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| TEMA 1 LA EMPRESA |
| TEMA 2 CLASES DE EMPRESA |
| TEMA 3 EL ENTORNO DE LA EMPRESA |
| 1 ENTORNO GENERAL |
| 2 ENTORNO ESPECÍFICO |
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| TEMA 5 LA ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE LA EMPRESA |
| TEMA 6 PRODUCCIÓN Y APROVISIONAMIENTO |
| TEMA 7 LA FUNCIÓN COMERCIAL |
| TEMA 8 LA INFORMACIÓN CONTABLE DE LA EMPRESA |
| TEMA 9 LA FUNCIÓN FINANCIERA |
EMPRENDEDOR |
2 ANTECEDENTES DEL PROYECTO EMRESARIAL 5 DESARROLLO DE PRODUCTO O SERVICIO 10 PLAN DE VIABILIDAD ECONÓMICO FINANCIERA |
Según Porter existen cinco fuerzas que determinan el grado de competencia existente en un sector, tras su análisis nos permite formular las estrategias destinadas a aprovechar las oportunidades y/o hacer frente a las amenazas detectadas.
M. Porter establece las siguientes cinco fuerzas competitivas que determinan el grado de rivalidad entre las empresas de un sector.
1) Grado de rivalidad existente entre los competidores actuales.
2) Amenaza de entrada de nuevos competidores.
3) Amenaza de productos sustitutivos.
4) Poder negociador de los proveedores.
5) Poder negociador de los clientes.
PORTER EMPRESA ALQUILER AUTOMÓVILES ELÉCTRICOS 2023
La rivalidad entre los competidores actuales lleva a las empresas a utilizar estrategias en precios, publicidad, nuevos productos, mejora en el servicio, etc. para mejorar su posición en el sector. Pero en la mayoría de los sectores económicos, las medidas que toma una empresa son fácilmente observables por las empresas competidoras y dan lugar a la puesta en marcha por parte de las empresas rivales de medidas contrarrestadoras.
Algunas formas de competir pueden ser perjudiciales para todo el sector, desde el punto de vista de la rentabilidad. Por ejemplo, si se bajan los precios de los productos, para que la rentabilidad sea la misma deberá compensarse con una reducción en los costes o con una inferior calidad del producto, etc. Además, la bajada de los precios es rápida y fácilmente igualable por los competidores y, una vez igualada, disminuyen los ingresos para todas las empresas, a menos que sea compensada con un aumento considerable en la demanda del producto. Por el contrario, otras formas de competir, como las campañas publicitarias, pueden ampliar la demanda o aumentar la diferenciación del producto en el sector económico para beneficio de todas las empresas.
El grado de rivalidad establecida entre las empresas depende de los siguientes factores:
a) El número de competidores en el sector. Cuantas más empresas haya en el sector el grado de competencia será mayor.
b) Las posibilidades de crecimiento del sector. La rivalidad entre competidores será mayor a medida que el sector vea disminuir su tasa de crecimiento, puesto que unas empresas sólo podrán crecer a costa de la cuota de mercado de las otras.
c) La existencia de costes fijos elevados. Si existen costes fijos elevados las empresas tendrán que trabajar a plena capacidad para que su peso en los costes unitarios sea la menor posible; así pues, la oferta en el mercado aumentará, creciendo la competencia entre empresas.
d) La diferenciación del producto. A menor diferenciación de productos mayor competencia puesto que los compradores cambiarán de vendedor sin notar diferencias en el producto.
e) El exceso de capacidad productiva. Si existe un exceso de capacidad productiva en el sector la oferta será mayor que la demanda y la rivalidad será mayor entre las empresas.
f) Existencia de intereses estratégicos de las empresas. La rivalidad será mayor cuanto más interés, por motivos estratégicos, tengan éstas en estar presentes en el sector.
g) La existencia de fuertes barreras de salida de un sector. La intensidad de la competencia será mayor en sectores en los que haya factores que impidan a las empresas abandonar el sector tales como la posesión por parte de la empresas de activos muy especializados de difícil venta o reutilización; barreras emocionales como la lealtad a los empleados, por identificación con el negocio, por temor por la propia carrera, por orgullo...
8 históricas rivalidades entre grandes marcas ¿quién ganará?
Si en un sector entran nuevas empresas la competencia aumentará y provocará una bajada en la rentabilidad ya que, por un lado, obligará a bajar los precios y, por otro, producirá un aumento en los costes, puesto que si las empresas desean mantener o aumentar su cuota de mercado deberán incurrir en gastos adicionales, como campañas publicitarias, reestructuración de su red de transportes, etc.
La amenaza de entrada de nuevos competidores en un sector depende de:
a) Barreras para la entrada. Tales como la necesidad de grandes inversiones para instalarse.
b) La dificultad de acceso a canales de distribución, el know-how necesario, la diferenciación del producto, los requisitos exigidos por la Administración...
c) Reacción esperada. La reacción que las nuevas empresas esperen que tengan las empresas ya instaladas, de cara hace más difícil su entrada o permanencia en el sector afectará también a la posibilidad de nuevos ingresos.
La entrada de productos sustitutivos en el mercado hará que los precios bajen para hacer frente a la competencia efectuada y por lo tanto baje también la rentabilidad del sector.
