| TEMA 1 DERECHO LABORAL |
| TEMA 2 CONTRATO DE TRABAJO |
| TEMA 3 MODALIDADES DE CONTRATO DE TRABAJO |
| TEMA 4 JORNADA LABORAL |
| TEMA 5 RETRIBUCIONES Y SALARIO |
| TEMA 6 MODIFICACIÓN, SUSPENSIÓN Y EXTINCIÓN CT |
| TEMA 7 PARTICIPACIÓN |
| TEMA 8 SEGURIDAD SOCIAL |
| TEMA 9 SEGURIDAD SOCIAL REGÍMENES |
| TEMA 10 SEGURIDAD SOCIAL TRÁMIITES Y COTIZACIÓN |
| TEMA 11 SEGURIDAD SOCIAL PRESTACIONES |
| TEMA 12 DIRECCIÓN EMPRESARIAL |
| TEMA 13 DIRECCIÓN EMPRESARIAL: LIDERAZGO |
| TEMA 14 DIRECCIÓN EMPRESARIAL : MOTIVACIÓN |
| TEMA 15 DIRECCIÓN EMPRESRARIAL: TRABAJO EN EQUIPO |
| TEMA 16 DIRECCIÓN EMPRESARIAL: ORGANIZACIÓN |
| TEMA 17 DIRECCIÓN EMPRESARIAL : COMUNICACIÓN |
| TEMA 18 DIRECCIÓN EMPRESARIAL: NEGOCIACIÓN |
| TEMA 19 ORIENTACIÓN LABORAL |
| TEMA 20 SELECCIÓN DE PERSONAL |
| TEMA 21 PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES |
| TEMA 22 RIESGOS LABORALES |
| TEMA 23 SALUD LABORAL |
| TEMA 24 PRIMEROS AUXILIOS |
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COMUNICACIÓN |
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Por tanto, la Administración (dirección) supone realizar, conseguir llevar a la práctica, materializar aquello que se ha pensado y hacerlo a través de las personas, dando órdenes, influyendo, convenciendo. Detrás de cada idea tiene que haber personas que las pongan en acción. Hay que conseguir que aquello que se ha pensado suceda de verdad.
Por tanto, la administración en cualquier entidad exige una visión de conjunto de la misma y abarca diferentes tareas, entre las que destacan: la formulación de objetivos y planes (Planificación); la organización de puestos de trabajo, departamentos y niveles de la jerarquía (Organización); la motivación y liderazgo de los recursos humanos (Gestión de recursos humanos) y el control y el análisis del funcionamiento de la empresa y las decisiones sobre modificaciones y mejoras (Control).
Otro aspecto muy importante a tener en cuenta en la Administración de la empresa es la eficiencia y la eficacia. La eficiencia es la relación entre los resultados obtenidos y los recursos empleados. Se puede hablar de muchos tipos de eficiencia. El tipo de eficiencia más habitual es la que relaciona las cantidades de bienes y servicios obtenidos con el número de trabajadores.
Un administrador eficiente es el que instala nueva maquinaria, logrando que el número de unidades producidas por hora (output), aumente, mientras el número de trabajadores empleados sigue siendo el mismo (input).
Mientras la eficiencia significa hacer las cosas “bien”, la eficacia significa “conseguir lo que nos hemos propuesto”.
La mejor empresa es la que logra ser eficaz y eficiente, es decir, la que alcanza los objetivos establecidos utilizando sus recursos de forma óptima.
La mayor parte de los autores coincide en las funciones básicas: Planificar, Organizar y Controlar. Otros también incluyen: Dirección de Recursos Humanos y Liderazgo
Todas estas tareas se desarrollan tanto a nivel de alta dirección (Dirección estratégica), como a nivel de mandos intermedios (Dirección operativa).
Dentro del conjunto de personas (directivos) encargadas de desarrollar el proceso directivo se pueden establecer diversos niveles que forman una pirámide jerárquica en la que distinguimos:
- Alta dirección
Nivel más elevado. Integrada por el presidente y otros directivos clave que se ocupan de desarrollar los planes a largo plazo de la empresa. Toman decisiones a nivel tan elevado como la elaboración de nuevos productos, la compra de otras empresas o la realización de operaciones internacionales. Además, supervisan el funcionamiento general de la empresa.
- Dirección intermedia
Ejecutivos como los directores de fábrica o los jefes de divisiones, y en general mandos intermedios. Se ocupan de cuestiones más específicas que en el caso anterior. Son responsables de desarrollar planes y procedimientos detallados para llevar a la práctica los planes generales de la alta dirección. Por ejemplo, determinan el número de vendedores que ha de operar en un cierto territorio, seleccionar un equipo de producción o determinar cómo se ha de evaluar el trabajo de los empleados. Además, supervisa a la dirección operativa.
- Dirección operativa (o de supervisión, o de primera línea)
Aquellos que son responsables directamente de asignar trabajadores a trabajos específicos y evaluar sus resultados diariamente, e incluso hora a hora (jefes de equipo, supervisores). Se encarga de poner en acción los planes desarrollados por los directivos intermedios y se encuentra en contacto directo con los trabajadores.
- En cualquiera de los niveles, los ejecutivos han de poseer ciertas cualidades para tener éxito, como la facilidad para trabajar en equipo, la capacidad para diseñar y llevar a cabo planes a largo plazo, el valor de asumir riesgos, o el saber desarrollar y mantener buenas relaciones humanas.
