EDMN

 

CALIDAD TOTAL 
CANAL PRODUCCIÓN
CANAL EMPRESA
TEMA
TEMA 1 LA EMPRESA
TEMA 2 CLASES DE EMPRESA
TEMA 3 EL ENTORNO DE LA EMPRESA
TEMA 4 DESARROLLO DE LA EMPRESA
TEMA 5 LA ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE LA EMPRESA
 
TEMA 6 PRODUCCIÓN Y APROVISIONAMIENTO
1 SISTEMAS DE PRODUCCIÓN
2 PROVEEDORES
2 LOGÍSTICA
4 TRANSPORTE DE MERCANCÍAS
3 INCOTERMS
6 PRODUCTIVIDAD
7 EFICIENCIA TÉCNICA Y ECONÓMICA
8 COSTES
9 UMBRAL DE RENTABILIDAD
10 COMPRAR O PRODUCIR
11 ALMACÉN
12 GESTIÓN DE INVENTARIOS
13 VALORACIÓN DE EXISTENCIAS
14 CALIDAD
 
 
TEMA 7 LA FUNCIÓN COMERCIAL
TEMA 8 LA INFORMACIÓN CONTABLE DE LA EMPRESA
TEMA 9 LA FUNCIÓN FINANCIERA

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 














CALIDAD



• Desde 1986 (año en que nace AENOR y se incorpora España a la CEE) la UE, a través
de sus “directivas”, trata de armonizar la legislación de sus miembros para garantizar la
seguridad de personas, animales, plantas y medio ambiente.
• NORMALIZACIÓN: unificación de criterios, mediante la creación de estándares que
optimicen: procesos técnicos y gerenciales, materias primas, medios técnicos, etc.
• Entidades relacionadas:
– ISO (Organización Internacional de la Normalización),
– CEN (Comité Europeo de Normalización),
– AENOR (Asociación Española de Normalización y Certificación). Esta entidad emite normas
UNE (Una Norma Española); Ej. UNE A-4: papel de 24x29,7 cm.
• CERTIFICACIÓN: acción, acreditada documentalmente –”certificado”-, que garantiza
que un P, proceso o empresa cumple unas determinadas normas o especificaciones
técnicas. (Ver marcas, diapositiva siguiente).
• HOMOLOGACIÓN: Aprobación, expedida por una entidad acreditada, que indica que un
P es apto para su uso o consumo.
• MARCADO CE: indica que un P reúne los requisitos mínimos de seguridad y calidad
exigidos por la directiva de la UE aplicable. Homologa el consumo en la UE, al margen
de donde se fabrique. Ej.: Juguetes (Asociaciones de Consumidores).
• CONSULTA: www.aenor.es
• 23/03/10 – La audiencia nacional valora positivamente estar certificado por
AENOR. Una sentencia de la Audiencia Nacional ha reducido de 60.000 a 6.000 euros
la multa (AEPD). +Info: http://todonoticiaslopd.com/category/sgsi/


NORMAS ISO 9000
• La denominada comúnmente ISO 9000 es en realidad una familia de normas, así
llamada por la ISO, que agrupa a una serie de aquéllas, tres de las cuales se utilizan
para emitir certificados. Éstas son:
• La norma ISO 9001 es elegida por aquellas empresas que quieren certificar su
sistema de aseguramiento de la calidad desde el diseño, el desarrollo, la producción,
la instalación y el servicio posventa.
• La norma ISO 9002 sirve para aquellas empresas que se centran en la producción,
la instalación y el servicio posventa, mientras que la ISO 9003 se dedica
principalmente a la inspección y los ensayos finales.
• Estas normas se han denominado "de tercera generación", ya que establecen
métodos gerenciales y no procedimientos de ensayos, características técnicas o
representaciones gráficas.
La certificación de AENOR consta de varias marcas (relación no exhaustiva):
– AENOR Producto Certificado: certifica la calidad, seguridad y aptitud para la función del
producto, de acuerdo con las normas UNE que le corresponden.
– AENOR de Seguridad: certifica la seguridad necesaria para circular por los mercados
europeos, de acuerdo con las normas nacionales (UNE) o europeas (EN).
– AENOR de Empresa Registrada: certifica que el sistema de aseguramiento de la calidad de
la empresa es conforme con las normas ISO 9000. Su concesión no constituye la
certificación de productos.
– AENOR de Compatibilidad Electromagnética: certifica que un producto cumple con las
características de compatibilidad electromagnética especificadas en las normas UNE
correspondientes.
– AENOR Medio Ambiente: certifica que el producto cumple con los criterios ecológicos
establecidos en las normas UNE para que tenga una menor incidencia en el medio ambiente
durante todo su ciclo de vida. (Bolsas supermercados)
– AENOR Gestión Ambiental: certifica que una empresa cuenta con un sistema de gestión
medioambiental conforme con la norma ISO 14001:1996.



