Fuente: https://economipedia.com/definiciones/comunicacion.html

La comunicación es esencial en cualquier tipo de actividad organizada, siendo uno de los factores imprescindibles para que ésta funcione y se desarrolle adecuadamente. Cualquier actividad humana se desarrolla a través de la comunicación. Las propias organizaciones, a medida que se han hecho más complejas y diversificado su radio de actuación, han entendido que la comunicación en la empresa constituye uno de los elementos más importantes para su propio desarrollo.

Según los aspectos que se quieran destacar se puede clasificar:

1. Comunicación Formal: Es la propia organización la que establece las vías de comunicación siguiendo los niveles jerárquicos y los protocolos establecidos. Se emplea para transmitir órdenes e instrucciones, o cuestiones relacionadas con el trabajo.
2. Comunicación Informal: Es la que surge espontáneamente entre los miembros de una empresa movidos por la necesidad de comunicarse, sin seguir los cauces oficiales, lo cual permite agilizar muchos trámites, y en ocasiones permite obtener información adicional.

 

1.2. Teniendo en cuenta la dirección del mensaje dentro de la empresa, hablamos de:

 

1. Comunicación Vertical:
1. Será ascendente si la información discurre hacia arriba en la estructura jerárquica de la empresa (desde los empleados o mandos intermedios hacia la dirección). Ejemplos: Encuestas, sondeos de opinión, buzones de sugerencias, reuniones con subordinados, etc.
2. Será descendente si la información fluye hacia abajo (desde la dirección o mandos intermedios hasta los empleados de niveles inferiores). Ejemplos: Circulares, tablones de anuncios, folletos de bienvenida, manuales de empresa, entrevistas, conferencias, etc.
2. Comunicación Horizontal:
   Es la que se da entre los miembros de un mismo nivel jerárquico de una organización o de un mismo departamento. Tiene gran importancia a efectos de coordinación.
   Ayuda a resolver problemas y tomar decisiones en las que deben intervenir varios departamentos.
   Ejemplos: Trabajo en equipo o reuniones de trabajo, notas de departamento, comunicados internos.



Fuente: http://www.econosublime.com/2021/04/comunicacion-interna-externa.html

 

 

1.3. Según el código que se utilice en el mensaje, puede haber:

1 Comunicación Verbal, que a su vez puede ser:

1. oral, si se transmite mediante la voz, de manera que el receptor oye el mensaje y permite aclarar dudas de forma inmediata, mediante la retroalimentación.
   Ejemplo: entrevistas, reuniones, debates…
2. escrita, si se transmite por medio de la escritura, de manera que el receptor lee el mensaje y permite su posterior lectura, en caso de olvido, de manera que es difícil de tergiversar.
   Ejemplo: carta comercial, informes, memorándum, avisos o anuncios…

 

1. Comunicación No Verbal, es la que se realiza a través de signos no lingüísticos muy variados, como movimientos del cuerpo, gestos, postura del cuerpo, la actitud de la persona, el aspecto, su forma de vestir. Suele acompañar a la comunicación oral, por lo que permite matizar o enfatizar lo expresado de forma oral. A veces puede restar credibilidad al mensaje oral si no coincide con éste.
   Ejemplo: en la entrevista de trabajo hemos de cuidar nuestro aspecto, higiene, forma de saludar, de sentarnos, evitar los tics y sobre todo mantener una actitud de escucha activa.

Fuente: https://www.tiemposmodernos.eu/ret-tipos-de-comunicacion/

1.4. En relación a la empresa: interna y externa.

La comunicación interna:

Es la que se produce en el interior de la empresa, entre los miembros que forman parte de ella, tanto a través de los canales formales establecidos para ello (reuniones internas, correo electrónico, intranet, redes sociales corporativas), como a través de las diferentes redes sociales y relaciones personales entre los miembros de la misma.

En cuanto a la comunicación externa:

Su trascendencia se encuentra en la capacidad que la empresa tenga para proyectar y reforzar su imagen. Esto puede hacerse dentro de los diferentes grupos de interés de la organización (potenciales clientes, ciudadanía, administración pública).
Resulta una herramienta estratégica vital para que la empresa se posicione en el mercado, pero ya no se debe limitar al mensaje publicitario en sí,  sino que se debe construir en base a una forma de comunicación integral. Ésta debe basarse tanto en la agilidad de respuesta ante opiniones y menciones positivas externas, como en la sensibilidad y empatía ante las diferentes crisis de marca que se puedan producir en casos concretos.
Fuente: https://www.grupofemxa.es/

A continuación analizamos cada uno de los elementos que intervienen en el proceso de comunicación:

1. Emisor: es la persona o conjunto de personas que transmiten el mensaje.
2. Receptor: es el destinatario del mensaje y quíen debe interpretar el sentido de éste.
3. Mensaje: es el objeto de la comunicación, la información, opinión, datos o pensamiento.
4. Canal: Es el medio a través del cual se transmite la información. Ejemplo: En la comunicación oral el canal sería la voz y el aire que la transporta
5. Código: Son el conjunto de símbolos o signos utilizados para expresar el mensaje (gestos, palabras, código morse, etc.). El código más usado es el lenguaje verbal, tanto oral como escrito.
6. Contexto: Es la situación real en la que se encuentra el emisor y el receptor en el momento de la comunicación, y que permite comprender el significado del mensaje.
7. Retroalimentación: Es lo que permite al emisor determinar si el receptor ha recibido y comprendido adecuadamente su mensaje.

Fuente: https://www.tiemposmodernos.eu/ret-elementos-que-intervienen-en-la-comunicacion/

Las empresas han de ser conscientes de la importancia que la comunicación tiene en la organización, por lo que deben desarrollar buenos sistemas de comunicación, que eviten las barreras u obstáculos que puedan surgir durante el proceso comunicativo y que impiden que el mensaje se interprete correctamente por el receptor.

Hay distintos tipos de barreras en la comunicación:

• Barreras personales o psicológicas: Debidas a los valores, hábitos, cultura, de las personas que participan en el proceso de comunicación. Por ejemplo: Estereotipos: Se producen cuando emitimos juicios sobre una persona (a la que no conocemos aún) en base a la idea que tenemos del grupo al que pertenece. Son generalizaciones que se utilizan para clasificar a las personas según el grupo al que pertenece. En este sentido, la profesora Susan Fiske analiza los estereotipos. Efecto halo: el receptor resulta influido por la impresión favorable o desfavorable que tiene de una persona, de manera que llega  a perder información relevante. Recomiendo la lectura del artículo de Hugo Sáez «Cómo las primeras impresiones moldean las siguientes«
• Barreras físicas: Son las interferencias que se producen en el ambiente de la comunicación y que se pueden evitar fácilmente: Ruidos o murmullos, que no permiten escuchar al emisor, interferencias radiofónicas o telefónicas, el corte de línea telefónica cuando navegamos por Internet, e incluso una iluminación deficiente o inadecuada temperatura pueden impedir la adecuada comprensión del mensaje por el receptor.
• Barreras semánticas: Surgen en la comunicación debido a una incorrecta interpretación de los signos del código, por ejemplo hablar en un idioma que no dominamos o emplear una terminología muy técnica que desconocemos.
  Ejemplo: Video ejemplo de barreras semánticas en la comunicación
• Barreras administrativas: causadas por los excesivos trámites burocráticos que dilatan los procesos y a veces llegan a provocar el desistimiento.