En cualquier empresa existen diversos niveles de mando. Los directivos tienen diferentes maneras de ejercer la dirección de una empresa. Destacamos entre ellas.
3.1 Organización centralizada
Se da en empresas en las que la mayor parte de las decisiones se toman en el nivel más alto y desciende hacia abajo en forma de órdenes
3.2 Organización descentralizada
Tiene lugar en empresas en las que se delega más la capacidad de decisión y muchas decisiones se toman en niveles más bajos
Hay que tener en cuenta que la calidad de las decisiones depende de la información que se posea en el centro decisor.
- VENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACIÓN
- Acelera la rapidez de respuesta de la organización ante contingencias
- Libera de trabajo a los superiores
- Aumenta el compromiso de las personas con la organización
- Acumulación de conocimientos por las personas de la organización
- Bajos costes de comunicación
- INCONVENIENTES DE LA DESCENTRALIZACIÓN
- Costes debidos a la separación entre propiedad y dirección
- Menor uniformidad en las decisiones
3.3 Dirección por objetivos
Es un sistema de dirección que pretende sistematizar el funcionamiento de una empresa, de manera que todos sus componentes sigan siempre las mismas pautas de comportamiento. Así se consigue una uniformidad en la acción que permite prever fácilmente la reacción de los trabajadores ante un determinado problema..
Además, el sistema intenta garantizar que todos los elementos de la empresa persigan los objetivos que ha marcado la dirección,. Así, se intenta conseguir que las decisiones no se descontrolen y haya una buena coordinación entre los distintos departamentos y trabajadores.
Por último, la dirección por objetivos puede resultar motivadora para los trabajadores, al facilitar que cada uno de ellos tenga claro qué trabajo tiene que realizar y qué objetivos debe alcanzar.
La principal ventaja de la dirección por objetivos es que clarifica la organización, de modo que cada trabajador sabe cuál es su labor y cuáles son sus objetivos.
En cuanto a desventajas, el principal problema es que puede llevar a una burocratización en el desempeño de las funciones de los trabajadores. Otro problema es que pueden existir desavenencias entre los directivos a la hora de establecer los objetivos más adecuados para cada situación.
Fuente: https://www.losrecursoshumanos.com/dirigir-por-objetivos/
-
Concepto de planificación.
La planificación es un proceso racional de toma de decisiones, que incluye la selección de los cursos de acción que debe seguir una empresa y cada unidad de la misma. Planificar es decidir con antelación qué se desea conseguir, qué debe hacerse para lograrlo, cómo, dónde, quién y cuándo se hará. Por tanto, la planificación consiste en establecer un puente entre una situación actual y otra futura deseable.
La planificación comporta el establecimiento de objetivos, la decisión sobre las estrategias y las tareas necesarias para alcanzar esos objetivos. Es previa a las otras funciones de la dirección.
A continuación se expone una serie de aspectos relacionados con la función de planificación:
A Proceso de planificación.
- El proceso implica la realización de las siguiente fases:
- Análisis de las condiciones iniciales y reconocimiento de las oportunidades existentes.
Se debe conocer la situación tanto de la empresa por dentro como del entorno en que desarrolla su actividad. Las preguntas a responder serían las siguientes: ¿Qué elementos de la empresa (personas, cualidades, equipo) pueden dificultar el logro de los objetivos (debilidades), o ayudar a conseguirlos (fortalezas)?; ¿Qué factores de fuera de la empresa (económicos, tecnológicos, clientes, proveedores, competidores, entidades financieras, etc) podrían perjudicar a la empresa (amenazas), o podrían favorecerla (oportunidades)?.
Una de las técnicas que se emplea es el análisis DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades de una empresa).
- Selección de los objetivos del plan.
El directivo debe establecer unos objetivos que expresen sus deseos en cuestiones como cuota de mercado, rentabilidad, volumen de ventas, etc, para el horizonte temporal de la planificación.
- Establecimiento de supuestos o premisas.
Las premisas son suposiciones de hechos y comportamientos que se producirán a lo largo del periodo de planificación, porque planificar es en buena medida prever el futuro. Éste es desconocido, por lo que habrá que pronosticar la evolución de hechos y comportamientos de la manera más científica y razonada posible. Por ejemplo:
¿Cómo evolucionará la demanda futura que puede tener un producto o el tipo de interés al que se podrá obtener un préstamo en un banco?, ¿Qué cambios se esperan en las normas legales que afectan a la actividad de la empresa? ¿Cómo pueden cambiar las preferencias de los consumidores?, etc.
- Evaluación de las alternativas (diferentes planes)
Generalmente existen varias maneras diferentes (planes alternativos) de alcanzar un objetivo. Debe realizarse un estudio cuidadoso de las ventajas e inconvenientes de cada una de ellas. Ha de estudiarse los ingresos, los costes y los resultados esperados, la disponibilidad de recursos suficientes para llevarla a cabo, el tiempo que requerirá, etc.
- Selección de una alternativa: elegir la que sea más adecuada.
- Habrá que elegir la que se considere más adecuada respecto a la situación actual, los objetivos y los supuestos establecidos.
- Seguimiento del plan.
- Cuando el plan se lleva a la práctica, pueden darse circunstancias no previstas que impliquen la alteración de partes del plan, como por ejemplo la redefinición de los objetivos del plan.
-
B Elementos de los planes.