CASOS PRÁCTICOS

Describen situaciones de empresas reales y proponen al alumno varias cuestiones con relación a los mismos.

- Casos Gestión de Calidad para trabajo en aula (PDF)

- Otros casos:

  1. Fundación Intervida.

  2. La gestión de reclamaciones, incidencias y averías en Telefónica.

  3. Vega Sicilia, el precio del prestigio.

  4. La gestión de la calidad en RENFE.

  5. El programa de calidad total del grupo Campofrío.

  6. Inspección automática en la fabricación de papel.

  7. Gestión integrada en ENCE.

  8. Funcionamiento de una denominación de orígen: El ejemplo del aceite de oliva "Sierra Mágina".

  9. Calidad y bajo precio: Las marcas blancas.

  10. Más allá de la calidad: Pasión por las personas.

  11. El club de la calidad del grupo Unión Fenosa.

  12. Las pastillas de jabón.







CASO 2: LA GESTIÓN DE RECLAMACIONES, INCIDENCIAS Y AVERÍAS EN TELEFÓNICA DE ESPAÑA

En un entorno liberalizado y altamente competitivo como el de las telecomunicaciones se hace evidente que las compañías operadoras deben enfocar su trabajo a satisfacer las necesidades de comunicación de sus clientes. Un apoyo fundamental a esta tarea lo aportan los sistemas “trouble ticketing” o sistemas de reclamación, incidencias y averías. Las incidencias son fallos o anomalías en el funcionamiento de la red o en la prestación del servicio que son detectadas por el operador a través de la supervisión o del mantenimiento. Las averías son fallos en el servicio detectado y notificado por el cliente. Y las reclamaciones son problemas en el servicio, en la instalación o en la facturación detectado y notificado por el cliente.

Telefónica de España entiende que cualquiera de ellas debe ser atendida con agilidad y utilizada como fuente de información sobre el cliente que permita mejorar el servicio que se le está prestando. Por eso ha desarrollado a través de Telefónica Investigación y Desarrollo un sistema de gestión de reclamaciones y averías cuyo funcionamiento se describe de forma resumida a continuación.

Teleoperadora para emisión de llamadas Sevilla Centro Sevilla

Existen centros de atención al cliente (CAC) o call centers que a través de teleoperadoras conectadas a los oportunos equipos informáticos atienden las llamadas de los clientes. En el momento de atender una llamada, el sistema proporciona a la teleoperadora información básica acerca del cliente atendido, tales como su nombre, dirección y tipo de cliente. También suministra información del elemento de planta afectado por la avería o reclamación como su ubicación, datos del circuito, etc. De esta forma se puede dar una atención mas personalizada.

La teleoperadora debe completar los datos del cliente si es necesario y recoger toda la información útil acerca del tipo de avería o reclamación que se notifica para facilitar la posterior resolución del problema. En caso de ser necesario, también debe recoger las preferencias de horario del cliente para ser visitado por un técnico o comercial o para reservar una cita previa.

Toda esta información es registrada en el sistema informático de gestión correspondiente, generando lo que se denomina como “boletín”. Actualmente en Telefónica de España existen dos sistemas informáticos de gestión de averías y reclamaciones. El Sistema AF se encarga de gestionar las averías de los servicios de telefonía básica y de la RDSI con acceso básico. Por otro lado está el Sistema SIRIO (Sistema Interactivo de Reclamaciones e Información Operativa) que gestiona las averías del resto de los servicios, así como todo tipo de consultas y reclamaciones de los clientes.