Estrategias para evitar las barreras de la comunicación
El emisor al elaborar su mensaje deberá ser consciente de la existencia de las barreras y procurar evitarlas, mediante:

• La preparación del mensaje.
• Utilización de un lenguaje sencillo o adaptado al receptor.
• Usar frases cortas y eliminar la información irrelevante.
• Hacer uso de la retroalimentación, para comprobar si el receptor comprende el mensaje y corregir o aclarar lo que no quede claro.

El receptor deberá hacer un esfuerzo y mantener una actitud de escucha activa, que conlleva una atención y concentración plena, evitando los filtros y las distracciones.

Fuente: https://www.tiemposmodernos.eu/ret-barreras-comunicacion/

EMPRESAS: LA HISTORIA DE TELECINCO Y EL NACIMIENTO DE MEDIASET ESPAÑA

TeleCinco: "tu pantalla amiga"

Telecinco es una de las cadenas de televisión más características y populares de España. 

Se trata del segundo canal privado nacido en nuestro país (perteneciente hoy al grupo Mediaset España) y desde sus orígenes siempre ha presentado un estilo muy particular, planteando una original y rentable manera de gestionar el negocio televisivo. 

La emisión de innovadores formatos televisivos de producción propia, los cuales han alcanzado una elevada notoriedad (hasta el punto de dejar huella en la memoria colectiva de los telespectadores españoles a lo largo de su historia), así como su eficiente explotación comercial explican buena parte de la estrategia empresarial del canal.

La cadena nació en el año 1990 presentándose ante los televidentes con el eslogan "tu pantalla amiga", apelativo que se hizo muy popular y que aún es utilizado en la actualidad (más de 3 décadas después) por críticos televisivos cuando quieren referirse con cierta ironía a la cadena.

Y es que Telecinco ha marcado desde sus comienzos la diferencia, con una forma muy particular de concebir el negocio televisivo: produciendo y emitiendo programas que suelen generar una gran repercusión social en la sociedad española, tanto por su innovador formato como por la polémica que muchas veces suscitan. 

Programas como Gran Hermano, La Isla de las Tentaciones, Sálvame, Mujeres y Hombres y Viceversa o Salsa Rosa ejemplifican su rentable, y muchas veces controvertido, modelo televisivo.

Innovadora, rentable, eficiente, polémica, líder, controvertida, dinámica, entretenida... 

Son calificativos que describen la estrategia del canal y el estilo de su programación, cuya parrilla pretende captar los targets de la audiencia más comercial y, sobre todo, al mayor número de anunciantes para sus programas. 

Y es que la cadena -en declaraciones de sus propios directivos- como buen negocio privado que vive de la publicidad, nunca ha ocultado que la prioridad son sus anunciantes (al tiempo que llegar a su audiencia objetivo) resultando también innovadora en su política comercial, así como en la forma de gestionar la relación con las marcas.

Pero además de controvertida (lo cual ha ayudado sin lugar a dudas a ganar popularidad de forma exponencial) no se puede negar que Telecinco es también una televisión valiente y arriesgada, produciendo e introduciendo en España espacios innovadores e inéditos. 

Una cadena original y con estilo propio, que es además especialmente ágil y dinámica desde el punto de vista de la competitividad televisiva (pues cuando un nuevo programa no alcanza los objetivos de audiencia planteados, rápidamente es recolocado en la parrilla o sustituido por otro). 

Y es que Telecinco ha operado desde sus inicios con vocación de liderazgo en el mercado televisivo. 

Se trata por tanto de una cadena pragmática, muy orientada a resultados y pionera en muchos aspectos, tanto en la política de producto, como el ámbito de las operaciones, así como a nivel comercial. 

Telecinco es en definitiva una cadena que no deja indiferente a nadie, aglutinando seguramente mismo número de defensores y detractores gracias a programas y productos televisivos muchas veces tan innovadores como polémicos.


El entretenimiento como prioridad

Realities, programas del corazón, series de ficción nacional (con gran presencia del género de humor) y magazines copan mayoritariamente la programación del canal del cinco azul, en la que además destacan las producciones en directo. 

Y es que entretener al espectador español es la principal misión de esta empresa de comunicación, frente a otras cadenas que priorizan el contenido informativo o divulgativo.

La producción propia, la inmediatez y la retransmisión de programas en directo es la fórmula que la cadena ha encontrado para competir con el contenido de las nuevas plataformas de pago.  

"El espectáculo en casa", otro de los primeros eslóganes adoptados por la cadena, pone de manifiesto que el entretenimiento ha sido siempre el posicionamiento y la prioridad del canal, y la forma de ofrecerlo su mayor diferenciación respecto a otras cadenas competidoras. 

De hecho, Telecinco no se ha cortado un pelo a la hora de llamar "aburrida" y "triste" a su principal competidora, la cadena Antena 3, en boca de sus presentadores y a través de sus autopromociones en las temporadas en que más rivalidad por la audiencia existía entre ambas. 

Una cadena polémica, pero líder de audiencia

Si convertirse en el referente de entretenimiento de entre todas las cadenas españolas ha sido desde sus orígenes la misión de Telecinco, la forma de concebir y ejecutar ese entretenimiento ha sido el principal motivo de polémica. 

A Telecinco se le ha acusado de ser la principal generadora de la llamada "telebasura"; de ofrecer programas de baja calidad y nulo interés intelectual o cultural; de ser la "reina del cotilleo", del corazón y de los contenidos frívolos, en ocasiones vulgares; de generar polémica y enfrentamiento delante de las cámaras, convirtiendo debates en espectáculos; de promover ejemplos y modelos de conducta nefastos para la sociedad, y de buscar y comerciar con el morbo y la intimidad de las personas. 

De esta forma, apelativos como "Telecirco" o "Teleteta" han sido utilizados por los telespectadores más críticos para calificar a la cadena a lo largo de sus diversas etapas, habiendo promovido en el pasado incluso hasta algún intento de veto que llegó a oídos de los anunciantes y que hizo recular al canal (recordemos la polémica entrevista de la madre del "Cuco" en "La Noria"). 