Que los nuevos productos reemplacen a los ya existentes en el mercado dependerá de la relación existente entre las prestaciones y el precio de los nuevos productos y de los ya existentes. Para proteger su producto, la empresas del sector deberán intentar diferenciarlo de los otros modificando su imagen ante el público, mejorando la relación prestaciones/precio e intensificando su política comercial.
Marcas líderes vs. marcas blancas: así es la piratería en el supermercado
Los proveedores pueden aumentar su poder de negociación sobre las empresas de un sector amenazando con elevar los precios o reducir la calidad de los productos o servicios, con lo que la rentabilidad del sector comprador disminuiría.
El poder de negociación que tengan los proveedores dependerá de los siguientes factores:
a) El grado de concentración del sector de los proveedores. Cuantos menos proveedores existan su capacidad de negociación será mayor.
b) Que no existan productos sustitutivos para la venta en su sector. Es decir, que el cliente sólo pueda comprar ese producto y no otro.
c) Que la empresa no sea un cliente importante del proveedor. Cuanto menor sea el cliente menos capacidad de negociación tendrá frente al proveedor.
d) Que los proveedores vendan un producto que sea un input importante para el negocio del comprador. Es decir, que la actividad del cliente dependa del producto ofrecido por el proveedor.
e) Que los productos del grupo proveedor están diferenciados o requieren costes elevados por cambio de proveedor. La diferenciación de productos siempre conlleva la fidelización del cliente. Por otro lado si cambiar de proveedor lleva aparejados costes importantes al cliente no le queda más remedio que seguir con el mismo proveedor.
f) Que el proveedor represente para el cliente una amenaza real de integración vertical hacia delante. La posición de fuerza del proveedor frente al cliente será tanto mayor cuanto más fácil sea que aquel pueda entrar a operar como competidor en el mismo sector del cliente con lo que ya no lo necesitaría como comprador.
Debe recordarse que lo anteriormente dicho no es sólo aplicable a empresas suministradoras sino también a la mano de obra, que es proveedora de trabajo y puede ejercer un gran poder negociador en muchos ramos, como es el caso de sectores con escasez de mano de obra o de mano de obra muy especializada o fuertemente sindicalizada.
Así presiona Mercadona a sus proveedores
Los compradores pueden forzar la competencia entre las empresas del sector exigiendo bajadas de precios, mejoras en la calidad o mayores servicios por parte de los vendedores. Su poder negociador depende de los siguientes factores:
a) El grado de concentración de los compradores y el volumen de sus compras en relación con las ventas totales del proveedor. Si hay pocos clientes y compran gran parte de la producción su poder será mayor.
b) La importancia de los productos comprados en la estructura de costes del comprador. Cuanto más importantes sean, la presión que ejercerá el comprador al vendedor buscando mejores condiciones de venta será mayor.
c) La importancia que el producto comprado tenga para la calidad de los productos o servicios del comprador. Cuanta mayor importancia tenga, la sensibilidad a los precios por parte del comprador será menor.
d) La rentabilidad y margen del cliente. Cuanta menor rentabilidad obtenga en su actividad más presión hará para comprar en mejores condiciones.
e) La diferenciación de los productos. A menor diferenciación mayor será la presión que podrá ejercer el cliente al vendedor ante la amenaza de acudir a otro vendedor.
f) La existencia de bajos costes de cambio de proveedor. Cuanto más fácil sea cambiar de proveedor más posibilidades de éxito tendrán las exigencias del cliente.
g) La posibilidad de integración vertical hacia atrás. Cuanto más real sea la amenaza de que el cliente pueda pasar a fabricar el producto que compra, su poder negociador será mayor.
h ) La información que el cliente tenga sobre el mercado. Cuanta más información tenga el cliente y más transparente consiga que el mercado sea para él, podrá conseguir mejores condiciones de compra.
Competencia investiga a las empresas del sector lácteo por fijar precios a los ganaderos
Fuente: https://www.economiaencuarentena.com/
PORTER PIZZA HUT INTERNACIONAL |
RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES EXISTENTES: Por un lado existe un número elevado de empresas que ofrecen el mismo producto pero por otra parte telepizza ofrece un servicio, que es la entrega a domicilio que no realizan muchas empresas de comida rápida. Aun así la competencia es alta. Le principal competidora de Telepizza es Pizza Hutt. La rivalidadé principalmente entre estas dos empresas, se debe a que el servicio que prestan es idéntico. Realizan múltiples ofertas y sobre todo Telepizza, utiliza la publicidad[1] para diferenciarse. LA AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES: La amenaza de nuevos competidores es alta ya que la mayoría de estos establecimientos pertenecen a franquicias y no necesitan grandes inversiones para poner los en marcha. Los establecimientos que ofrecen este tipo de comida y que no pertenecen a ninguna franquicia no suponen apenas competencia ya que no cuentan con publicidad y sus costes de producción son mayores debido a las economías de escala.
PRODUCTOS O SERVICIOS SUSTITUTIVOS: Existen empresas que ofrecen otro tipo de comida rápida diferente de las pizzas que ofrece Telepizza que pueden ser sustitutivos y que suponen una fuerte competencia como por ejemplo Bocatta, Pans & Company o Mc Donals.