Además de estos dos sistemas de averías y reclamaciones, existe otro sistema denominado Sistema GRI (Gestión de Reclamaciones e Incidencias) que se encarga de recoger todas las incidencias detectadas en la infraestructura de Telefónica, tales como cortes masivos de la red o paradas programadas del servicio para hacer tareas de mantenimiento o mejora. Este sistema está conectado con los otros dos, de forma que se puede conocer un problema en el servicio antes de que los clientes lo comuniquen a los CAC y cuando las teleoperadoras los atienden les pueden informar directa y rápidamente de la causa de su reclamación o avería.

Una vez que el boletín ya ha sido rellenado, registrado y almacenado en el sistema, éste está diseñado para distribuirlo hacia el centro o departamento responsable de su resolución. En Telefónica existen centros especializados en la resolución de cada uno de los tipos de boletines que se pueden generar. Cada uno de estos centros posee otros sistemas de apoyo con los que además de conocer la información del boletín pueden completarla con los resultados de pruebas de diagnósticos (en caso de averías) o con informaciones adicionales obtenida de otras fuentes (en caso de reclamaciones).

El proceso acabará con la visita de un técnico al lugar de la avería y/o con la notificación al cliente de cuándo y cómo se ha resulto la avería o la reclamación.

 

Fuente: elaboración propia a partir de Cardenal, Pérez, Jurado y González (2001): “Sistemas de Trouble Ticketing. La gestión de reclamaciones, incidencias y averías”. Comunicaciones de Telefónica I+D, nº 22, septiembre.

Preguntas:

  1.  ¿Qué tipo de formación previa deben recibir las personas que trabajen en el CAC como teleoperadores?

  2. ¿Cómo implantaría un sistema de gestión de reclamaciones en un hipermercado?

 




CASO 3: VEGA SICILIA, EL PRECIO DEL PRESTIGIO

Los vinos de la bodega Vega Sicilia son conocidos por su alto nivel de calidad, que se refleja en los precios de sus botellas: entre 150 y 180 euros. Para alcanzar este prestigio, todos los detalles se cuidan, desde la uva seleccionada hasta la calidad de los tapones de corcho que se utilizan para el cerramiento de sus botellas. Los tapones comprados al proveedor son sometidos a un doble sistema de control mecánico y químico. En primer lugar, las muestras enviadas por el fabricante son remitidas al prestigioso laboratorio galo Excel. Si cumplen los requisitos exigidos, se da la orden al proveedor para que mande el pedido completo. A su recepción, se extraen muestras aleatorias de los diferentes lotes, que son remitidas de nuevo a Francia para su estudio. Si el pedido está conforme a las reglas de calidad de la bodega, se procede al embotellado de sus vinos utilizando estos corchos.

Pero, como es natural, la materia prima es el elemento clave para elaborar un vino de calidad. Por eso en Vega Sicilia se ha optado por el autoabastecimiento, de forma que toda la producción procede de uvas obtenidas en fincas propias. Así se garantiza el control de la plantación y el cuidado de las cepas y se asegura que todo el vino se elabora con uva procedente del mismo terreno y del mismo clima.

En Vega Sicilia se es muy consciente del precio que hay que pagar por mantener el prestigio alcanzado. Cada vez que se arranca una parcela de viñedos viejos se deja 5 años en barbecho y, una vez plantada la viña, la uva no se usará hasta que transcurran 10 años, que es la edad a la que se considera madura la cepa. Tras estos 10 años y antes de comercializar el vino, se realiza un período de pruebas que puede llegar a dura hasta otros 5 años.

Los sacrificios se mantienen también cuando la plantación ha alcanzado las condiciones adecuadas para utilizar su producción. Así, se limita el rendimiento de sus cepas para que no superen los 22 hectolitros/hectárea y se realiza una poda muy rigurosa con el objetivo de que ninguna cepa supere los 2 kilos de producción. La recolección de la uva se hace a mano y no se realiza hasta que no alcanza los 13º. Estos requisitos limitan el volumen de producción a niveles inferiores a la demanda, pero aseguran la calidad deseada. Incluso, si una cosecha no cumple las expectativas de calidad, no se embotella, tal y como sucedió en el año 2003 con la marca Único, la más selecta. Como indica Pablo Álvarez, su director general, “esta decisión no se discute. Supone una reducción de ingresos, pero hay que pensar a largo plazo. Eso es el prestigio”.