Telecinco es también la cadena que más sanciones ha recibido por vulnerar el código de autorregulación de contenidos (especialmente por emitir contenidos inadecuados en horario protegido).   

Una cadena con un "carácter muy español"

A pesar de la polémica, la mayoría de producciones de Telecinco vienen siendo ciertamente exitosas, logrando como ninguna otra cadena el "mimetizarse", empatizar e identificarse con el telespectador español y su forma de ser. 

Ofreciéndole humor, entretenimiento, información y algo de cotilleo typical spanish es cómo la cadena se mete en el bolsillo al telespectador español: como resultado series como La Que se Avecina, repaso a la prensa rosa con noticias de toreros, tonadilleras y futbolistas, producciones cinematográficas made in Spain como Ocho Apellidos Vascos, Súper López o Perfectos Desconocidos...

Así: 

-Programas del corazón como "Sálvame", "Sálvame Deluxe", "Salsa Rosa" o "La Noria".

-Realities como "Gran Hermano", "Gran Hermano VIP", "Supervivientes" u "Hotel Glam".

-Programas de entretenimiento como "Mujeres y Hombres y Viceversa", "Cámbiame", "Las Campos", "Mi casa es la tuya" o "El Horóscopo de Esperanza Gracia". 

-Series como "La Que Se Avecina", "Los Serrano", "Siete vidas" o "Aída". 

-Magazines como "El Programa de Ana Rosa", "Ya es Mediodía", "Ya es Verano" o "Qué tiempo tan feliz"... 

Son buenos ejemplos de los exitosos contenidos y del estilo de programación ofrecido por la cadena.

A pesar de esta cuestionada imagen en ocasiones, Telecinco es líder de audiencia en España. 

La agilidad de la cadena para consolidar programas de forma exitosa es notable. 

El principio de marketing que afirma que lo importante para "estar en el candelero" es conseguir que hablen de ti (generar noticia), ya sea para bien o para mal, se cumple en este caso. 

De hecho, uno de los últimos eslóganes de Mediaset España viene siendo "donde pasa lo que pasa", apelando precisamente a la relevante trascendencia social de sus programas.

La historia de Telecinco

1) El nacimiento de Telecinco (año 1990)

1.1) La adjudicación de licencias de las 3 primeras televisiones privadas de España

En 1989 el Gobierno de España (presidido por Felipe González) aprueba la Ley de Televisión Privada a través de la cual se concederían las tres primeras licencias para operar canales privados de televisión. 

Al concurso convocado se presentaron hasta 6 proyectos (Antena 3 Televisión, Telecinco, Canal Uno Univisión, Canal C, Tele16 y Canal Plus España) para un total de 3 licencias. 

Finalmente las concesiones recaen sobre los canales Antena 3 TV, Telecinco y Canal Plus (Sogecable). 

De esta forma, con la concesión de una de las licencias televisivas, se funda la sociedad Gestevisión Telecinco, S.A. promovida y participada por Fininvest (propiedad de Silvio Berlusconi - grupo Mediaset con un 25% del capital), la ONCE (con otro 25%), el grupo Anaya (con otro 25%), y los empresarios J. Fernández Montreal -de Chocolates Trapa- (con un 10%) y Ángel Medrano -procedente del sector turístico- (con un 15%).

Ya desde el inicio se produjeron conflictos internos entre los socios por el control de la cadena, lo que desembocaría en la salida del grupo Anaya y uno de los socios minoritarios, con la puesta en venta del 40% del capital que poseían. 

La primera emisión de Telecinco (por aquel entonces conocida como Tele5) se produjo el 3 de marzo de 1990. 

La sede y los estudios centrales de la cadena se ubicarían en el barrio madrileño de Fuencarral, lo que por entonces eran los Estudios Roma. 

Inicialmente sus emisiones sólo podían recibirse desde Madrid y Barcelona, si bien al final del primer año de existencia la cobertura ya alcanzaría todo el territorio nacional.


1.2) Los primeros años (1990-92) con Valerio Lazarov al frente

El control efectivo de la cadena estaría en manos del accionista italiano (Mediaset), quien encontró inicialmente en la ONCE el socio español ideal para emprender el proyecto. De ahí que en los primeros años el famoso Telecupón se emitiera en Telecinco.

De ahí que para la puesta en marcha de la cadena se importase el modelo de televisión comercial italiana típico de Berlusconi (que ya era propietario de otros canales de televisión entre ellos el Canale 5 de Mediaset Italia), ofreciendo programas de entretenimiento familiar, espectáculos, concursos y magazines copiados del Canale 5 italiano, y aprovechando así las licencias de emisión. 

Muchos de estos programas fueron bastante discutidos, tanto por su calidad y "aportación intelectual" para el telespectador, como por su contenido pseudoerótico: aún perdura en la memoria colectiva las famosas "Mammachicho" de Tele5, unas bailarinas en biquini que se colaban en diferentes programas de la cadena.

Berlusconi puso al frente de la cadena como director general a Valerio Lazarov, hasta entonces responsable del Canale 5 en Italia. 

Y por parte de la ONCE se nombra a Miguel Durán como presidente ejecutivo de la cadena.   

La programación de Tele5 desbordaba "entretenimiento, alegría y felicidad" en esta primera etapa: programas como Vip Noche, Hablando se entiende la basca, Vip Guay; magazines como el Telecupón; contenedores infantiles como Super Guay, Hugo o Con mucha marcha; series como Sensación de Vivir, Twin Peaks o Melrose Place. 

Inicialmente los informativos tuvieron una presencia muy residual en la parrilla de la cadena, pues la gran prioridad era el entretenimiento.

En este momento Berlusconi estaba tratando de poner en marcha diferentes cadenas de televisión en varios países de Europa, cuyo denominador común era el número 5: en Italia contaba ya con el Canale 5 de Mediaset, en Francia La Cinq, en Alemania Tele5, en Polonia Tele5, y en España Tele5 también. 

Es por ello que la primera imagen corporativa del Tele5 español (cuyo logo inicial se había diseñado en Italia en los años 70) fue una mera adaptación del Canale 5 italiano, y en el que aparece la representativa "flor" del logo de Mediaset. 

Finalmente la mayoría de canales puestos en marcha por Berlusconi en esta época fracasaron y acabaron cerrando o fueron vendidos a otros grupos de comunicación. 

Sin embargo, el Telecinco español perduraría con los años hasta llegar a convertirse en la televisión privada más rentable de Europa dos décadas después de su entrada en funcionamiento.

1.3) El éxito inicial del modelo de Tele5

Con el particular modelo televisivo centrado en el entretenimiento puesto en marcha por Lazarov, Tele5 ganó gran popularidad y audiencia en muy poco tiempo, hasta convertirse en 1992 en la cadena privada más vista de España (con una cuota de pantalla media del 21%) sólo por detrás de TVE-1. 