EL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES: El poder de los clientes es alto ya que el producto que ofrece Telepizza lo pueden fabricar ellos mismos y por tanto exigen precios menores para que al menos sea igual al coste de elaborarlo uno mismo. Además como los productos que ofrecen otras empresas son similares exigirán también un mejor servicio. Es necesario también que los clientes confíen en los ingredientes utilizados para elaborar los productos ya que la calidad de los componentes que utilizan las empresas de comida rápida son continuamente cuestionados. EL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES: Los proveedores tienen un bajo poder de negociación puesto que el número de proveedores que pueden vender a Telepizza los productos que necesita es alto y estos productos no están diferenciados. Esto beneficia a Telepizza que puede conseguir los productos que necesita a un coste más bajo
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Aquí analizamos las 5 fuerzas de Porter en la industria de comida rápida, tomando como ejemplo a McDonald's Corporation.
Competencia en la industria (fuerza fuerte)
En el caso de McDonald's, la fuerte fuerza de la rivalidad competitiva se basa en los siguientes factores externos:
- Gran número de empresas de servicios alimentarios
- Alta agresividad de las empresas
- Bajos costes de cambio entre restaurantes
Poder de negociación de los clientes (fuerza fuerte)
Este elemento del análisis de las 5 fuerzas trata de la influencia de los consumidores y de cómo sus decisiones afectan a las empresas de restauración. En el caso de McDonald's, los siguientes son los factores externos que contribuyen al fuerte poder de negociación de los compradores:
- Bajos costes de cambio
- Gran número de proveedores de alimentos y bebidas
- Alta disponibilidad de sustitutos
Poder de negociación de los proveedores (fuerza débil)
Este elemento del modelo de análisis de las 5 fuerzas muestra el impacto de los proveedores en las empresas y en el entorno de la industria de restaurantes de comida rápida. En el caso de McDonald’s, el débil poder de negociación de los proveedores se basa en los siguientes factores externos:
- Gran número de proveedores
- Baja integración vertical hacia adelante de proveedores
- Alta oferta general para empresas de servicios alimentarios
Amenaza de nuevos competidores entrantes (fuerza moderada)
Este elemento del análisis de las 5 fuerzas se refiere a los efectos de los nuevos actores en los negocios de restauración. En el caso de McDonald’s, la amenaza moderada de nuevas entradas se basa en los siguientes factores externos:
- Bajos costes de cambio
- Alta variabilidad de los costos de capital
- Alto costo del desarrollo de marca para empresas de servicios de alimentos
Amenaza de productos sustitutos (fuerza fuerte)
Este elemento trata de los efectos potenciales de los sustitutos sobre el crecimiento del negocio de la cadena de restaurantes. Los siguientes factores externos hacen que la amenaza de sustitución sea una fuerza fuerte contra McDonald’s:
- Alta disponibilidad de sustitutos
- Bajos costes de cambio para los consumidores
- Baja relación coste-rendimiento de muchos sustitutos
EJEMPLO ANALISIS DE PORTER EL GRADO DE RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES En el sector de automóviles antiguamente había poca competencia pero actualmente existen varias especializadas en diferentes tipos de mercado, Citroen, SEAT, Kia, Daewo, Volvo, Nissan, Mitsubishi, Hyundai, Renault, Opel, Ford, Wolf, mercedes, BMW...pero Ferrari esta especializado en los coches deportivos principalmente para un tipo de mercado mas joven, con un nivel de ingresos, alto, solteros, atrevidos y principalmente el sector masculino, hay mas tipos de coches especializados también en el tipo deportivo como son: una gama de Ford, Mercedes, Porche, Audi, BMW, Skoda... (aunque no todos los coches de estas marcas son deportivos). Otro aspecto importante es el grado de concentración del sector, esto es, como se distribuye el mercado entre los competidores, en este caso el sector de coches deportivos es un sector concentrado, ya que pocas empresas se reparten la mayor parte del marcado, en este sector no podríamos decir que es un sector fragmentado ya que no hay muchas empresas que se repartan el marcado. Dentro también del grado de rivalidad entre los competidores existe el llamado grado de madurez del sector, ya que hay sectores emergentes o en crecimiento mientras que otros están estancados o en declive, en el caso de los automóviles deportivos diríamos que es un sector emergente o en crecimiento, ya que cada vez este sector crece económicamente para competir contra sus rivales Ferrari ha aumentado el dinero destinado a su publicidad en formula 1, televisión y mediante la publicidad en gorras, camisetas llaveros, cascos... Ferrari es el líder del mercado actualmente y ha sacado un modelo nuevo de coche con 350 Km./h con el que resalta por tener la mayor velocidad del mercado, un sistema revolucionario para plegar el techo y los cristales con tecnología electrocrómica que permite elegir la cantidad de luz que entra en el habitáculo, un diseño aerodinámico, técnicas y conceptos de la Fl y una serie limitada de ese modelo que le hace ser un producto mas exclusivo. Ante los posibles competidores se refuerzan también los servicios post-venta que determina la estrategia comercial como son: reparación, talleres, repuestos, buenas redes de distribución para vender coches, motores potentes, tecnología avanzada, tener implantación en España para la seguridad del cliente (Ferrari tiene concesionarios en Madrid, Barcelona, Málaga y las palmas de gran canaria), producir coches bajo consumo para el ahorro y mantener preocupaciones ecológicas, nuevos modelos en los que se pueda innovar en diseño, estilo, color..., promociones, facilidades de las forma de pago, inversión en técnicas de márketing, inversión en robots que ahorren tiempo de fabricación, acortar plazos de entrega del coche, ofertas en el concesionario, destacar en seguridad, buenos servicios... LA AMENAZA DE COMPETIDORES