Después de la recolección, las uvas se agrupan por características para someterse a diferentes procesos de fermentación. Después viene el proceso de reposo y crianza en las barricas (elaboradas por la propia empresa con maderas de roble americano) durante un período que oscila entre 3 años y medio y 7 según la marca. Transcurrido este período se embotellan y se almacenan durante varios años en unas instalaciones climatizadas. De esta forma transcurren bastantes años desde que se recolecta la uva hasta que se comercializa la uva.

Fuente: www.vega-sicilia.com y Emprendedores, nº 89, febrero de 2005.

Preguntas:

  1. ¿Qué consecuencias puede tener el tratar de aumentar la producción de las fincas de viña de Vega Sicilia?

  2. Investigue sobre qué aspecto suelen ser analizados por los productores y por los catadores de vino para evaluar la calidad de un caldo.

  3. Según su opinión, ¿cree que el consumidor normal es capaz de detectar la calidad técnica de un buen vino? ¿Cómo se forma su percepción de la calidad?

 



CASO 5: EL PROGRAMA DE CALIDAD TOTAL DEL GRUPO CAMPOFRÍO

Fundada en 1954, el grupo Campofrío es en la actualidad el mayor productor de productos cárnicos en España, con un EBITDA (Beneficio antes de intereses, impuestos y amortizaciones) en el ejercicio 2001 superior a los 102 millones de euros, una cifra de negocios de 1.513 millones de euros y una plantilla de casi 2.500 empleados en la empresa matriz.

Tras la adquisición del grupo Navidul, el grupo Campofrío es propietario de marcas tan conocidas como Revilla, Navidul, Campofrío y Oscar Mayer, líderes en el mercado nacional de productos cárnicos. A nivel nacional el grupo posee fábricas localizadas en Burgos (J. Burgaleses y La Bureba), Salamanca (Candelario), Soria (Ólvega), Valencia (Torrente y Sollana), Toledo (Torrijos y Olías) y Madrid (Villaverde).

La apuesta de Campofrío por la Calidad Total se fundamenta en la integración perfecta de las actividades en el interior de todas las unidades de la empresa, que mejora continuamente las condiciones de entrega de los productos y de los servicios con un único fin “Satisfacer al Cliente”.

Antonio Calvo, director técnico del grupo Campofrío, afirma que los cambios de la envergadura que representa moverse hacia la Calidad Total no puede hacerse en unos días ni en unos meses. Pueden tardarse años en conseguir los primeros resultados tangibles.

En cambio las auditorías, los sistemas ARCPC (Análisis de Riesgos y Control de Puntos Críticos), los registros de empresa respecto a Normas ISO, son fotografías de la situación, que pueden ser necesarias o convenientes para establecer un determinado orden. Pueden ser muy útiles como paso previo, pero no han de entenderse como una meta.

Prever, delegar, educar, responsabilizar, aprender, es la filosofía del Programa 2000 de Campofrío, liderado por el presidente de la empresa. El proceso es sencillo, aunque resulta difícil llevarlo a la práctica. En esencia se trata de generar dos flujos, de sentidos opuestos.

1) Un impulso que abarque a toda la empresa, dirigida hacia unos resultados de satisfacción de los clientes y de aumento de participación de mercado, utilizando una doble vía.

2) Un flujo de información, de sentido opuesto al anterior. Constituye el conjunto de cuadros de mando que permite conocer la situación y los progresos. No puede progresarse hacia la Calidad Total sin este flujo de información a todos los niveles.

Fuente: Documentación coorporativa Grupo Campofrío

Cuestiones:

  1. ¿Cuáles son los principios básicos de la apuesta de Campofrío por la Calidad Total?

  2. Busca en Internet información sobre las políticas de calidad de los principales competidores del grupo.

 

 

CASO 11: EL CLUB DE LA CALIDAD DEL GRUPO UNIÓN FENOSA

UNION FENOSA es un grupo empresarial con presencia en diversos sectores económicos y en numerosos mercados. Desde la experiencia adquirida en el sector eléctrico, sus negocios se han expandido hacia otras áreas energéticas, como es el caso del gas, y hacia otros sectores como los servicios profesionales o las telecomunicaciones.

Las principales actividades de UNION FENOSA son la generación, la distribución y la comercialización de energía (electricidad y gas) en España, aunque dispone también de plantas de producción y de un elevado número de clientes en otros países.