- Un plan es un medio o instrumento para conseguir los objetivos, es decir, un esquema que indica de qué manera pretende la empresa alcanzar los objetivos que ha establecido. En general, un plan consta de los siguientes elementos:
- Objetivos: constituyen el resultado final que se espera alcanzar con el plan. Como ejemplos de objetivos podemos citar la obtención de beneficios, el crecimiento de la empresa a través del aumento del volumen de ventas y de la cuota de mercado, la eficiencia, el valor de las acciones de la empresa, el servicio al cliente, etc.
Unos objetivos bien definidos permiten a los directivos establecer prioridades, disponer de unos estándares con los que luego poder comparar los resultados efectivamente obtenidos, y unificar los esfuerzos en torno a esos objetivos. Los estándares son mediciones realizadas a priori de los resultados que se esperan obtener. Para ser eficaces los objetivos deben cumplir varios requisitos:
- Ser establecidos en términos específicos y cuantificables y estar referidos a un período de tiempo.
- Suponer un reto, pero ser realistas, o sea, que sean alcanzables.
- Estar muy apoyados por los superiores
- Ser capaces de generar entusiasmo en los subordinados
- Ser puestos por escrito y comunicarlos a todos los subordinados involucrados en su consecución
Existen objetivos de distinto nivel que entre sí forman una red que abarca a toda la empresa; los de mayor rango son más generales que los correspondientes a unidades de la empresa, estos últimos concretan y desglosan los primeros.
- Políticas: son enunciados genéricos que guían las decisiones que toman los directivos, es decir, las líneas generales que orientan su pensamiento y sus acciones. Consecuentemente, las personas, al aplicarlas, ejercerán algún grado de discrecionalidad. Las políticas abarcan todas las áreas funcionales. Por ejemplo, una política de marketing sería “productos de gran calidad y elevado precio”. Una política como ésta mantenida durante un período de tiempo suficiente llega a crear una cierta imagen de la empresa y de sus productos muy diferente de la que puede llegar a tener otra empresa que sigue la política de "productos de calidad suficiente y precios tan bajos como sea posible”.
Una política de personal sería “cuando se produzcan vacantes en la empresa, se cubrirán preferentemente con empleados de la empresa”.
"No endeudarse más que cuando sea imprescindible o nos ofrezcan condiciones muy ventajosas"
- Procedimientos: son guías específicas de actuación. Están formados por un conjunto de pasos sucesivos que han de seguirse al realizar una actividad concreta, como por ejemplo, la contratación de personal, la adquisición de una maquinaria, la devolución de mercancías, la realización de inventarios.
- Reglas: son más estrictas que los procedimientos. Señalan lo que se debe y lo que no se debe hacer en situaciones o momentos muy definidos. Una regla no permite interpretarla. Dice de forma imperativa la manera de actuar cuando se dé una determinada circunstancia.
Presupuestos: son la cuantificación de los planes, es decir, la expresión en términos numéricos de planes literarios: ingresos, gastos y resultados (beneficios o pérdidas) previstos, coste del personal, horas de funcionamiento de las máquinas, unidades de producto, etc. Lo que convierte a los planes en presupuestos es que éstos se expresan en cifras.
-
C) Tipos de planificación: planificación estratégica y planificación táctica.
Planificación estratégica: Consiste en la elaboración de planes que afectan a toda la empresa, contiene objetivos generales que sirven de orientación para toda la organización, tratan de situar a la empresa en el entorno en las mejores condiciones posibles, son por lo general a largo plazo y con un reducido nivel de concreción.
Planificación táctica u operacional: Una vez fijados los objetivos que quiere conseguir la empresa, ésta ha de poner los medios para su logro. Los planes operacionales, pues, son aquellos que especifican los detalles sobre cómo se deben lograr los objetivos generales. Descompone los objetivos generales en objetivos más específicos y desarrolla programas y procedimientos de trabajo a corto plazo. Los planes a corto plazo deben contribuir a la consecución de los planes a largo plazo. Esto requiere coherencia entre ellos y por tanto, coordinación.
Organizar es dividir el trabajo entre las personas y los grupos y coordinar sus actividades.
Mediante la función de organización se determinan las tareas, quién debe realizarlas, cómo deben agruparse, quién ha de responder ante quién y dónde se tomarán las decisiones. Implica identificar y asignar todas las clases de tareas que han de ejecutarse para el logro de los propósitos de la empresa.
- Objetivos principales.
- Suministrar una estructura que permita definir las funciones de los puestos de trabajo, describirlos y determinar las relaciones entre ellos.
- Establecer las líneas de autoridad y responsabilidad.
- Crear canales de comunicación, que permitan orientar la actividad y recoger la información que se genera.
Siguiendo con nuestro ejemplo de LA CUERDA FLOJA S.L., la alta dirección de dicha empresa asigna las tareas de producción de guantes al Sr. Valle y al Sr. Pino, al área de personal la tarea de contratar dos nuevos trabajadores que cuenten con experiencia en la confección de material deportivo y al área de aprovisionamiento la tarea de elegir un proveedor adecuado en precio y calidad entre las diferentes empresas que pueden suministrar un producto químico necesario para producir los guantes.
Gestionar consiste esencialmente en hacer que las personas de la organización cumplan sus funciones y obligaciones para alcanzar los objetivos deseados, es decir, que cumplan, de la manera prevista, con las tareas que se les ha encomendado y con las responsabilidades que se les ha asignado.