POTENCIALES La mayor o menor dificultad para la entrada de nuevos competidores esta en función de las barreras de entrada para acceder al sector. Existen, por ejemplo, mas barreras para entrar en el sector del automóvil que para montar un nuevo restaurante, cuando mas fácil sea el acceso de una empresa al sector mayor es la competencia!!! En el caso del sector de coches deportivos, una de las ventajas es que al ser Diferenciación de los productos. Las empresas ya instaladas cuentan con una apariencia de aprendizaje en la mejora constante de sus productos, con la que cuentan las nuevas empresas, las empresas ya instaladas diferencian los productos mediante mejoras como pueden ser: una mayor seguridad para el comprador, mayores tecnologías instaladas mayor comodidad y complementos disponibles que pueden ser añadidos posteriormente por el comprador. * Las empresas instaladas poseen la ventaja frente a las nuevas de poseer una economía de escala que consiste en producir a menor coste que la competencia para obtener mayores beneficios, con esto es posible bajar los precios, algo que para la nueva empresa no es posible porque esta nueva empresa no posee las ventajas de una ya instalada (como es unos clientes fijos, un margen de perdidas o beneficios (que todavía por esta empresa es desconocido, ya que es nueva) o como seria también el precio que pueden hacer los proveedores a los clientes de siempre, que será mejor que el que se haga a una nueva empresa. La nueva empresa requiere recursos financieros para invertir en activos de producción y en actividades de I+D para aumentar la capacidad de producción, reducir costes e introducir tecnologías punta para mejorar el producto final que será vendido a los clientes. * Los gobiernos pueden ser un factor de limitación por los impuestos obligatorios por la formación de una nueva empresa y una serie de normas establecidas por el bien de la economía o la ciudadanía por ejemplo poniendo limites a la velocidad de los vehículos o imponiendo un mínimo de seguridad. Según el articulo 15 bis de la ley 16/1989 establece que el ministerio de economía obstaculice expedientes que puedan dificultar el mantenimiento de una competencia efectiva del mercado.
LA AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTIVOS En el sector de automóviles deportivos la amenaza de productos sustitutivos es lenta y sin apenas grandes innovaciones ya que el cambio que se pueda dar es escaso. En el futuro un cambio que se podrá dar es la aparición de coches con otros sistemas de movimientos diferentes al de la combustión de gasolina, como serian el coche que funciona con placas solares o los coches con hidrogeno. Aunque la aparición de modelos de motos modernas y deportivas que cubran las mismas necesidades que un Ferrari podríamos englobarlo como una amenaza.
PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES Los clientes pueden repercutir a la hora de: bajar precios, aumentar la calidad, exigir mayores prestaciones y hacer que los competidores se enfrenten unos a otros en beneficio propio. * Los clientes tienen mayor poder frente al proveedor cuando este tiene un numero menor de clientes, ya que entonces depende en gran parte de ellos, por eso, se centra en satisfacer sus necesidades. Para los clientes de Ferrari el producto no es de primera necesidad y existen Los coche de Ferrari están diferenciados frente a competidores por su diseño, mayor prestigio y calidad y se encuentra como líder en el sector de coches deportivos por lo que el precio de demanda puede ser mayor, ante esto el cliente no le importa pagar mas precio. El cliente al no ver la posibilidad de fabricarse su propio producto ya que es mas caro por lo tanto dependen en gran medida del proveedor. Ferrari depende par la fabricación de los coches de todos sus proveedores excepto la carrocería el motor y la apariencia final. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES Los proveedores pueden tener un gran poder frente a los clientes con lo que pueden favorecerse. El numero de proveedores de Ferrari es numeroso por todos accesorios de los que esta incluido el coche: asientos, cristales, ruedas... Y la relación con cada uno de ellos será distinta dependiendo de: Puede que el proveedor solo se dedique a satisfacer las necesidades de la empresa Ferrari o que tenga otras a las que les suministre, entonces Ferrari no podrá exigirle muchas felicidades ni precios. Para Ferrari el producto del proveedor es fundamental para su producción ya que lo ha escogido porque tiene calidad o forma parte del diseño del coche, y por tanto el proveedor suele tener mayor poder de negociación. Los productos que suministran los proveedores a Ferrari no tienen sustitutivos por tanto no puede tener mucho o ningún poder de negociación. Ferrari podría fabricarse el mismo sus suministros y hacer una integración vertical porque es una gran empresa económicamente pero el saldrá mas caro ya que depende de sus proveedores.
Ferrari es una marca internacional que posee un gran dominio en el mercado del automóvil ya que es el líder de los deportivos por lo que su precio es caro y aun así la demanda es abundante porque esta diferenciado y el prestigio es una gran ventaja frente a otras empresas del mismo sector.
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A continuación se muestra un ejemplo de la aplicación del análisis de las 5 fuerzas de Porter a Warner Bros.
- Amenaza de nuevos entrantes
Este elemento debe tener en cuenta factores como los elevados requisitos de capital, los derechos de propiedad intelectual y las redes de distribución establecidas. Además, los avances tecnológicos y el auge de las plataformas digitales han reducido algunas barreras para la entrada de nuevos competidores en el mercado.
- Poder de negociación de los proveedores
Entre los proveedores de la industria del entretenimiento se encuentran los creadores de contenidos, los estudios de producción, las agencias de talentos y los proveedores de tecnología. El poder de negociación de los proveedores puede variar en función de su popularidad, exclusividad y la demanda de sus contenidos.
