traiga Netflix?
Una Marca que se expresa tal como es en todos sus puntos de contacto y de relacionamiento con sus clientes.
Netflix Branding: Motion from Gretel on Vimeo.
Conocer a sus clientes
Netflix entiende que el cliente se sitúa en el centro de las acciones de la marca con el fin de satisfacer sus principales necesidades, de entretenimiento, de socialización y de uso de su tiempo libre.
La idea básica de valor de Netflix es dar al público lo que quiere. Saben que su éxito y permanencia dependen de la satisfacción de los clientes que contratan sus servicios. Utilizan algoritmos que analizan los hábitos de visionado y las actitudes de cada perfil registrado.
Estos algoritmos son capaces de analizar el tipo de contenido que prefiere ver cada televidente, el tiempo que emplean para verlo, las interrupciones súbitas (dejar de ver un programa por aburrimiento o cansancio)…
Toda esa información contribuye a decidir qué contenidos le gustan a cada uno de los usuarios, lo que es usado en las listas de recomendaciones.
A nivel de marketing de contenidos, estos datos ayudan a la empresa a conocer a a fondo sus clientes y saber a quién se están dirigiendo, lo cual es de gran utilidad a la hora de establecer novedades y campañas de publicidad.
El Big Data ha ayuda a Netflix a analizar sus clientes, el mercado y de esta manera poder seguir creciendo mejorando el servicio a sus suscriptores a través de contenido, personalización, usabilidad y personalidad. Con la gestión de información y datos de usuario, Netflix le apuesta por el desarrollo tecnológico con el fin de ofrecer un servicio totalmente adaptado y personalizado, llevando a la marca lo largo de su existencia a buscar la mejor forma de manejar los datos y recoger el feedback de sus usuarios. Este hecho ha sido determinante para disponer de una oferta totalmente microsegmentada y personalizada gracias a las inversiones en big data, hasta llegar al algoritmo con el que trabaja la marca en el que se incluye el adecuado uso de inteligencia artificial. Uno de los usos que le da Netflix a la inteligencia artificial es la producción de tráileres ‘personalizados’. Para esto, comparan grandes grupos de información y producen fragmentos de tres minutos, dirigidos a cada usuario. Cada vez que el usuario ingresa a Netflix y ve su serie favorita o película, el sistema recopila esa información y arroja un análisis que se utiliza ya sea para personificar la interfaz, editar tráileres o para entregarle sugerencias acordes con sus gustos e intereses.
Igualmente recoge datos tales como la frecuencia de reproducciones, la hora del día y la fecha en las que los televidentes ingresan a la plataforma, así como la ubicación. Los datos están anonimizados para no comprometer la privacidad del usuario, pero le permiten a la empresa identificar aspectos claves sobre formas grupales de consumo. Por ejemplo, que los usuarios de Netflix prefieren consumir series en maratones o que la audiencia consume más rápido las películas de un director o un actor. La toma de decisiones a través del uso de big data en Netflix garantiza la eficiencia de resultados en todos sus ámbitos como son la inversión en contenido externo, tipología temática de los contenidos, producciones propia de contenidos y el desarrollo de sus estrategias de marketing y publicidad.
Los contenidos
Netflix tiene muy claro que está en el negocio de contenidos, con amplia variedad y personalización de su oferta. Netflix no solo ofrece series y películas ajenas (cuyas licencias obtiene), cada vez tienen un mayor peso dentro de su oferta sus propias producciones . La estrategia de marketing de Netflix se basa en la calidad del contenido buscando lo que más interesa a sus usuarios. Hoy en día en el negocio del entretenimiento audiovisual el contenido es el rey, que permitan crear series y películas a la medida de sus usuarios. La marca canaliza su éxito a través de una apuesta estratégica por invertir en la compra y en la producción de contenidos de alta calidad que resulten de interés para sus clientes. Netflix inicia su negocio como distribuidor y con el tiempo pasa a convertirse en productor de sus propios contenidos, lo que le da un importante ventaja competitiva y un sello de calidad.
Contenido original
En el mes de julio del 2020 Netflix alcanzara la importante cantidad de 59 nuevas producciones originales estrenadas a la vez, lo que le pone al frente de la batalla frente a sus competidores.
La plataforma de contenidos audiovisuales conoce como pocas empresas los hábitos de sus usuarios, y puede determinar el capítulo y la escena en la que alguien desistió de ver una serie. Dirige grandes esfuerzos y considerables recursos a adaptar sus contenidos a la persona que los consume y a sus preferencias en materia de idioma y dispositivo.
Competencia de Netflix
Competencia
Los últimos dos años no han sido fáciles para Netflix. De tener el control del mercado, ha tenido que enfrentarse a múltiples competidores. Lo que además afectó la variedad de su catálogo original y obligándoles a retirar numerosos contenidos emblemáticos.
A la cancelación sistemática de las series de Marvel que Netflix coproducía, siguió la muy pública estrategia de HBOMax para quitarle Friends, que terminó por convertirse en un símbolo de la capacidad de las nuevos competidores para enfrentarse al fuerte poder y capacidad de Netflix.
Para Netlix, la llegada Disney Plus, HBO Max, Hulu, Apple TV Plus y Amazon Prime Video significó una batalla por conservar su posición dentro de la preferencia del público y su participación en el mercado. Además de asegurar que su catálogo, que hasta hace un par de años dependía de terceros, cada vez los contenidos propios y la autonomía es su contenido tomarán mayor relevancia.