La función directiva incide sobre el comportamiento humano y tiene un marcado carácter interpersonal, ya que opera con variables esencialmente psicológicas, en el manejo de personas y de grupos. La función de dirección se ejerce a través de las subfunciones específicas de motivación, liderazgo y comunicación.
La motivación es muy importante en la función de gestión. Para que las personas hagan lo que se espera de ellas es preciso que se encuentren motivadas para ello.
Así mismo, para realizar esta función es necesario el liderazgo, es decir, el ejercicio de la influencia y del poder. En casi todos los grupos sociales hay líderes. Realizan una función de armonización de intereses e ideas sin la cual el grupo quedaría sin rumbo fijo y sin sentido (a la deriva). Los líderes eficaces dan forma y objetivos al grupo. Con el liderazgo se consigue que las personas se identifiquen con unos objetivos del grupo y actúen par conseguirlos.
La comunicación, imprescindible en la empresa, es el proceso mediante el cual las personas que desarrollan su labor en la organización se transmiten información recíprocamente e interpretan su significado. De manera que sin la información adecuada, la probabilidad de que los departamentos o lo empleados desarrollen su labor incorrectamente se incrementa de forma considerable.
Siguiendo con nuestro ejemplo de LA CUERDA FLOJA S.L., el S. Valle se ocupará concretamente del proceso de revestimiento de la base textil del guante con el producto químico resistente a la abrasión mencionado antes, mientras que el Sr. Pino se encargará de los patrones y de la confección. Los dos estarán ayudados por cada uno de los trabajadores que se van a contratar.
La responsabilidad de todo el proceso corresponde, por su experiencia en la empresa y su conocimiento de los requisitos del nuevo deporte, a la Sra. Rocío del Monte.
- Definición
Es el proceso de vigilar las actividades para comprobar el grado de cumplimiento de los objetivos propuestos, analizar las posibles desviaciones, comprender sus causas y proponer medidas correctoras.
- La importancia de esta función directiva es hacer un seguimiento constante para ver si los objetivos de la organización se están cumpliendo. En caso de que éstos no se estuvieran consiguiendo, al efectuar el control se detecta el fallo, se analizan las causas y se procede a dar soluciones.
También el control juega un papel muy importante en la motivación. La información a un trabajador sobre el buen desarrollo de su actividad es motivo de satisfacción y refuerza al trabajador para que actúe de igual manera en lo sucesivo.
Tipos de control. Ejemplos
- Preventivo (Antecedentes)
Normas u procedimientos de la ISO para garantizar la calidad.
- Constante (Apenas ven errores en los trabajadores los corrigen)
Operarios de la cadena
- Correctivo (habitual después del problema)
Inspección de la calidad
A continuación se exponen una serie de aspectos relacionados con la función de control:
-
A Fases del proceso de control.
- Primero: se han de fijar unos valores estándares relativos a un período de tiempo, es decir, valores que se consideran alcanzables y que miden a priori los resultados que se esperan obtener del desempeño de una actividad, de una tarea, etc. A un vendedor se le puede marcar que un buen desempeño de su tarea será conseguir vender tres coches a la semana. Al operario en la sección de fabricación, hacer diez piezas al día, etc. De esta manera, tendremos indicadores cuantificados de lo que pretendemos medir y es fácil comprobar si se ha conseguido lo que se estableció a priori.
- Segundo: medir los resultados reales o efectivamente obtenidos del período. Para ello, existen una gran variedad de procedimientos, que van desde el simple “vistazo de vez en cuando” a los más sofisticados procedimientos informatizados.
- Tercero: comparar los resultados reales con los estándares fijados o resultados esperados.
- Cuarto: determinar las razones de las diferencias, si existen. Cuando las diferencias son positivas respecto a lo previsto, es posible suponer que todo va bien. Si son negativas y superan los límites admisibles, hay que preguntarse por las razones de estas diferencias. En algunos casos las diferencias se deben a casos fortuitos y hechos poco frecuentes. Las ventas de un agente pueden ser escasas en una semana porque estuvo enfermo y trabajó tres días menos de lo previsto. Pero, si las diferencias persisten, es necesario corregirlas.
- Quinto: tomar las medidas oportunas. Si el operario sólo consiguió hacer ocho piezas de las diez que se le marcaron, hemos de analizar el por qué de esta situación. Su rendimiento puede haber sido bajo por una capacitación deficiente, por falta de motivación, o sea, por causas propias del trabajador; o puede ser que el indicador fijado sea muy alto, imposible de conseguir.
Las acciones a emprender para solucionar esta diferencia o desviación serían distintas. Cuando la diferencia o desviación es consecuencia de las actuaciones del trabajador, habría que capacitarlo con cursos o programas de formación o incentivarlo de alguna manera. Cuando es debido a que se ha fijado un valor estándar excesivo, habría que bajarlo.
-
B Principales herramientas de control.
- Estadísticas, el análisis estadístico de los valores que se han obtenido en el pasado permitirá evaluar los que se obtienen en el presente, y aproximar con más fiabilidad los valores que se esperan en el futuro. De esta forma será más fácil fijar estándares.
- Presupuestos, como dijimos anteriormente, son la cuantificación de los planes, o sea, planes numéricos que sirven para asignar recursos a actividades específicas. Se utilizan para controlar las actividades porque proporcionan valores estándares (indicadores) con los que poder comparar los datos reales. Hay diferentes tipos de presupuestos: de ingresos, gastos y resultados; de tesorería; de inversiones de capital, etc.