- Poder de negociación de los compradores
Los compradores de la industria del entretenimiento son los consumidores, los anunciantes y las plataformas de distribución. En el poder de negociación de los compradores influyen factores como las preferencias de la audiencia, los presupuestos publicitarios y la disponibilidad de contenidos alternativos.
- Amenaza de productos o servicios sustitutos
Los sustitutos incluyen otras formas de entretenimiento, como los videojuegos, los eventos en directo, los libros y otros formatos mediáticos. Los avances tecnológicos y los cambios en el comportamiento de los consumidores pueden provocar cambios en el gasto y la distribución del tiempo.
- Intensidad de la rivalidad competitiva
Entre los competidores se encuentran otros estudios cinematográficos, redes de televisión, servicios de streaming y creadores de contenidos. La rivalidad competitiva está impulsada por factores como la calidad de los contenidos, la originalidad, los esfuerzos de marketing, el alcance de la distribución y la participación de la audiencia.
https://boardmix.com/es/examples/porter-s-five-forces/
EJEMPLO ANALISIS DE PORTER 1º GRADO DE RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES EXISTENTES. Es un mercado de competencia imperfecta, en concreto una competencia monopolística, por lo que el grado de rivalidad es mayor. Por lo tanto hay que realizar mayores esfuerzos para mantener la posición en el mercado, y para conseguirlo habrá que realizar batallas publicitarias con la competencia para diferenciar los productos, competir en los precios de los productos, realizar nuevos productos, mejorar el servicio a los clientes, etc. Los competidores son Intersport, Decathlon, Coronel Tapiocca y las grandes superficies como El Corte Inglés. La situación es de competencia monopolística, provoca una gran competencia, ofreciendo nuevos servicios (cursos de deportes de aventura, viajes, actividades y mejor calidad de los productos). El líder de este mercado es el Coronel Tapiocca, está especializada en estos deportes y es la pionera en la realización de actividades, esta empresa esta asociada en la mente del consumidor con los deportes de aventura, pues las demás no están especializadas en la aventura.
2º LA AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES Es un caso de competencia monopolística, en el cual las barreras de entrada al mercado no son muy fuertes. Los productos son muy semejantes entre sí, por ello hay que diferenciarlos por medio de la publicidad, muy importante en este mercado, por la fuerte competencia. Las barreras de entrada son: -Las ventajas de costes de las empresas instaladas. -La diferenciación constante del producto. -Las economías de escala. 3º LA AMENAZA DE APARICIÓN DE PRODUCTOS SUSTITUTIVOS La amenaza por la aparición de productos sustitutivos en el mercado de las tiendas de deportes pueden ser las tiendas de ropa de vestir para que la rentabilidad de la empresa no disminuya. Y la amenaza por la aparición de productos sustitutivos en el mercado de las actividades y viajes de aventura son las agencias de viajes, casas rurales, etc. 4º EL PODER DE NEGOCIACIÓN CON LOS CLIENTES El verdadero cliente de ese sector es la gente joven, deportistas y amantes de las emociones fuertes y deportes de aventura, además de gustarle los viajes. En este sector, los productos están diferenciados, por lo que los clientes observarán características diferentes entre el producto de una empresa con el producto de otra empresa y es posible que los clientes sean fieles a alguna diferencia en particular, por lo cual no les importara tanto los precios, lo que causa que el poder de los clientes disminuya.
5º EL PODER DE NEGOCIACIÓN CON LOS PROVEEDORES. Los proveedores de productos diferenciados tienen más poder y también estos proveedores de material deportivo pueden hacer una integración vertical hacia delante, tiene una mayor poder. Puede crear sus propias tiendas.
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La industria minorista
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A continuación se muestra un ejemplo del análisis de las 5 fuerzas de Porter basado en Walmart Inc.
- Rivalidad competitiva
La ventaja competitiva que las economías de escala y la estrategia de precios aportan a Walmart difícilmente puede encontrarse en otro lugar. Sin embargo, hay algunos rivales a los que la empresa debe vigilar de cerca, como Costco, Target, Kroger y Amazon. Aún así, sus canales de distribución y estrategias de precios todavía no superan a los de Walmart.
- Amenaza de nuevos entrantes
Walmart invierte mucho en ventas, marketing, distribución y desarrollo de productos, lo que supone una amenaza financiera para los recién llegados. Walmart mantiene una gran relación con los proveedores y vende a muchos clientes, por lo que las economías de escala juegan realmente a su favor. Gracias a sus sistemas de distribución bien diseñados y a su alcance, también existen bajos costes irrecuperables.
- Poder de negociación de los compradores
Walmart trata diariamente con muchos pequeños compradores, lo que difunde el poder adquisitivo de esos compradores. Ofrece un enfoque exclusivo de precios bajos y comodidad. Las industrias minoristas siempre se diferencian a través de la estrategia de precios. Además, los costes de cambio son bajos. Sin embargo, la variedad de productos, los precios bajos y la ubicación de Walmart suelen ser superiores a los de otras tiendas.
- Poder de negociación de los proveedores
Con sus grandes volúmenes de compra y su amplio alcance de clientes, Walmart es un comprador de gran poder. Por eso sus proveedores se aseguran de satisfacer sus necesidades lo mejor posible. Además, Walmart emplea desde hace tiempo un programa de diversidad de proveedores como parte de su perspectiva de responsabilidad social corporativa, lo que mitiga aún más su dependencia de un único distribuidor.