La política de calidad de UNION FENOSA está enmarcada dentro del concepto de sostenibilidad y por tanto abarca ámbitos tan diversos como los empleados, los clientes, los inversores, el medio ambiente o la responsabilidad social. El Modelo de Calidad incluye aspectos tanto de Calidad Interna como Externa. El primero de ellos está relacionado con las personas, los procesos de gestión y trabajo, y el aprovechamiento eficaz de los recursos.

 

En el caso de la Calidad Externa se identifican tanto los distintos colectivos que tienen interés en la actividad y evolución del Grupo UNION FENOSA como los destinatarios de sus productos y servicios. Asimismo se tienen en cuenta la satisfacción de las expectativas de los accionistas y las demandas de la sociedad en áreas relacionadas con el respeto y cuidado del entorno.

El Modelo de Calidad de UNION FENOSA se completa y fortalece con la identificación concreta de aspectos en los que se debe hacer un mayor énfasis para la mejora. Se trata de los valores corporativos, el trabajo en equipo o la identificación y alineación en relación con los procesos. Existe además otro aspecto clave que sirve de elemento de cohesión en todo el proceso de calidad que es el compromiso, tanto de la dirección, que debe poner los medios necesarios a disposición de las personas, como de éstas con sus propias funciones. La orientación al cambio y la innovación, son también elementos básicos para lograr un espíritu de mejora permanente.

Dentro de la preocupación por la calidad en la empresa podemos destacar la creación del denominado Club de la Calidad del Grupo Unión FENOSA. Se trata de un grupo de participación de características especiales, que surge como consecuencia de un novedoso sistema de reconocimiento. Para hablar del Club de la Calidad tenemos que remontarnos al otoño de 1990, cuando el Consejero Delegado de Unión Fenosa decide poner en marcha el

Premio “C” a la Calidad.

El Premio “C” a la Calidad. El Premio “C” se ha venido concediendo anualmente desde 1990, sin interrupción. Además, a partir de 2003, se puso en marcha el Premio “C” internacional, con los mismos objetivos, pero con el ámbito de las empresas del Grupo UNON FENOSA fuera de España.

Lo novedoso del planteamiento de este premio se encuentra en dos factores: para concederlo se tienen en cuenta las características que adornan a un gran profesional, soportadas por unos valores humanos de gran nivel, que se ponen de manifiesto en el comportamiento en el trabajo diario. No se trata por tanto solamente de premiar al mejor técnico, a quien mejor conoce su trabajo, al que consigue mejores resultados, etc. sino a quien aúna estas características con las de practicar cotidianamente valores humanos relevantes.

El segundo factor novedoso es que la propuesta, el análisis de las características y la elección de los 10 candidatos anuales –todos merecedores del Premio “C”-, es realizada por los empleados, sus propios compañeros. De igual forma se actúa para elegir los cinco candidatos del Premio”C” internacional. La Alta Dirección interviene para designar al Premio “C” de cada año, una vez que se le presentan los candidatos elegidos, todos los cuales pasan, en igualdad de condiciones, a formar parte del Club de la Calidad.

Por lo tanto, el Club de la Calidad está compuesto por los candidatos que optan cada año al Premio “C”, y que se van sumando a los que obtuvieron este reconocimiento en años anteriores.

Y además, un matiz importante: el Premio “C” está abierto, tanto a personas individuales como a equipos de trabajo. Así, por ejemplo, están representados equipos como el Grupo de Empresa de Ciudad Real o el equipo de Mantenimiento de Protecciones Zona Centro.

Según se indicaba anteriormente, los candidatos al Premio “C” son excelentes, tanto en lo profesional como en lo personal, y reconocidos por estas cualidades entre sus compañeros, que son quienes les proponen. Por otra parte, el proceso que culmina con su elección como candidatos es muy riguroso. Se elaboró, y se revisa anualmente, un detallado procedimiento para conseguir que los seleccionados sean un referente en el cumplimiento de los valores que impulsa el Club de la Calidad.

Procedimiento para el Premio “C”

Cada año se elabora un tríptico que incluye una carta del Presidente del Club de la Calidad, donde se recuerda los objetivos del Premio “C”, las bases del Premio, los galardones a recibir por los premiados y también una nota donde se expresa el perfil ideal de un candidato, así como un formato para presentar la propuesta. La propuesta debe ser conjunta, es decir, al menos tres empleados del Grupo Unión Fenosa presentan a la persona o al equipo que se desease proponer.