-
C Inconvenientes del control.
- Tiene un coste, que es el importe destinado a los departamentos dedicados a esta actividad (por ejemplo, el departamento de control de calidad,) más el valor de las numerosas horas que los directivos le dedican.
- Peligro de que resulte represivo. Algunos directivos presionan tanto a los empleados tratando de controlar su comportamiento, que el control llega a ser represivo, frustrante y generador de ansiedad y tensión.
- Peligro de falseamiento de la información. Para que los datos les resulten más favorables, empleados y directivos pueden llegar a manipular los datos, con lo cual el resultado final del control puede ser que se elaboren informes falsos y que no se tenga confianza en la información.
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ACTIVIDAD 1
Esto es lo que cobran los directivos del Ibex 35 más ricos de España
Las retribuciones de los directivos del Ibex 35 dependen en gran medida de cómo haya sido el año fiscal. Y 2020 fue un mal año. Aunque quizás no para todos.
23 NOVIEMBRE 2021
El pasado ejercicio, el del 2020, en conjunto, sus ventas anuales fueron de 367.172 millones, un 18% menos que en 2019. Teniendo en cuenta que las retribuciones de sus directivos dependen —en gran medida— de cómo ha ido el año fiscal, cabría pensar que se trató de un mal año. Sin embargo, las cifras indican que no para todos.
En la lista FORBES José Manuel Entrecanales, presidente de Acciona, se embolsó 35,3 millones de euros, y Juan Ignacio Entrecanales, vicepresidente de la misma sociedad, otros 20 millones de euros.
En concreto, José Manuel Entrecanales percibió una retribución de 35,3 millones brutos, tras formalizarse el pago del plan de incentivos a largo plazo acumulado entre los años 2014 y 2019. Sin tener en cuenta estos incentivos, el presidente de Acciona ganó 5,08 millones el año pasado, en comparación a los 4,36 millones de 2019, lo que supone un 16,5% más. Por su parte, Juan Ignacio Entrecanales, percibió 19,4 millones de euros, contando con el citado plan de incentivos. Si se excluyen estos ingresos, la retribución sería de 1,32 millones, frente a los 1,65 millones del ejercicio anterior, un 20% menos.
El presidente de Iberdrola, Ignacio Sánchez-Galán, se sitúa en la tercera posición de la clasificación, con 12,2 millones de euros, casi dos millones más que en 2019, cuando recibió un sueldo de 10,43 millones. En cuarto y quinto puesto aparecen Ana Botín, presidenta de Santander y persona más rica de Cantabria (con un patrimonio de 220 M€, según la lista FORBES de la riqueza por CC AA), que percibió una remuneración total de 6,81 millones de euros en 2020, un 31,5% menos que en el ejercicio anterior cuando recibió 9,95 millones; y Florentino Pérez, que cobró como presidente de ACS 6,33 millones, un 7,2% menos que un año antes cuando se embolsó 6,8 millones.
La segunda mitad del Top 10 se conforma así. En el sexto lugar, José Antonio Álvarez, CEO de la entidad financiera presidida por Botín, obtuvo 6,02 millones de euros, en comparación a los 8,27 millones de 2019. Le sigue el primer y único nombre de Inditex que hay en esta lista (y no es Amancio Ortega ni ninguna de sus dos hijas): Pablo Isla, presidente de Inditex, en el séptimo puesto con una remuneración de 5,89 millones (frente a 6,21 millones de 2019); José María Álvarez-Pallete, presidente de Telefónica, con 5,19 millones (5,54 millones en 2019); Rafael del Pino, presidente de Ferrovial, con 4,87 millones (4,41 millones en 2019); y Francisco Reynés, presidente ejecutivo de Naturgy, con 4,55 millones (4,95 millones en 2019).