- Amenaza de sustitutos
Dado que casi todas las variantes del producto se encuentran fácilmente en las estanterías de Walmart, no hay una amenaza real de sustitutos que considerar.
IKEA y las 5 Fuerzas de Porter
IKEA es un caso de estudio fantástico para ilustrar las 5 Fuerzas de Porter. Aquí te presento un análisis de cómo cada fuerza podría impactar a IKEA:
1. Amenaza de Nuevos Competidores (Moderada):
- Barreras de entrada: Altas: Requiere una inversión significativa en diseño, fabricación, logística y tiendas físicas. Marca establecida: IKEA tiene una marca globalmente reconocida y una base de clientes leales. Economías de escala: IKEA se beneficia de la producción a gran escala y la eficiencia en la cadena de suministro.
- Amenaza: Aunque las barreras son altas, competidores más pequeños y especializados pueden ingresar al mercado con propuestas de valor diferenciadas (ej. muebles de diseño local o sostenibles).
2. Poder de Negociación de los Proveedores (Moderado):
- Proveedores: IKEA trabaja con una gran cantidad de proveedores en todo el mundo, lo que reduce el poder de negociación individual de cada uno.
- Integración vertical: IKEA ha integrado algunas etapas de la cadena de suministro, lo que le da mayor control sobre los costos y la calidad.
- Amenaza: Sin embargo, algunos proveedores pueden tener cierto poder si ofrecen materiales o componentes únicos.
3. Poder de Negociación de los Clientes (Moderado a Alto):
- Clientes: Los clientes de IKEA son sensibles a los precios y tienen acceso a información y alternativas a través de internet.
- Productos: Aunque IKEA ofrece productos únicos y un valor percibido, los clientes pueden encontrar sustitutos en otras tiendas de muebles o en el mercado de segunda mano.
- Amenaza: Los clientes tienen un poder de negociación moderado debido a la variedad de opciones, pero la propuesta de valor de IKEA (diseño, precio, experiencia de compra) los fideliza.
4. Amenaza de Productos o Servicios Sustitutos (Moderada):
- Sustitutos: Los clientes pueden optar por muebles de segunda mano, muebles hechos a medida, alquiler de muebles o incluso vivir sin tantos muebles.
- Amenaza: La amenaza de sustitutos es moderada, ya que IKEA ofrece una combinación única de diseño, funcionalidad y precio que no siempre se encuentra en otras opciones.
5. Rivalidad entre Competidores Existentes (Alta):
- Competencia: El mercado de muebles es altamente competitivo, con grandes cadenas (ej. Ashley Furniture, Rooms To Go), tiendas especializadas y pequeños fabricantes.
- Estrategia: IKEA se diferencia por su diseño, precios asequibles, experiencia de compra en sus tiendas y su enfoque en la sostenibilidad.
- Amenaza: La rivalidad es alta, lo que exige a IKEA innovar constantemente y mantener su propuesta de valor para seguir siendo competitivo.
En resumen:
- IKEA opera en un entorno competitivo donde todas las fuerzas están presentes.
- Su éxito se basa en una combinación de factores: marca sólida, propuesta de valor única, eficiencia en la cadena de suministro y adaptación constante a las dinámicas del mercado.
2025 STARBUCKS ESTRATEGIA PORTER
1. Rivalidad entre los competidores existentes
La rivalidad entre los competidores existentes es intensa en el sector de las cafeterías. Starbucks, siendo el líder del mercado, se enfrenta a una competencia feroz tanto de cadenas internacionales como de cafeterías locales. Empresas como Dunkin' Donuts, Costa Coffee y McCafé son algunos de los principales competidores que también tienen una fuerte presencia global. Por otro lado, las cafeterías locales y especializadas representan una amenaza significativa ya que ofrecen productos únicos y experiencias personalizadas que pueden atraer a los clientes más exigentes. Sin embargo, Starbucks ha logrado diferenciarse a través de su enfoque en la calidad del café, la innovación constante en su menú y una experiencia excepcional para el cliente.
2. Poder de negociación de los proveedores
Starbucks se abastece de granos de café de muchos países diferentes, lo que le da un alto grado de poder negociador frente a sus proveedores. La compañía tiene políticas rigurosas sobre calidad y sostenibilidad y trabaja estrechamente con sus proveedores para garantizar que estas normas se cumplan.
A pesar de este poder negociador, Starbucks está expuesta a las fluctuaciones en los precios globales del café, que pueden ser volátiles debido a factores como el clima y la política económica.
3. Poder de negociación de los clientes
Los consumidores tienen un alto poder de negociación en esta industria. Con tantas opciones disponibles, pueden cambiar fácilmente a otra marca si no están satisfechos con el precio o la calidad del producto. Aunque Starbucks ofrece un ambiente único y una amplia variedad de bebidas y alimentos, los clientes pueden encontrar productos similares en otros lugares, a menudo a precios más bajos. Sin embargo, Starbucks ha logrado mantener a sus clientes leales a través del desarrollo constante de productos innovadores y un fuerte enfoque en la experiencia del cliente.