Las propuestas se remiten directamente por correo ordinario o electrónico al Club de a Calidad. Posteriormente, el Grupo Premio “C” del Club de la Calidad, analiza las características laborales de cada propuesta (centro de trabajo, ubicación, jefes, colaboradores, compañeros, etc.), y organiza los grupos de Análisis necesarios –compuesto cada uno por tres miembros del Club- para evaluar las propuestas. Esta evaluación se efectua a través de entrevistas personales con los proponentes, la persona o equipo propuesto, sus jefes, colaboradores, clientes, etc., con el fin de poner de manifiesto el grado de excelencia profesional y personal practicado habitualmente en el trabajo.

La entrevista se efectúa con un guión estructurado que responde a los distintos valores que el Club de la Calidad impulsa. Finalmente, cada grupo de análisis cubre un formato en el que se recoge, para cada uno de estos valores, las evidencias encontradas de su grado de cumplimiento por parte de la persona o equipo propuesto.

Lógicamente es un difícil trabajo establecer comparaciones entre propuestas que afectan a personas o equipos de trabajo de muy diferentes características y en distintas funciones y actividades. Tampoco son iguales las organizaciones a las que pertenecen ni los niveles jerárquicos en los que actúan. De ahí la dificultad para elegir solamente 10 cuando el número de propuestas puede superar habitualmente las 50 y todas ellas con argumentos para ser seleccionadas.

A pesar de ello, a través del debate y empleando sistemáticamente el procedimiento establecido, se consiguió alcanzar el consenso.

Reconocimiento expresado por la Alta Dirección

Una vez terminada la Asamblea, no acabó el trabajo: hubo que preparar la entrega del Premio “C”. Como tarea inicial organizar la elaboración de los resúmenes que se presentaron posteriormente a los miembros de la Alta Dirección, con todos los datos relevantes, recogidos de las entrevistas y de otras fuentes, para cada uno de los candidatos. Esta información se complementó con datos adicionales de sus curricula, expediente personal, estudios, aficiones, etc.

El Premio “C” se entrega en el marco de la Convención Comercial de UNIÓN FENOSA que tiene dos lemas permanentes desde sus inicios: “Atención al Cliente” y “Calidad Total”. Allí, durante una sesión de trabajo en la que participan todos los miembros de la Alta Dirección, con el Vicepresidente - Consejero Delegado al frente, más el Presidente y el Secretario del Club de la Calidad, se elige el Premio “C” de entre los 10 candidatos seleccionados, así como un accésit.

La entrega de los galardones se realiza durante los actos de clausura de la Convención Comercial y son los miembros de la Alta Dirección quienes efectuan personalmente la imposición de las insignias a los candidatos, que pasan a integrarse en el Club de la Calidad.

Club de la Calidad

El Club de la Calidad se instituyó en 1993, siendo sus primeros miembros los candidatos al Premio “C” desde la edición de 1990 hasta ese momento. La primera misión que se asignó al Club fue precisamente desarrollar el proceso de selección –anteriormente lo realizaba la Dirección-, e impulsar de forma colectiva unos valores hasta entonces promocionados a nivel individual.

Se definió entonces una estructura mínima, con un Presidente y un Secretario, que ha ido evolucionando para recoger la constitución de Grupos de Trabajo y la figura de Coordinadores por áreas geográficas.

Es de destacar que los miembros del Club continúan todos desarrollando normalmente su trabajo y que se espera de ellos los mejores resultados – no en vano han sido distinguidos como excelentes profesionales -, por lo que la participación en las actividades del Club supone un esfuerzo adicional. A pesar de ello se han ido poniendo en marcha acciones, con mayor facilidad a medida que han transcurrido años y el número de miembros aumentaba.

Difusión de los Valores del Club de la Calidad.

En 1994 se explicitaron detalladamente los valores propugnados por el Club. Con un extenso trabajo, desarrollado en varias etapas, se elaboró un Código de Valores en el que se recogen de manera amplia los puntos fundamentales y los comportamientos que los ponen de manifiesto. Los aspectos principales que se tratan son:

Estos Valores se consideran permanentes y se ha ido añadiendo otros, a medida que se modifican los escenarios, como ocurre con la Integración en el Grupo empresarial.

El Club de la Calidad como canal de comunicación.