Esta es la lista completa de las retribuciones de los directivos del Ibex 35
Nº |
NOMBRE |
CARGO |
EMPRESA |
RETRIBUCIÓN 2020 M€ |
RETRIBUCIÓN 2019 M€ |
1 |
José Manuel Entrecanales |
Presidente ejecutivo |
Acciona |
35,50 M€ |
4,36 M€ |
2 |
Juan Ignacio Entrecanales |
Vicepesidente |
Acciona |
19,47 M€ |
1,6 M€ |
3 |
Ignacio Sánchez Galán |
Presidente |
Iberdrola |
12,2 M€ |
10,43 M€ |
4 |
Ana Botín |
Presidenta |
Santander |
6,82 M€ |
9,95 M€ |
5 |
Florentino Pérez |
Presidente |
ACS |
6,33 M€ |
8,27 M€ |
6 |
José Antonio Álvarez |
CEO |
Santander |
6,02 M€ |
8,27 M€ |
7 |
Pablo Isla |
Presidente |
Inditex |
5,89 M€ |
5,54 M€ |
8 |
José María Álvarez-Pallete |
Presidente |
Telefónica |
5,19 M€ |
5,54 M€ |
9 |
Rafael del Pino |
Presidente |
Ferrovial |
4,87 M€ |
4,41 M€ |
10 |
Francisco Reynés |
Presidente ejecutivo |
Nnaturgy |
4,55 M€ |
4,95 M€ |
11 |
Marcelino Fernándezz Verdes |
CEO |
ACS |
4,54 M€ |
18,7 M€ |
12 |
Ismael Clemente |
CEO |
Merlin Properties |
4,52 M€ |
8,71 M€ |
13 |
Tobías Martínez |
CEO |
Cellnex |
4,37 M€ |
5,47 M€ |
14 |
Carlos Torres Vila |
Presidente |
BBVA |
4,09 M€ |
7,28 M€ |
15 |
Ángel Vilá Boix |
CEO |
Telefónica |
3,87 M€ |
4,09 M€ |
16 |
José María Fernández Sousa-Faro |
Presidente ejecutivo |
PharmaMar |
3,72 M€ |
1,73 M€ |
17 |
Josu Jon Imaz |
CEO |
Repsol |
3,69 M€ |
3,88 M€ |
18 |
Luis Maroto |
CEO |
Amadeus |
3,66 M€ |
5,28 M€ |
19 |
Jesús María Herrera Barandiaran |
CEO |
CIE Automotive |
3,62 M€ |
3,92 M€ |
20 |
Fernando Abril-Martorell |
Presidente ejecutivo |
Indra |
3,6 M€ |
2,29 M€ |
21 |
Onur Genç |
CEO |
BBVA |
3,43 M€ |
6,19 M€ |
22 |
Markus Tacke |
CEO |
Siemens Gamesa (hasta junio de 2020) |
3,21 M€ |
1,33 M€ |
23 |
Gonzalo Cortázar |
CEO |
CaixaBank |
2,83 M€ |
3,76 M€ |
24 |
José Bogas |
CEO |
Endesa |
2,81 M€ |
2,6 M€ |
25 |
Antonio Brufau |
Presidente |
Repsol |
2,79 M€ |
2,92 M€ |
26 |
Carlos Crespo |
CEO |
Inditex |
2,78 M€ |
1,29 M€ |
27 |
Pere Viñolas |
CEO |
Colonial |
2,41 M€ |
3 M€ |
28 |
Lakshmi N. Mittal |
Presidente ejecutivo |
eArcelorMittal |
2,37 M€ |
5,5 M€ |
29 |
Antonio Huertas |
Presidente |
Mapfre |
2,28 M€ |
2,62 M€ |
30 |
Antonio Llardén |
Presidente |
Enagás |
2,18 M€ |
3,49 M€ |
31 |
Juan José Brugera |
Presidente |
Colonial |
2,01 M€ |
1,81 M€ |
32 |
Josep Oliu |
Presidente |
Sabadell |
1,99 M€ |
3,09 M€ |
33 |
Ignacio Madridejos |
CEO |
Ferrovial |
1,88 M€ |
1,13 M€ |
34 |
Peter Guenter |
CEO |
Almirall |
1,78 M€ |
1,78 M€ |
35 |
Bernardo Velázquez Herreros |
Acerinox |
1,53 M€ |
1,66 M€ |
|
36 |
Raimon Grifols Roura |
coCEO |
Grifols |
1,51 M€ |
1,28 M€ |
37 |
Jaime Guardiola |
CEO |
Sabadell |
1,46 M€ |
2,41 M€ |
38 |
Jordi Gual |
Presidente |
CaixaBank |
1,38 M€ |
1,38 M€ |
39 |
Victor Grifols Deu |
Coconsejero delegado |
Grifols |
1,36 M€ |
1,21 M€ |
40 |
José Domingo Ampuero y Osma |
Presidente |
Viscofan |
1,26 M€ |
1,03 M€ |
41 |
María Dolores Dancausa |
CEO |
Bankinter |
1,23 M€ |
1,41 M€ |
42 |
Antonio María Pradera Jauregui |
Presidente |
CIE Automotive |
1,21 M€ |
1,21 M€ |
43 |
Marcelino Oreja |
CEO |
Enagás |
1,09 M€ |
1,65 M€ |
44 |
José Manuel Inchausti |
CEO |
Mapfre |
1,06 M€ |
1,37 M€ |
45 |
Willie Walsh |
CEO |
IAG (hasta septiembre de 2020) |
1 M€ |
2,56 M€ |
46 |
Pedro Guerrero |
Presidente |
Bankinter |
0,97 M€ |
0,96 M€ |
47 |
Victor Grifols Roura |
Presiente |
Grifols |
0,97 M€ |
1,5 M€ |
48 |
José Antonio Canales García |
CEO |
Viscofan |
0,95 M€ |
0,79 M€ |
49 |
Roberto García Merino |
CEO |
Red Eléctrica |
0,86 M€ |
0,54 M€ |
50 |
Andreas Nauen |
CEO |
Siemens Gamesa (desde junio de 2020) |
0,78 M€ |
– |
51 |
Gabriel Escarrer |
CEO |
Meliá |
0,72 M€ |
2,5 M€ |
52 |
Antonio Vázquez |
Presidente |
IAG |
0,55 M€ |
0,65 M€ |
53 |
José Ignacio Goirigolzzarri |
Presidente |
Bankia |
0,5 M€ |
0,61 M€ |
54 |
José Sevilla |
CEO |
Bankia |
0,5 M€ |
0,61 M€ |
55 |
Luis Gallego |
CEO |
IAG (desde septiembre de 2020) |
0,47 M€ |
– |
56 |
Beatriz Corredor |
Presidenta |
Red Eléctrica (desde febrero de 2020) |
0,46 M€ |
– |
57 |
Jorge Gallardo Ballart |
Presidente |
Almirall |
0,35 M€ |
0,35 M€ |
58 |
Miguel Ángel López |
Presidente |
Siemens Gamesa |
0,3 M€ |
0,24 M€ |
59 |
José Antonio Tazón García |
Presidente |
Amadeus |
0,27 M€ |
0,31 M€ |
60 |
Franco Bernabé |
Presidente |
Cellnex |
0,25 M€ |
0,15 M€ |
61 |
Rafae Miranda Robredo |
Presidente |
Acerinox |
0,21 M€ |
0,15 M€ |
62 |
Maurici Lucena |
Presidente y CEO |
Aena |
0,17 M€ |
0,17 M€ |
63 |
Enrique Díaz-Tejeiro |
Presidente |
Solaria |
0,15 M€ |
0,15 M€ |
64 |
Gabriel Escarrer Juliá |
Presidente |
Meliá |
0,05 M€ |
0,05 M€ |
65 |
Arturo Díaz-Tejeiro |
CEO |
Solaria |
0,04 M€ |
0,08 M€ |
Fuente: https://forbes.es/forbes-ricos/126480/esto-es-lo-que-cobran-los-directivos-del-ibex-35-mas-ricos-de-espana/
1 ¿Qué es el IBEX 35?