Tele5 fue la primera cadena que empezó a fichar presentadores y personajes populares mediante contratos millonarios que hasta entonces no se habían visto en el mercado televisivo de España. 

Durante esta etapa, rostros como Leticia Sabater, Emilio Aragón, Miliki y Rita Irasema, Belén Rueda, Jesús Vázquez o Beatriz Rico se harían habituales en la parrilla de la cadena.

La programación de Tele5 consiguió un gran seguimiento por parte del público español, quien percibía a la cadena como algo fresco e innovador respecto a la televisión que se venía haciendo hasta el momento (el modelo del ex-monopolio de TVE). 

Tele5 era vista inicialmente como una televisión amena, desenfadada y divertida, a diferencia de Antena 3 (su gran competidora) que en sus primeros años de existencia tuvo una gran crisis de identidad (al tratar de trasladar su formato radiofónico a muchos de sus programas) y ser percibida como una cadena poco innovadora, aburrida o antigua. 

Y esto se trasladó a los datos de audiencia conseguidos por Antena 3, los cuales eran prácticamente la mitad que los registros conseguidos por la "fresca" Tele5.

*datos en millones de euros.


1.4) Los años más duros: Telecinco al borde la quiebra (1993)

Tras los primeros años de relativo éxito (entre 1990 y 1992), el modelo televisivo puesto en marcha por Lazarov comenzó a sufrir un serio desgaste: los datos de audiencia de la cadena comenzaron a caer en picado y su principal competidora, Antena 3, inteligentemente iba ganando terreno, erigiéndose al cabo de un tiempo como la nueva televisión privada líder de España. 

Antena 3 dio un brusco cambio (tras movimientos en su accionariado y la entrada de Banesto) a su modelo televisivo y en su programación, adquiriendo programas para un público mucho más juvenil y moderno donde destacaron las series de éxito norteamericanas (El Príncipe de Bel-Air, Los Simpsons, Cosas de Casa, Los vigilantes de la playa, etc.), series españolas de producción propia, como la exitosa Farmacia de Guardia, Manos a la obra o Compañeros, y concursos como Lo que necesitas es amor, Sorpresa Sorpresa o El Gran Juego de la Oca, espacios que encandilaron y atrajeron a miles de telespectadores en muy poco tiempo.

Con una programación más amena, divertida, interesante y juvenil la cadena consiguió rápidamente arrebatarle audiencia a Tele5. 

Antena 3 también fichó "a golpe de talonario" a muchas de las estrellas de Tele5, y su programación comenzó a verse como mucho más atractiva que la de su competidora directa, la cual comenzaba a percibirse como excesivamente repetitiva y cansina, además de empezar a verse como frívola e incluso "chabacana" y "vergonzosa" según estudios de mercado de la época. 

Como resultado Antena 3 acabó superando con creces a Tele5 en audiencia y se consolidó como la nueva cadena privada favorita para los telespectadores y anunciantes.

Como consecuencia de la progresiva caída de audiencia y anunciantes, la cifra de ingresos de Tele5 se contrajo fuertemente, acumulando unas pérdidas a lo largo de 1993 y 1994 que superaron los 80 millones de euros, poniendo incluso en peligro la continuidad de la cadena. 

Una crisis en toda regla que acabó además con la salida de la ONCE del accionariado. 

2) El relanzamiento de Telecinco con Carlotti (1995)

A partir de 1995 toma las riendas de Tele5 un nuevo equipo directivo -a cuyo frente estaría el nuevo consejero delegado Mauricio Carlotti- para intentar reflotar la cadena.

El nuevo CEO aterrizaba en un Tele5 que había declarado en el ejercicio de 1994 unas pérdidas por valor de -9.000 millones de pesetas (-54 millones de euros), encontrándose en una situación de "quiebra virtual".

2.1) El plan de ajuste y relanzamiento de Telecinco llevado a cabo por Carlotti

El directivo italiano, con gran experiencia en la gestión de empresas audiovisuales, ha manifestado en la prensa económica que la televisión es más un negocio de controlar el gasto que de pelearse por tener mayores audiencias. 

Y ésta fue la línea general de la estrategia aplicada al llegar a Telecinco. 

Relegando a 16 de los 23 cargos que conformaban el equipo directivo de Telecinco, comenzaron a: 

(1) Diagnosticar y corregir todos aquellos aspectos que iban mal dentro de la cadena (programas que no funcionaban, estrategias comerciales erróneas, personal que no era adecuado, procesos excesivamente caros y burocráticos...); 

(2) reducir gastos;

y (3) desarrollar ingresos.

Carlotti plantea un nuevo plan estratégico para Telecinco con importantes cambios en la gestión de operaciones (para lograr la contención de gastos y mejorar la eficiencia) así como en la gestión comercial (con los objetivos de incrementar ingresos, mejorar la rentabilidad e incrementar competitividad de la cadena):

1- Nueva gestión de operaciones: recorte de los gastos (1995).

Se aprueba un fuerte plan de recorte y control de gastos: se externalizan servicios (por ejemplo, la producción de varios espacios se comienza a subcontratar a productoras, hecho que hoy en día resulta tan habitual), se prescinde de personal, se optimizan procesos, se prioriza la eficiencia, etc. 

Todo ello para así reducir la estructura de gastos fijos de la empresa y lograr un importante ahorro de costes. 

El objetivo: redimensionar Telecinco a un tamaño que fuera sostenible según su nivel de ingresos, con una nueva estructura de gastos más liviana y flexible. El plan de acción basado en meter las tijeras a los gastos de la empresa duró un año entero (1995).

A finales de 1995 la estructura de costes de Telecinco se había reducido en un 20% gracias a los recortes aplicados. De hecho, determinadas partidas tuvieron se vieron reducidas entre un 30% y un 35% para lograr alcanzar el nuevo nivel.

2- Nuevo plan comercial: desarrollo de ingresos (1996).

Tras dedicar un año a recortar gastos, en 1996 se aprueba un plan de impulso comercial: se modifican las técnicas de venta y management de Publiespaña (la empresa comercializadora de la publicidad en Telecinco) logrando un incremento de los ingresos del 20% con la misma audiencia.

3- Relanzamiento de cadena: nueva imagen (1997).

Y en 1997, tras dos años de reformas en la estrategia de la cadena, se lleva a cabo el relanzamiento y reposicionamiento de Telecinco: se cambia el target al que se dirigiría Tele5, siendo a partir de ahora un nuevo público más joven, urbano y consumista, mucho más interesante para los anunciantes y rentable para la cadena. 