4. Amenaza de nuevos competidores entrantes
La amenaza de nuevos competidores entrantes en el sector del café es moderada. Starbucks tiene una fuerte presencia en el mercado, con miles de tiendas en todo el mundo y una marca muy reconocida. Los altos costos asociados con la apertura de una nueva cafetería, junto con la lealtad de los clientes a marcas establecidas como Starbucks, disuaden a muchos posibles nuevos competidores.
Sin embargo, las cafeterías pequeñas e independientes también están creciendo en popularidad, especialmente entre los consumidores más jóvenes que valoran la autenticidad y la exclusividad. Aunque estos establecimientos no suponen una amenaza directa a gran escala, están cambiando las expectativas de los clientes y forzando a empresas como Starbucks a innovar continuamente.
5. Amenaza de productos o servicios sustitutos
Finalmente, la amenaza de productos sustitutos es alta para Starbucks. Bebidas como el té, zumos y refrescos pueden reemplazar fácilmente al café. Además, el creciente interés en estilos de vida saludables puede llevar a algunos consumidores a buscar alternativas menos azucaradas o con menor contenido calórico. Para contrarrestar esta amenaza, Starbucks continúa expandiendo su menú para incluir más opciones saludables y diversificadas.
Apple es una marca mundialmente conocida, y que ha conseguido desbancar a otras empresas precisamente por no haber analizado sus fortalezas y trabajado la estrategia de negocio.
1 – Poder de los Clientes: Baja, muy baja. Solo tienes que ver los precios de la marca. Apple puede permitirse poner precios desmesurados para sus productos y sus clientes seguirán comprando. ¿Por qué? Pues porque la marca trabaja la exclusividad y está asociada al estatus social. A sus clientes no les importa gastarse una millonada en un smartphone o un ordenador por tal de pertenecer a una comunidad de alto standing. Aunque lo mismo lo encuentren en otro sitio más barato. Están pagando la marca.
2 – Poder de los Proveedores: También es baja. El nivel de producción es enorme. Por lo tanto, el volumen de compra en materia prima también. Además, al estar tan asentada y tener prestigio de marca, el poder se extiende muchísimo.
3 – Nuevos competidores: Alta. Surgen nuevas marcas tecnológicas constantemente. En China, la producción de móviles, tablets y ordenadores es vertiginosa. Con la llegada del smartphone, Apple tomó la iniciativa y se hizo con el nuevo mercado. El problema es que han empezado a salir marcas nuevas por todas partes.
4 – Productos sustitutos: Alta. Esto es lo que ocurre con las tecnologías. Ya te comenté que evolucionan constantemente. Si ya pasó en su momento con Nokia, ¿quién le asegura a Apple que no le sucederá lo mismo? Por eso la marca debe estar alerta y tratar de innovar siempre.
5 – Rivalidad competitiva: Alta. Esta es la conclusión de todas las anteriores. Aunque Apple domina gran parte del mercado y tiene poder sobre sus proveedores y clientes, lo cierto es que la competencia es encarnizada. La empresa debe trabajar muy duro su estrategia para no decaer y perder todo lo conseguido.
La industria de teléfonos inteligentes
Aquí analizamos las 5 fuerzas de Porter en la industria de los teléfonos inteligentes para comprender las diferentes dinámicas de la industria de los teléfonos inteligentes.
Competencia en la industria
- Grado moderado de potencial de diferenciación: los productos de Samsung tienen algunos puntos de venta únicos, pero esto no significa que los consumidores se queden sin opciones. Algunas de sus cualidades diferenciadoras son pasables y pueden considerarse un mero truco de marketing.
- Alto nivel de actividades y gastos de marketing: la mayoría de las empresas de electrónica de consumo gastan miles de millones de dólares cada año para aumentar o mantener la notoriedad de la marca e impulsar sus productos entre sus consumidores objetivo.
- Gran importancia de la marca y la fidelidad del cliente: la reputación de la marca y la fidelidad de los clientes también tienen una gran importancia. Hay que tener en cuenta que una de las ventajas competitivas de Apple es su legión de clientes fieles y su consolidada reputación como marca de primera calidad y fiable.
- Ratio moderado de concentración empresa-cliente: el tamaño del mercado mundial de productos de electrónica de consumo es de entre 3.000 y 5.000 millones de personas. El número de empresas de electrónica de consumo es de miles. Aunque parezca poco, menos de un centenar de empresas ya establecidas y otras de reciente incorporación poseen colectivamente una parte mayor de toda la cuota de mercado.
Amenaza de nuevos competidores entrantes
- Industria mundial de electrónica de consumo y semiconductores: elevados ingresos y potencial de crecimiento en el mercado de la electrónica de consumo. Además, el segmento de la telefonía es el más importante del mercado.
- Recursos humanos capacitados con alta inversión de capital: el nuevo operador necesitará una elevada inversión de capital. Debido a la naturaleza especializada del producto, solo un número limitado de recursos humanos puede manejar este tipo de productos de gama alta.
- Avance tecnológico: debido a la tendencia cambiante de la electrónica de consumo, los semiconductores y la industria de la ingeniería hacia el avance tecnológico, solo las empresas o grupos de alto avance tecnológico pueden entrar en este mercado.
Poder de negociación de los proveedores
- Gran número de proveedores: el nivel de diferenciación es bajo y hay muchos proveedores en la industria. La mayoría de las operaciones de fabricación se subcontratan a países subdesarrollados, por lo que los proveedores tienen menos influencia.