2 ¿De qué dependen las retribuciones de los directivos?
3 ¿Quiénes son los 10 directivos mejor pagados?
4 ¿En qué empresa se sitúan?
ACTIVIDAD 4
Los retos más urgentes de Marta Ortega 26 MAR 2022
El 1 de abril llega a la presidencia de Inditex y deberá lidiar en primer lugar con el impacto de la guerra Los expertos creen que necesita “pequeñas victorias rápidas” que le den credibilidad y liderazgo
Marta Ortega ocupará la presidencia de Inditex el 1 de abril.
El 1 de abril se sentará en uno de los sillones más cotizados de España: el de la presidencia del grupo Inditex, organización que fundó en 1985 su padre, Amancio Ortega, con su primera mujer, Rosalía Mera. Marta Ortega, de 38 años, hija de la segunda esposa del empresario, Flora Pérez, toma el relevo de uno de los directivos más brillantes del mundo, Pablo Isla –no en vano fue elegido dos años consecutivos, en 2017 y 2018, como el mejor presidente ejecutivo del mundo por Harvard Business Review–, que deja la compañía, tras más de 16 años al frente, en los niveles previos a la crisis sanitaria, con un beneficio neto en 2021 de 3.243 millones, casi el triple que en 2020, el ejercicio más complicado del grupo debido a la pandemia. La facturación alcanzó los 27.716 millones, un 36% más que el pasado año, según las cifras presentadas en Arteixo, la semana pasada.
La llegada de la nueva presidenta se produce en un momento complicado. Debido a la invasión de Ucrania por parte de Vladímir Putin, Inditex decidió cerrar temporalmente todas sus tiendas en Rusia. Este mercado es el segundo mayor en número de locales de la compañía, con 502 establecimientos, de los cuales, 86 operan bajo la marca Zara, en él trabajan 9.000 empleados y aporta el 8,5% del resultado de explotación total.
“Uno de los retos del nuevo equipo directivo será conseguir mantener la cultura de la compañía, que ha sido una de las claves de su éxito en todos estos años. Uno de los pilares de esta cultura es la cercanía al mercado, con un modelo de reacción rápido a las tendencias que detectan y que les permiten estar varios pasos por delante de la competencia”, asegura Luis Lara, profesor de ISEM Fashion Business School y socio director de la consultora Retalent. Este experto recuerda que la presidenta tendrá que seguir dando pasos en los objetivos de sostenibilidad que se ha marcado la compañía, a la vez que culminar su hoja de ruta phygital [combinación de tiendas físicas y digitales], aprovechando su conocimiento de ambos canales para potenciar las ventas. En este sentido, Lara advierte de que hay un nuevo competidor en el sector textil: Shein, el grupo chino que en poco tiempo y con un modelo de venta directa al consumidor exclusivamente digital está ganando cuota de mercado. “Y que incluso podría quitarle la posición de retailer número uno del sector en un par de años”, añade.
Amancio Ortega y su hija menor, Marta Ortega.
Marta Ortega, además de presidir la compañía, se ha reservado algunas responsabilidades, entre las que destacan la auditoría interna, la secretaría general y del consejo de administración y el departamento de comunicación. Según detalló la compañía al presentar las cuentas del ejercicio pasado, tendrá una retribución anual de un millón de euros. Su llegada al puesto de mando coincide con el 86 cumpleaños de su padre. “Con su nombramiento se lanza un nuevo mensaje al mercado: el del cambio generacional.
Fuente: https://cincodias.elpais.com/cincodias/2022/03/25/fortunas/1648242399_312169.html
1¿Quién es la presidenta de Inditex?
2¿Quién fundó Inditex? ¿Cuándo?
3¿Cómo ha afectado la guerra de Ucrania a Inditex?
4¿Cuál es el principal competidor de Inditex?
5¿Cuál será el salario de Marta Ortega?
ACTIVIDAD 6
Google cumple 20 años en España y apuesta su futuro a la inteligencia artificial
21 SEPT 2023 -
Sergey Brin y Larry Page, fundadores de Google.