Como sostenía Carlotti, no se trataba de captar la mayor audiencia a toda costa, sino fidelizar a la mejor audiencia, a la que quieren llegar los potenciales anunciantes.

Para ello se lleva a cabo la renovación de contenidos, con una programación mucho más variada, de mayor calidad e innovadora, incluyendo exitosos programas y series a nivel internacional, con el objetivo de atraer audiencia; se ejecuta un plan comercial para la atracción de anunciantes. 

Se lleva a cabo la renovación de la imagen corporativa de la cadena: Tele5 se convierte en Telecinco (cambio en el "naming"), y se estrena un nuevo logo (esta vez ya diseñado en España) que abandona los colores dorados y las formas geométricas del pasado por otro mucho más moderno y estilizado que adopta el color azul como corporativo. 

Todo ello se presenta públicamente ante los españoles bajo el eslogan "cambiamos contigo".

En definitiva, Carlotti capitaneó un plan que comenzaba en 1995 con el control del gasto, posteriormente con un cambio de la política comercial, y finalmente se culminaba con un relanzamiento de la cadena, siendo capaz de reflotar en apenas 3 años a una televisión que había estado al borde la quiebra.

La mejora de la competitividad de Telecinco (cambiando la deteriorada imagen de la cadena, reposicionándola, renovando la oferta y haciéndola más atractiva para captar anunciantes y telespectadores), y el incremento de su rentabilidad (mediante el aumento de ingresos, la mejora de márgenes y la contención de gastos) fueron sin duda enormes logros del nuevo CEO y todo su equipo.

De esta forma, nuevos programas y series más sofisticadas y competitivas como ¡Qué Me Dices!, Caiga Quien Caiga, Esta Noche... Cruzamos el Mississippi, Expediente X, Ally Mc Beal, Día a Día, Moros y Cristianos o el recordado Médico de Familia conformarían gran parte de la nueva parrilla de programación de la cadena. 

La incorporación de Gran Hermano años después supondrá otro de los grandes hitos de la cadena. 

2.2) Apuesta por la producción de contenidos de calidad: la creación de Informativos Telecinco y la producción de series con Estudios Picasso

También se produce una fuerte apuesta por los informativos, inaugurando una nueva y moderna redacción digital, poniendo en marcha la agencia de noticias Atlas, e incrementando el tiempo y los recursos destinados a las noticias en la parrilla de Telecinco.

La nueva agencia Atlas buscaría alianzas con empresas de comunicación regionales de toda España para lograr cobertura por todo el país de la forma más competitiva, mediante el aprovechamiento de sinergias y sus cuadros de personal. 

De esta forma, la estrategia de externalización de personal y tareas se mantendría en todas las operaciones en las que fuera posible. 

Con Carlotti se ponen también en marcha los Estudios Picasso (actualmente Telecinco Cinema) para la producción propia de series de calidad, muchas de las cuales han tenido un enorme éxito (Al Salir de Clase, 7 vidas, Hospital Central, etc.).

2.3) El éxito del plan de Carlotti: buena audiencia, mejor imagen y grandes beneficios

El plan de Carlotti funciona, y la nueva Telecinco remonta recortando la distancia con Antena 3 a lo largo de los siguientes ejercicios, e incrementando su cifra de ingresos hasta llegar a rozar los 500 millones de euros a finales de los 90, con una rentabilidad (beneficios) cercana al 10%. 

De hecho, Telecinco se convierte en 1997 en la televisión comercial más rentable de España y la segunda de Europa.

Durante esta época además se producen cambios en el accionariado de la cadena, dando entrada al grupo Correo (Vocento) como nuevo socio español junto a Mediaset, y eligiendo a Alejandro Echevarría como nuevo presidente de Telecinco en sustitución de Miguel Durán tras la salida de la ONCE.

3) La llegada de Vasile (1999) y la consolidación del nuevo modelo televisivo

3.1) Paolo Vasile, nuevo CEO de Telecinco, apuesta por la producción propia, realities y magazines

En 1999 se nombra como nuevo CEO de la cadena a Paolo Vasile en sustitución de Maurizio Carlotti, que acabaría siendo fichado por la competencia directa: Antena 3.

Con Vasile al frente la programación de Telecinco potenciaría los realities (Gran Hermano, Supervivientes, Operación Triunfo, etc.), programas del corazón (Aquí Hay Tomate, Salsa Rosa, etc.) así como exitosas e innovadoras series de producción propia como Camera Café, Al Salir de Clase o Los Serrano. 

En esta época se culmina la creación del "modelo de retroalimentación de Telecinco", mediante el cual los realities (en forma de resúmenes, debates, noticias y a través de sus propios participantes reconvertidos en "tertulianos") comienzan a "invadir" el resto de espacios de la cadena.

De esta forma aparecen secciones específicas de Gran Hermano (y demás realities) en otros magazines de Telecinco, generando así contenido de forma muy barata y rentable, y al mismo tiempo logrando que un mayor público se enganche a los mismos. 

A lo largo de la primera década de los 2000 Telecinco lucharía por el liderazgo televisivo en España, siendo la cadena con un mayor share durante varios ejercicios. 

Entre 2000 y 20003 la cifra de negocio de la cadena rondaría los 500 millones de euros, aportando una rentabilidad superior al 10%.

Crecimiento, rentabilidad y nuevos proyectos televisivos. 

Se emiten realities como Hotel Glam, Supervivientes, Gran Hermano VIP... Programas del corazón como Salsa Rosa, Aquí Hay Tomate, Sálvame... Magazines como El Programa de Ana Rosa, La Noria, El Gran Debate...

El modelo de televisión implantado por Vasile (basado en realities y cotilleo según sus detractores) generaría cierta polémica en algunos sectores. De hecho, las voces más críticas acusarían a Telecinco de fomentar la "telebasura".

Sin embargo, y a pesar de las críticas, la programación de Telecinco y su modelo de negocio resultaron todo un éxito, tanto a nivel comercial (a la hora de atraer audiencia y anunciantes) como a nivel de rentabilidad: al centrarse en la producción propia (que supondría más del 80% de la parrilla, la mayoría de las veces en colaboración con productoras externas) la cadena poseía el control total sobre los espacios a nivel de contenidos y derechos de emisión. 

De esta forma desarrolló programas propios que generaban grandes ingresos con bajos costes, logrando el objetivo de producir y emitir producciones muy rentables para la cadena.

De hecho, en esta época Telecinco se consolida gracias a su modelo televisivo como el canal privado más rentable de Europa, y el líder de audiencia en España.

3.2) El modelo de negocio de Telecinco

(1) La contención de costes, (2) el mantenimiento de elevados márgenes por programa (alta rentabilidad), (3) la producción de formatos de titularidad propia, (4) la captación de audiencia y (5) la atracción de anunciantes venían siendo las prioridades del modelo de negocio de Telecinco. 