Los expertos de la industria de la televisión predicen que Disney pasará por alto los canales de distribución, en los cuales se estrenan tradicionalmente sus contenidos películas y series, para publicar casi todo sus producciones en su nueva plataforma. "Tienen una gran ambición con Disney+, ya que por primera vez tendrán la oportunidad de conectar directamente con sus consumidores”. Disney con el poderío de su marca, sus personajes y sus contenidos conseguirá en el corto plazo una importante participación en el mercado.
Disney+ espera tener, para fines de 2024, entre 60 y 90 millones de suscriptores en el mundo, en comparación con los 158 millones que actualmente posee Netflix. La suscripción costará 6.99 dólares al mes, y tendrá el acceso exclusivo a los éxitos de La guerra de las galaxias, Marvel, Pixel y los estudios Disney. Para el año 2020 La empresa asignó 1.000 millones de dólares para la programación original. En 2018, Netflix desembolsó 12.000 millones, mientras que Amazon y Apple gastaron 6.000 millones.
Ver video para complementar el análisis de la competencia......
La barrera de los 182 millones de suscriptores de pago fue ampliamente superada en abril de 2020. Estos se distribuyen entre los más de 190 países en los que Netflix opera: para entendernos, es todo el mundo salvo China, Corea del Norte, Irán, Siria y la península de Crimea. Su récord de series y películas originales se produjo en 2016: nada menos que 126 estrenos a lo largo del año, lo cual equivale a uno cada dos o tres días. Es imposible dar un número total de Netflix Originals, ya que esa cifra no para de multiplicarse a cada semana.
Línea de Tiempo de Netflix
- 1997 Reed Hastings y Marc Randolph cofundaron Netflix para ofrecer alquiler de películas online como respuesta a los problemas de servicio de la competencia.
- 1998 Lanzamiento de netflix.com.
- 1999 Servicio de suscripción mensual que ofrece alquileres de DVD ilimitados como gran diferencial
- 2000 Sistema de recomendación de películas personalizado basado en la calificación de los miembros. Como estrategia de personalización
- 2002 Oferta pública en bolsa.
- 2005 Suscriptores suman 4,2 millones.
- 2007 Los miembros pueden ver programas de TV y películas de forma instantánea en sus computadoras personales. Comienza la era del streaming.
- 2008 Transmisión vía Xbox 360, reproductores de discos Blu-ray, y decodificadores.
- 2009 Transmisión vía PS3, TV conectadas a internet.
- 2010 Disponible en Apple iPad, iPhone y iPod Touch, Nintendo Wii y otros dispositivos conectados a Internet. Netflix lanza el servicio en Canadá. Comienza la expansión global
- 2011 Servicio en Latinoamérica y el Caribe.
- 2012 Disponible en Europa, incluido el Reino Unido, Irlanda y los países nórdicos. Netflix gana el primer premio Primetime Emmy en Ingeniería. La competencia por la calidad de los contenidos.
- 2013 Países Bajos. Netflix recibe 31 nominaciones a los premios Primetime Emmy, incluidas la mejor serie dramática, la mejor serie cómica y el mejor documental o especial de no ficción por “House of Cards”, “Orange is the New Black” y “The Square”, respectivamente. “House of Cards” ganó tres premios Primetime Emmy. Netflix fue la primera cadena de televisión por internet nominada a un premio Primetime Emmy.
- 2014 Servicio en seis países nuevos en Europa (Austria, Bélgica, Francia, Alemania, Luxemburgo y Suiza). Netflix ganó 7 premios Emmy creativos por “House of Cards” y “Orange is the New Black”. Suma más 50 millones de suscriptores.
- Para conocer la historia de netflix del 2015 al 2020, siga leyendo a través este link
Lecturas complementarias para responder las preguntas del caso
El secreto del éxito de Netflix: 5 lecciones de Branding
La inteligencia artificial se toma a Hollywood
La fascinante historia de Netflix
Preguntas del caso
- Qué oportunidades del entorno de marketing encontró Netflix, para desarrollar su modelo de negocio.
- Cuál es la propuesta de valor de Netflix
- Como cambio Netflix las reglas de juego del mercado
- Cómo Netflix genera relaciones perdurables con los clientes
- Cuál es la estrategia de segmentación y targeting de Netflix
- Cómo funciona la estrategia de precio y cómo la convierten en parte de su propuesta de valor
- Cómo utiliza Netflix el BIG DATA y la inteligencia artificial para segmentar y fidelizar a sus clientes
- Cómo es el proceso de conocimiento de clientes de Netflix
- Cómo será el entorno competitivo en los próximos años
- Cuál es la estrategia de comunicación de Netflix, cómo logra fortalecer el posicionamiento de sus productos y de su marca
- Cuáles han sido los factores claves de éxito
- Cuál es el el panorama competitivo de Netflix vs Disney, cuales son las ventajas de Disney desde el punto competitivo
- Cuáles recomendaciones estratégica daría usted a Netflix, de cara al futuro y así poder sostener sus posición de liderazgo
Referencias
Netflix, estrategia y gestión de marca en torno a la relevancia de los contenidos, Santiago Mayorga Escalada
Universidad Europea Miguel de Cervantes 2019.
Disney+: la nueva competencia de Netflix. DW. 2019
Brandfluence: El secreto del éxito de Netflix: 5 lecciones de Branding
La inteligencia artificial se toma a Hollywood; Periódico El Tiempo
La fascinante historia de Netflix, https://techronga.com/
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