Ya han pasado 20 años desde que Larry Page y Sergei Brin, fundadores de Google, vinieron a España para presentar el dominio www.google.es, sus oficinas en el país y el servicio Google AdWords, el programa publicitario basado en el establecimiento de precios a través de coste por clic de la compañía. Brin se disculpó por no haber abierto la sede española antes, pero aseguró que había sido imposible hacerlo porque eran una “pequeña empresa”. Entonces eran 1.000 empleados en todo el mundo; hoy, son 600 en España y 181.000 a nivel global. También su valor en Bolsa se ha disparado de manera estratosférica al pasar de 50.000 millones de dólares en 2004, cuando empezó a cotizar, a 1,73 billones de dólares.
Las dos décadas de Google en España son un termómetro para entender la transformación digital del país, pues muchos de sus productos (buscador, Youtube, Google Ads, Google Play, Android, Google Map o Google Cloud, entre otros) han servido de catalizadores. Fuencisla Clemares, directora general de Google para España y Portugal desde octubre de 2016, destaca que en estos 20 años los productos de la compañía han aportado 151.000 millones de euros a la actividad económica de España (0,7% del PIB en este periodo) y han ayudado a mantener una media anual de 121.000 puestos de trabajo, según el informe de Public First de 2023. “Solo en 2022, el impacto ha sido de 19.000 millones, un 1,6% del PIB”.
Entre los hitos que destaca la directiva está el lanzamiento en España del programa Grow with Google, que ofrece formación en competencias digitales. Desde su lanzamiento en 2014, 1,3 millones de personas se han formado en estos cursos, “con un impacto indirecto al año de 700 millones en la economía del país”. También resalta su programa de apoyo a empresas emergentes Google for Startups. Según Cremares, las startups de esta comunidad han obtenido una financiación de 1.000 millones desde 2015 y han creado más de 8.000 empleos. Otras iniciativas en las que hace hincapié son la llegada del primer cable submarino de Google a España (2021), la inauguración de su región cloud en Madrid y de la oficina en Barcelona, ambas en 2022. También apunta que pronto abrirán un centro en Málaga, “que convertirá la ciudad en el epicentro de la ciberseguridad [de Google] en Europa”.
La compañía, que mantiene sus ventas en Irlanda y sigue registrando ingresos en España vinculados a los trabajos de marketing y promoción de sus servicios en el país, facturó 214 millones de euros en 2021, su último ejercicio disponible en el Registro Mercantil. Su beneficio ascendió a 44 millones.
Clemares reconoce que la inteligencia artificial y la ciberseguridad van a ser claves para el futuro de Google. “Seremos testigos de increíbles desarrollos en IA que todavía no podemos ni imaginar”, dice. Pero en este campo se enfrentará a una durísima competencia y posiblemente a una regulación que buscará evitar abusos en su uso. También afronta en EE UU el juicio por monopolio (en el mercado de las búsquedas) más importante en dos décadas. Un hecho que desluce en parte la efeméride española, pues sus consecuencias son hoy imprevisibles. Google dijo en 2021 que iba a invertir más de 650 millones de dólares (536,24 millones de euros al cambio) hasta 2025 para acelerar la transición digital en España,
Fuente: https://cincodias.elpais.com/companias/2023-09-21/google-cumple-20-anos-en-espana-y-apuesta-su-futuro-a-la-inteligencia-artificial.html
1¿Quiénes son los fundadores de google?
2¿Qué son las google Adwords?
3¿Cuántos empleados tiene Google en todo el mundo?
4¿Quién es el Director de Google en España?
5¿A cuánto ascendieron los beneficios de la empresa en 2021?
6¿Cuáles serán las claves de la futura Planificación de Google?
7¿Cuáles son los inconvenientes a los cuáles se enfrentarán en estos ámbitos?
8¿Por qué se enfrenta a un juicio en EEUU?
8.- Organización del trabajo a lo largo de la historia.
Busca información sobre los siguientes autores relacionados con la organización del trabajo:
Henry Fayol
Henry Ford
Elton Mayo
ACTIVIDAD 10 SEMANA
JUEGO 2
ACTIVIDAD 4
1.- FishBank: Gestiona una flota pesquera.
ACTIVIDAD 6
2.- Hamburguesería: Gestiona la línea de producción de una franquicia de hamburguesas desde los sectores primarios.
| BOLSA |
| PROYECTO EMPRESARIAL |
| SIMULACIÓN DE EMPRESA |
| EMPRESA | PROYECTO EMPRESARIAL | MÁRKETING | ATENCIÓN AL CLIENTE |
| CANAL EMPRESA | CANAL EMPRENDEDORES | CANAL MK | CANAL MK |
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| PRRLL | EMPLEO PÚBLICO | TRABAJO | |
| CANAL RRHH | CANAL OPOSICIONES | CANAL BÚSQUEDA DE EMPLEO | |
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| COMUNICACIÓN | SEGURIDAD SOCIAL | RETRIBUCIONES Y SALARIO | PARTICIPACIÓN Y NEGOCIACIÓN |
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| GESTIÓN TRIBUTARIA | GESTIÓN FINANCIERA | BOLSA | |
| CANAL TRIBUTACIÓN | CANAL FINANZAS | CANAL BOLSA | CANAL PELÍCULAS |
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| PRODUCCIÓN Y APROVISIONAMIENTO | LOCALIZACIÓN | SIMULACIÓN | CONTABILIDAD Y EMPRESA |
| CANAL PRODUCCIÓN | CANAL LOCALIZACIÓN | SIMULACIÓN | CANAL CONTABILIDAD |
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