Mientras series o programas de otras cadenas como "Cuéntame cómo pasó" (TVE) o "Águila Roja" (TVE) invertían entre 800.000 y 1,5 millones de euros para producir cada capítulo, exitosos formatos de Telecinco como "La Que se Avecina" o "Aída" habían fijado un tope presupuestario de 500.000 euros por capítulo. 

De esta forma se conseguía multiplicar la rentabilidad al conseguir la secuencia: elevada audiencia >> anunciantes interesados >> altos ingresos por publicidad >> bajos costes >> alta rentabilidad. 

De hecho, en esta época Telecinco "dejó escapar" a figuras televisivas como Pablo Motos o Karlos Arguiñano (que terminaron en cadenas de la competencia) precisamente por cuestiones presupuestarias.  

3.3) La salida a bolsa de Telecinco (año 2004) 

En el año 2004 las acciones de Telecinco salen a bolsa, lo cual le permitiría captar recursos para continuar con la estrategia de crecimiento de la cadena. 

El estreno bursátil fue un verdadero éxito, con una fuerte demanda por parte de los inversores y una revalorización cercana al 20% en su primer día de cotización.

3.4) La participación en productoras y el crecimiento de la cadena

Durante esta época Telecinco continúa con una estrategia de crecimiento y diversificación de su negocio mediante la adquisición de participaciones en varias productoras a las que venía subcontratando la producción de sus programas: Mandarina, La Fábrica de la Tele, Bulldog TV, etc. 

El objetivo: externalizar la producción de sus programas y series, pero amarrando su titularidad y derechos de forma exclusiva. 

Muy notorio fue el caso de la adquisición de la productora Miramón Mendi que desde hacía varios años venía produciendo la serie más exitosa de la televisión española, "Aquí no hay quien viva", para Antena 3  consiguiendo unas audiencias millonarias. 

Telecinco compró Miramón Mendi como forma de arrebatar a su principal competidora la serie de moda e incorporarla a su programación, un golpe durísimo para Antena 3. 

Este caso acabó en los tribunales, y Aquí no hay quien viva se convertiría en Telecinco en la secuela La Que Se Avecina.

En definitiva, durante la década de los 2000 y con Paolo Vasile al frente, Telecinco desarrolló un modelo de explotación del negocio televisivo muy rentable y seguro, centrado en la producción propia de espacios (especialmente realities, magazines y series), de relativo bajo coste y fácilmente explotables a nivel comercial (casi de manera infinita y repetitiva a lo largo de su programación diaria). 

Programas y series como Sálvame, Salsa Rosa, Gran Hermano, La Noria, Supervivientes o La Que se Avecina replican esta estructura y se convertirían en líderes de audiencia.

3.5) Impresionante crecimiento entre 2000 y 2007: Telecinco supera los 1.000 millones de cifra de negocio

Gracias a este exitoso modelo televisivo implantando por Vasile, así como a la estrategia de diversificación y crecimiento llevada a cabo en paralelo, los años 2000 a 2007 fueron de gran crecimiento y rentabilidad para el grupo de comunicación.  

De hecho Telecinco duplica su cifra de negocio (de 500 a 1.000 millones de euros en apenas 7 años) y a multiplicar exponencialmente sus beneficios (de 75 a 350 millones de euros). 

Son los "años dorados" de la cadena.

4) La fusión de Telecinco y Cuatro, y la creación de Mediaset España (2009)

4.1) El estallido de la crisis económica favorece la concentración del sector televisivo 

A finales de la primera década de los años 2000, la crisis económica golpea duramente la economía española. 

Debido a esto el mercado publicitario se contrae con fuerza: las empresas de gran consumo ajustan sus presupuestos de marketing y comunicación, reduciendo sensiblemente las contrataciones publicitarias en espacios televisivos. 

Esta situación provoca una caída de los ingresos por publicidad en las televisiones privadas. 

A las cadenas (como es el caso de Telecinco) no les queda más remedio que bajar los precios de los espacios publicitarios como forma de captar a los anunciantes que en ese momento están dispuestos a invertir menos cantidad en publicidad masiva en televisión. 

De esta forma el precio de los spots cae y con él la facturación y rentabilidad de las emisoras de televisión. 

La contracción y el efecto de la crisis fue considerable: si en 2008 Telecinco había logrado una cifra de negocio consolidada cercana a los 1.000 millones de euros, en 2009 ésta se redujo hasta alcanzar poco más de 650 millones. 

De hecho, debido a la contracción del mercado publicitario durante los años de la crisis, muchas de las emisoras más pequeñas y/o en una situación financiera más precaria echaron el cierre, desaparecieron o fueron adquiridas por otros grupos de comunicación.

En esta complicada situación para el mercado audiovisual (cuyos ingresos mayoritarios proceden de la publicidad), las cadenas privadas más consolidadas y con una mejor posición financiera, como Telecinco o Antena 3, llevaron a cabo importantes políticas de contención de gastos y adaptación de sus estructuras de costes al nuevo nivel de ingresos, aguantando el chaparrón sin mayores consecuencias. 

Sin embargo, otras cadenas más jóvenes y financieramente peor posicionadas -como Cuatro, La Sexta o la red de cadenas locales Localia- no correrían la misma suerte.

4.2) La buena salud financiera de Telecinco y la crisis de Sogecable

Telecinco contaba con una gran ventaja a nivel financiero, y es que desde siempre ha gozado de un bajo nivel de endeudamiento en su balance. 

Este hecho le ha otorgado una buena autonomía y fortaleza financiera para afrontar las épocas más difíciles sin depender de financiación ajena (deuda bancaria). 

Sin embargo, las cadenas en una peor situación financiera (como era el caso de  Cuatro de Sogecable (Grupo Prisa) y La Sexta, ambas con elevados endeudamientos, baja solvencia, baja o nula rentabilidad, y previsiones de ingresos a la baja) eran las más vulnerables. 

De hecho, durante los años 2008 y 2009 ambas emisoras estaban dando síntomas de necesitar algún auxilio urgente para no terminar en concurso de acreedores dada la delicada situación de sus balances. De hecho, los rumores de compra o fusión entre cadenas pronto se desataron.  

En el caso particular de Cuatro, Prisa TV (su accionista de referencia) estaba atravesando momentos muy complicados, teniendo que realizar numerosos recortes y desinversiones para poder subsistir. 

De hecho, tiempo antes Prisa ya había echado el cierre a su fallida red de cadenas de televisión local Localia Televisión, y también había vendido varios activos y negocios del grupo.