A partir de 1996 se establecieron contactos regulares entre el Vicepresidente - Consejero Delegado y una representación del Club de la Calidad. También se celebran reuniones de este tipo con los Directores Generales y con otros responsables de la cadena jerárquica, habitualmente acompañados de sus colaboradores inmediatos, para recibir información sobre los grandes proyectos del Grupo Empresarial y transmitirles el sentimiento de las personas integradas en las organizaciones, respecto a situaciones que se van produciendo.

Otra tarea fundamental fue la revisión en profundidad de todo el proceso para el análisis de las propuestas a Premio “C”, así como de los guiones estructurados que se emplean para las entrevistas.

Se ha ido haciendo el despliegue de contactos periódicos con los responsables de las diferentes empresas y Unidades, de manera que el Club de la Calidad ha adquirido un conocimiento más amplio de la estructura empresarial y de las distintas actividades que se realizan. En estos contactos siempre se ha establecido un intercambio directo de puntos de vista sobre las actuaciones que se llevan a cabo y su repercusión sobre la calidad del trabajo y de su entorno laboral.

El Club de la Calidad, como grupo de participación, independiente de la estructura jerárquica, puede captar aquellos temas vividos con inquietud por las organizaciones y transmitirlos a la línea jerárquica, en sus distintos niveles, como aspectos relevantes de su misión. Actúa en este sentido como “termómetro sensible” que capta las inquietudes de los distintos colectivos y las transmite a la línea jerárquica para que tomen las medidas oportunas.

Objetivos

Los objetivos del Club de la Calidad son:

  1.  Impulsar la calidad empresarial.

  2. Asegurar la calidad del trabajo.

  3. Potenciar una mayor calidad del entorno laboral.

  4. Promover la calidad profesional.

Para avanzar hacia la consecución de estos objetivos hace falta un trabajo eficaz, tanto desde el nivel grupal como el individual. Con este fin, los miembros del Club de la Calidad participan en un proyecto formativo específico que les capacita para actuar conforme a los fines previstos.

 

Fuente: Ricardo Castella, Director Corporativo de Calidad de UNIÓN FENOSA. Boletín Electrónico FUNDIBEQ, nº 18.

Cuestiones:

  1. Identifica los principales principios del modelo de Calidad Total aplicados por Unión Fenosa.

  2. Busca otros ejemplos similares de reconocimientos a la calidad utilizados por empresas españolas.

 