4.3) Los cambios legales para permitir una mayor concentración en el sector audiovisual y garantizar la continuidad de las cadenas

La situación económica que estaba atravesando España era ciertamente compleja, y sectores como el audiovisual (cuyos ingresos están directamente vinculados al consumo) se estaban resintiendo especialmente.

Algunas cadenas de televisión ya habían cerrado, y peligraba seriamente la continuidad de otras como Cuatro o La Sexta, deficitarias y ahogadas financieramente.

Es por ello que el Consejo de Ministros aprobaría por decreto en 2008 ley una serie de medidas liberalizadoras del sector por las que se suprimiría el tope del 5% de participaciones cruzadas entre accionistas de las cadenas, fijando un nuevo tope que permitiría tener acciones hasta en dos canales, siempre que no superasen ambas el 27% de audiencia. 

De esta forma se abría la puerta legal a posibles fusiones como tabla de salvación para muchas cadenas. 

Por tanto, la única posible fusión que quedaba descartada según las nuevas reglas del juego era la de Telecinco con Antena 3 (pues conjuntamente superaban ese 27% de audiencia), si bien todas las demás posibles combinaciones estaban abiertas.

Muchos fueron los rumores que circularon acerca de la fusión de varios de los 6 operadores privados a lo largo de meses. 

De hecho, en los medios de comunicación se habló en varias ocasiones de posibles acuerdos de fusión, rumores que pudieron precipitar la primera integración efectiva: la de Gestevisión Telecinco y Cuatro-Sogecable, principalmente ante la delicada situación financiera de Prisa TV (accionista mayoritario de Cuatro).

4.4) La  fusión de Telecinco (Gestevisión) y Cuatro (Sogecable): Mediaset y el Grupo Prisa, los nuevos accionistas de Mediaset España (2009)

El 18 de diciembre de 2009 Mediaset y Prisa, accionistas mayoritarios de Telecinco y Cuatro respectivamente presentan así un acuerdo para la fusión de sus cadenas en abierto. 

Tras esta fusión, Cuatro y su licencia de emisión se separaron de Sogecable, dando lugar a la nueva sociedad escindida Sogecuatro. Esta empresa sería comprada en su totalidad por Gestevisión Telecinco, que posteriormente sería integrada en la nueva sociedad Mediaset España Comunicación.

Junto a este acto, y como parte del acuerdo de fusión alcanzado entre las partes, Prisa adquirió el 18% del accionariado de Mediaset España Comunicación en la ampliación de capital que se llevó a cabo para formalizar esta operación. 

Al mismo tiempo, Mediaset España Comunicación adquiriría el 22% de la antigua plataforma de televisión de pago Digital + a Prisa TV. 

Un intercambio estratégico de participaciones que permitiría a Mediaset España introducirse también en el negocio de la televisión de pago.

El nacimiento de Mediaset España supone el culmen de la evolución histórica de Telecinco, momento en el que pasaría de ser una cadena a convertirse en uno de los grupos de comunicación más importantes de España. 

4.5) Prisa abandona el accionariado de Mediaset España (2010)

Si en la primera etapa de la fusión de Telecinco y Cuatro los accionistas de referencia de Mediaset España eran Mediaset Spa (Italia) -con un 41,2% del capital- y Prisa TV -con un 13,6%-, los complicados momentos que atravesaba el grupo Prisa (ahogado por su elevado endeudamiento y por la caída de ingresos) le obligarían a desprenderse finalmente de toda su de participación.

De esta forma, en 2010 Prisa vende sus acciones de Mediaset España a su socio Mediaset Italia. 

De hecho, el grupo Prisa continuaría a lo largo de años posteriores con la venta de activos (principalmente sus inversiones en canales de televisión) para poder sanear su balance y superar la crisis. Sería el caso de la venta de Digital + (posteriormente rebautizado como Canal +) a Telefónica en el año 2015.

Con la salida de Prisa del capital social, Mediaset Italia se convertiría así en el único accionista de referencia Mediaset España, aglutinando el 50,21% del capital. 

El porcentaje restante (49,79%) estaría formado por el capital flotante o "free float" (parte destinada a cotizar en bolsa para los accionistas minoritarios). 

La crisis económica poco a poco va remitiendo en España, y de nuevo el mercado de publicidad (tras años de fuerte contracción) vuelve a crecer. 

De esta forma, en 2011 el grupo Mediaset España vuelve a alcanzar una cifra de negocio superior a los 1.000 millones de euros y a recuperar beneficios.

4.6) Cuatro se integra en Mediaset España: cambios en su estilo y programación

Desde la fusión, Cuatro se convertiría en el "hermano pequeño" de Telecinco. 

La aspiración para el llamado canal secundario de Mediaset España sería la de lograr posicionarse en el tercer puesto del ranking de audiencias (tras Telecinco y Antena 3, y compitiendo directamente con La Sexta por esta posición).

La cadena venía estando posicionada en series, deportes, viajes y documentales, dirigida a un público joven y urbano, y con un gran peso también de los "informativos de autor", destacando el que fuera presentado por Iñaki Gabilondo. 

Sin embargo, con la compra por parte de Mediaset algunas voces televisivas criticaron el "telecinqueo" que sufrió la programación de  Cuatro, la cual pasó a ser mucho más "comercial".

Realities, magazines y programas del estilo propio de Telecinco comenzaron a aparecer también en su parrilla junto a programas originales que con el tiempo han terminado sobreviviendo como es el caso de Callejeros Viajeros oCuarto Milenio.

Así se irían introduciendo formatos de más "entretenimiento" como First Dates (todo un éxito), La Isla de las Tentaciones, Volando Voy o Viajeros Cuatro, y despareciendo otros como Channel nº4 o Noticias Cuatro (que sería sustituido por el magazine informativo Cuatro al día).

5) La irrupción de la TDT y la concesión de nuevos canales (etapa 2010-2018)

5.1) La llegada de la TDT a España y la obtención de nuevas licencias para operar nuevos canales

Desde el año 2005 se venía anunciando la llegada de la Televisión Digital Terrestre (TDT) a España, mediante la cual se concederían nuevas licencias a los grupos de comunicación para operar canales de televisión.

La ejecución del Plan Técnico Nacional de la TDT por parte del gobierno de José Luis Rodríguez Zapatero otorgó a Mediaset España en el año 2010 otras nuevas 6 licencias para operar canales de televisión en abierto, las cuales se sumarían a las 2 de las que ya era titular a raíz de la fusión (los canales Telecinco y Cuatro).

De esta forma, la nueva Mediaset España se convertiría en el líder del mercado televisivo español por cuota de audiencia, contando con un total de 9 canales de televisión: Telecinco, Cuatro, Factoría de Ficción, Boing, Divinity, Energy, BeMad y las posteriormente desaparecidas La Siete y Nueve).

Sin embargo varios de estos canales de Mediaset son el resultado de una "metamorfosis" y adaptación al mercado con el paso del tiempo, pues inicialmente se denominaban Telecinco 2, Telecinco Sport, Telecinco Estrellas y CNN+. 

A su principal competidor (grupo Atresmedia), propietario de los canales Antena 3 y La Sexta, le serían adjudicadas otras 7 licencias de cadenas de televisión: Neox, Nova, Mega, A3Series y las también desaparecidas LaSexta 2, Nitro y Xplora.  

5.2) El plan de diversificación y expansión de Mediaset España (2012-2015)

1) Apuesta por los nuevos canales de TDT

A través de los nuevos canales recién concedidos, Mediaset España diseñó una estrategia de segmentación de la audiencia mediante la cual cada canal y sus contenidos se dirigirían específicamente a un perfil de público determinado: 

a) Telecinco cadena generalista orientada a un público joven, mayoritariamente femenino.

 

b) Cuatro con una programación para chicos jóvenes urbanos. 

c) Factoría de Ficción (FDF) especializada en exitosas series -principalmente nacionales y de producción propia- para ambos sexos.

d)  Divinity especialista en mujeres. 

e) Energy basada en series para un público masculino y joven. 

f) Boing con programación infantil para niños.

g) BeMad (que sería lanzada más tarde, en 2016) y destinada a hombres jóvenes que buscan experiencias y acción (viajes, documentales, deportes y series). Posteriormente esta cadena sería reconvertida en un canal especialista en cine y grandes estrenos de cartelera.

No obstante, en 2014 el Gobierno de España, haciendo cumplir de una sentencia del Tribunal Supremo que anulaba la última concesión de licencias para nuevos canales de TDT realizada por el anterior gobierno de José Luis Rodríguez Zapatero, obligaría al cierre de varios de estas cadenas: 

-3 en el caso de Atresmedia (Nitro, Xplora y La Sexta 3), 

-2 en el caso de Vocento-Net TV (Intereconomía y MTV), 

-otras 2 de Unidad Editorial-Veo TV (AXN y La Tienda en Casa -antes Marca TV-), 

-y también otras 2 en el caso de Mediaset España: La Siete y Nueve, decisión que por cierto no gustó nada a los directivos del grupo.

2) Adquisición de participaciones en otros canales regionales

En en año 2015 Mediaset España explora la diversificación hacia el negocio televisivo regional acordando la compra del 40% de la empresa Emissions Digitals de Catalunya (propiedad del grupo Godó) que era dueña de cuatro canales privados de televisión en el territorio catalán, entre ellos 8TV y Barça TV.

Sin embargo, y tras integrar la comercialización de publicidad en 8TV a través de Publiespaña (aprovechando sinergias y tratando de atraer anunciantes) e impulsar los contenidos del canal -enviando incluso a un valor seguro de la casa como es Belén Esteban a programas del canal catalán-, Mediaset España anunciaría la venta de su participación a su propietario original grupo Godó. 

En 2016 Mediaset España lanza el canal Be Mad TV, destinado a un público masculino de entre 20 y 40 años y cuya programación estaba basada en deporte, aventura y acción. 

Con el lanzamiento de esta última cadena, el grupo de comunicación contaría finalmente con un total de 7 canales de televisión en abierto para toda España.

5.3) La adaptación al consumo online de televisión y la compentencia de las nuevas plataformas de "streaming"

Siguiendo los cambios de hábitos en la forma de consumir televisión, Mediaset lanzaría la plataforma online Mitele en la cual están disponibles las emisiones de todas sus cadenas, así como el histórico de todos sus contenidos en el llamado formato "a la carta": programas, series, informativos... 

En 2015 Mediaset España celebraba sus 25 años de vida con una visita de los reyes a sus instalaciones.

Y en el año 2016 se efectúa el lanzamiento de Mitele Plus, la versión de pago de dicha plataforma siguiendo la tendencia del mercado impuesta por Netflix y las demás compañías de streaming. 

A través de Mitele Plus se ofrecería al usuario contenidos inéditos, series y formatos así como la emisión anticipada de algunos programas.

6) La competencia de las nuevas plataformas de pago y las nuevas formas de ver televisión: la creación de Media For Europe MFE (2019-2022)

6.1) Producción propia y programas en directo: la forma de competir con Netflix

Mediaset España viene aplicando en los últimos años una estrategia que le permita competir con las gigantes plataformas de streaming. 

(1) Por un lado, apostando por la comercialización de su plataforma de pago Mitele Plus. 

(2) Por otro, firmando alianzas con plataformas como Amazon Prime para la producción y venta de contenidos. 

(3) Por otro, apostando por la emisión de contenidos y programas propios, exclusivos y en directo en sus canales en abierto. El directo es el factor que las plataformas de streaming no pueden explotar, hecho que sí hacen Telecinco, Cuatro y demás canales de Mediaset a través de sus magazines y programas.

(4) Y a mayores, mediante la agrupación y alianza a nivel europeo entre sus empresas filiales mediante la creación de Media For Europe (MFE). 

6.2) El lanzamiento de Nius Diario (2019)

En 2019 Mediaset España efectúa el lanzamiento de Nius Diario, su nuevo diario digital, que sería redactado por los propios periodistas de la casa (aprovechando las redacciones de noticias del grupo).

La puesta en marcha de este periódico online se encuadra entro de la estrategia de diversificación de medios del grupo, así como su apuesta por la información y los nuevos canales digitales. 

Poco tiempo antes Mediaset España había adquirido también el diario deportivo digital El Desmarque.

6.3) Pandemia (2020) y 30 aniversario de Telecinco.

En 2020 Mediaset España superó el año de la crisis covid, celebrando además los 30 años de vida de Telecinco.

6.4) Media For Europe (2021-2022)

En el año 2022 la matriz Mediaset Italia anuncia la integración de sus filiales (entre ellas Mediaset España) para la creación de una nueva corporación televisiva paneuropea denominada Media For Europe (MFE) como forma de competir con las gigantes plataformas de pago tipo Netflix, HBO o Disney Plus. 

7) Mediaset España, donde pasa lo que pasa. De Telecinco a Media For Europe: una historia de crecimiento y pasión por el negocio audiovisual

Telecinco es en la actualidad el canal de referencia de Mediaset España Grupo de Comunicación, y la semilla de la cual surgió éste. 

Sigue siendo la cadena líder de audiencia en España, y su posicionamiento sigue estando centrado en el entretenimiento, con un estilo muy particular y muchas veces fuente de polémica, pero lo que no cabe duda es que resulta ciertamente exitoso y rentable. 

Será interesante ir analizando cómo evoluciona el modelo de la cadena a lo largo de los próximos años.