ENLACES DE INTERÉS

ENLACES GENERALES SOBRE CALIDAD

  1. American Society for Quality: http://www.asq.org/

  2. Asociación Española de la Calidad: http://www.aec.es

  3. Asociación Latinoamericana de QFD: http://www.qfdlat.com

  4. A.V. Feigenbaum (ASQ): http://www.asq.org/join/about/history/feigen.html

  5. Calidad Total y herramientas (AITECO consultores): http://www.aiteco.com/calidad.htm

  6. Center for Quality Management: http://www.cqm.org

  7. Centro andaluz para la excelencia en la gestión: http://www.iat.es/excelencia/html/home.asp

  8. Club de Excelencia en Gestión: http://www.clubexcelencia.org

  9. Club Europeo Seis Sigma: http://www.seissigma.com/

  10. Comunidad virtual sobre Gestión de la Calidad: http://www.sappiens.com/web_cast/comunidades/gescalidad/articulos.htm

  11. Curso Calidad (Confedereación de Empresarios de Aragón): http://www.crea.es/guia/calidad/calidad.htm

  12. European Centre for TQM: http://www.brad.ac.uk/acad/management/ectqm

  13. European Organization for Quality: http://www.eoq.org

  14. FMEA Info Center: http://www.fmeainfocentre.com/

  15. Foro de la calidad: www.infocalidad.net

  16. Fundación Iberoamericana de la Calidad: http://www.fundibq.com/

  17. Fundación Vasca para el Fomento de la Calidad (EUSKALIT): http://www.euskalit.net

  18. Glosario de términos relacionados con la calidad: http://www.qualityadvisor.com/glossary.htm

  19. Infocalidad: http://www.infocalidad.com

  20. Instituto para la Calidad Turística Española (ICTE): http://www.calidadturistica.es/

  21. Instituto Juran: http://www.juran.com

  22. Instituto Juran España: http://www.juran.es

  23. JUSE Unión de científicos e ingenieros japoneses: http://www.juse.or.jp/e/index.html

  24. Manual de Gestión de la Calidad Total a la Medida: http://www.science.oas.org/OEA_GTZ/LIBR OS/CTM/ctm.htm

  25. Observatorio para la calidad de los servicios públicos: http://www.arrakis.es/~ocsp/

  26. Portal Calidad: http://www.portalcalidad.com

  27. Portal de la calidad (inglés): http://thequalityportal.com/

  28. Phillip Crossy Associates: http://www.philipcrosby.com

  29. Premio de Calidad del Ministerio de Educación y Ciencia: http://wwwn.mec.es/educa/calidad/htm/index.html

  30. Premios españoles de calidad: http://www.centrosdeexcelencia.com/entidades/links/Webpremios1.htm

  31. Quality Digest: http://www.qualitydigest.com/

  32. Quality Function Deployment (QFD) Institute: http://www.qfdi.org/

  33. Quality Resources Online: http://www.quality.org/

  34. Revista Calidad y Excelencia: http://www.cdi.org.pe/revista_presentacion.htm

  35. Revista electrónica sobre gestión de la calidad “Quality Magazine”: www.qualitymag.com

  36. Revista Quality Progress: http://www.asq.org/pub/

  37. Sky Mark: Management Thought Leaders: http://www.skymark.com/resources/leadersqualityprogress/

  38. Sociedad Española de Calidad Asistencial: http://www.secalidad.org/

  39. Tecnociencia (Sistemas integrales de gestión): http://www.tecnociencia.es/especiales/ sistemas_gestion/calidad/1.htm

  40. The Benchmarking Network Inc.: http://www.benchmarkingnetwork.com

  41. The Quality Times (Periódico y Directorio On-Line de Certificación): http://www.thequalitytimes.com/

  42. The W. Edward Deming Institute: http://www.deming.org/

  43. The TQM Magazine: http://ariel.emeraldinsight.com/vl=8953566/cl =41/nw=1/rpsv/tqm.htm.

  44. World Business Council for Sustainable Development: http://www.wbcsd.com

ENLACES SOBRE CERTIFICACIÓN

  1. Asociación Española de Normalización y Certificación (AENOR): http://www.aenor.es

  2. Denominaciones de Origen: http://www.mapya.es/es/alimentacion/pags/Denominacion/htm/informacion.htm

  3. Entidad Nacional de Acreditación (ENAC): http://www.enac.es

  4. Instituto Nacional de Calidad y Evaluación (INCE): http://www.ince.mec.es/

  5. Investors in People: http://www.iipuk.co.uk/

  6. ISO Easy. Contiene información genérica sobre la norma ISO 9000, bibliografía y ejemplos (en inglés): http://www.exit109.com/~leebee/

  7. National Institute of Standards and Technology (NIST) (organismo que concede el Premio de Excelencia Malcolm Baldridge): http://www.quality.nist.gov/

ENLACES SOBRE CALIDAD MEDIOAMBIENTAL

  1. Business and Sustainable Development: http://www.bsdglobal.com

  2. Coalición para una Economía Ecológicamente Responsable: http://www.ceres.org

  3. Empresa sostenible: http://www.empresasostenible.org

  4. Etiqueta Ecológica Europea: http://www.eco-label.com

  5. Fundación Asturiana de Medio Ambiente: http://www.fundacionambiente.org

  6. Fundación Entorno: http://www.fundacionentorno.org

  7. Global Environmental Management Initiative: http://www.gemi.org

  8. La Agricultura Ecológica en España (datos, estadísticas): http://www.mapya.es/es/alimentacion/pags/ecologica/info.htm

  9. Millennium Ecosystem Assessment: http://maweb.org

  10. Organización Internacional de Normalización (ISO): http://www.iso.ch

  11. Premio Europeo de Medio Ambiente: http://europa.eu.int/comm/environment/awards

  12. Programa de Calidad Ambiental y Ecoeficiencia en la Región de Murcia: http://www.calidadambiental.info

  13. Programa de Naciones Unidas para el Medio Ambiente: http://www.unep.org/

  14. Reglamento EMAS: http://europa.eu.int/comm/environment/emas

  15. Zero Emissions Research & Initiatives: http://www.zeri.org

 

 

 

 

 

 

 

 

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