- Colaboración con proveedores: Samsung Electronics cuenta con una enorme cadena de suministro en todo el mundo. La empresa mantiene estrechos vínculos y colabora con los proveedores y practica la Gestión Verde con sus proveedores.
Poder de negociación de los clientes
- Baja diferenciación del producto: el cambio no aporta un cambio significativo en el producto que el cliente necesita debido a la baja diferenciación del producto.
- Satisfacción del cliente – servicios posventa: Samsung siempre ha recibido un alto grado de satisfacción de sus clientes en todo el mundo.
- Reglas y regulaciones gubernamentales: las cambiantes reglas y regulaciones gubernamentales se formulan a favor de los clientes, lo que añade poder de negociación a la compra.
Amenaza de productos o servicios sustitutos
- Lealtad de marca: los sustitutivos de los productos de Samsung son los competidores dentro de la industria, ya que el cliente puede cambiar fácilmente de una marca a otra con un bajo coste de cambio, normalmente debido a precios más bajos pero de baja calidad, por lo que cualquier sustitución solo puede ser reemplazada a costa de la lealtad de marca.
PORTER INDITEX
Poder de negociación de los proveedores:
Zara, el cual pertenece al grupo Inditex, deja un escaso margen de negociación a los proveedores porque tiene una estructura vertical por lo que la mayor parte de su producción se realiza en sus mismísimas fábricas, tercerizando sólo la fase de confección que se dan en otros países como Portugal, Brasil, Turquía, Marruecos, etc.
Rivalidad entre competidores:
Zara tiene una elevada competencia por el prominente número de rivales en el sector de distribución minorista de ropa. Los factores en los que puede competir son varios como el diseño, marketing, calidad, precio o innovación, destacando del grupo su adaptación a las necesidades de los clientes así como la rapidez de su servicio. Internacionalmente, las principales empresas que se enfrentan a Zara son H&M, GAP y C&A.
Nuevos competidores:
Si hablamos de distribución minorista de ropa, cualquiera puede decidir abrir una nueva tienda. Sin embargo, existen muchas barreras que obstaculizan la entrada de los competidores significativos. En general, las empresas textiles son grandes empresas que se benefician de economías de escala, contratos atractivos con los proveedores y de la curva de experiencia que les da cierto know-how. La imagen de la marca es muy relevante en la industria de la moda (complicado que nuevas marcas tengan éxito rápido). Por ende, se concluye que la amenaza de nuevos competidores en el mercado de la distribución minorista de ropa es relativamente baja.
Negociación con los clientes:
Si bien es cierto que los consumidores tienen un poder de negociación, éste se encuentra en casos de que la clientela se junte con grandes grupos de compra, concentrados a comprar en grandes volúmenes de mercancía. En base a esto, se evalúa lo siguiente:
El poder de negociación de los clientes es casi nulo en este segmento, ya que en la moda, las compras son individualistas y no se asocian en grandes agrupaciones de personas para decidir las compras de las prendas. Ningún cliente tiene un peso significativo frente al volumen de venta en la adquisición de los productos.
Productos sustitutos:
La industria de la moda se enfoca más en la “marca de sustitución” no en “productos sustitutos”.
Los productos con mayor grado de sustitución presentan un ciclo de vida corto. Hay una tendencia a mejorar la relación calidad-costo y altos márgenes comerciales, características casi siempre presentes en la industria de la moda.
Por lo tanto, se concluye que la amenaza de sustitución es relativamente alta.
http://www.5fuerzasdeporter.com/category/ejemplos/
https://modarapida.wordpress.com/dafo/analisis-externo/las-5-fuerzas-de-m-porter/
ACTIVIDAD 1
ACTIVIDAD 2
ACTIVIDAD 3
ACTIVIDAD 4
ACTIVIDAD 50
ACTIVIDAD 2
ANÁLISIS PORTER
Las cinco fuerzas competitivas que determinan el grado de rivalidad en un sector son:
1) Grado de rivalidad existente entre los competidores actuales.
2) Amenaza de entrada de nuevos competidores.
3) Amenaza de productos sustitutivos.
4) Poder negociador de los proveedores.
5) Poder negociador de los clientes.
GRADO DE RIVALIDAD EXISTENTE ENTRE LOS COMPETIDORES ACTUALES.
1¿Cómo es la rivalidad en el sector a pesar de contar dos únicas empresas con la mayor parte de la cuota de mercado, reducida o elevada?
2¿Bajo qué estrategia compiten: liderazgo en costes o diferenciación?
AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES.
3¿Cuál es la principal barrera de entrada al sector?
PODER NEGOCIADOR DE LOS PROVEEDORES.
4¿Qué opinas del poder negociador de los proveedores de Coca cola, siendo Coca cola su principal cliente?
5¿Cómo es el nivel de la amenaza de integración vertical hacia delante de los proveedores?
PODER NEGOCIADOR DE LOS CLIENTES.
6 Quién tiene un mayor poder de negociación, los establecimientos de comida rápida o los supermercados
AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTIVOS.
7¿Cuáles son los principales productos sustitutivos?
GRADO DE RIVALIDAD EXISTENTE ENTRE LOS COMPETIDORES ACTUALES.
8¿Cómo es el grado de rivalidad existente?
AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES.
9¿Cuál es la principal barrera de entrada? ¿La inversión?
PODER NEGOCIADOR DE LOS PROVEEDORES.
10¿Quiénes son sus proveedores?
PODER NEGOCIADOR DE LOS CLIENTES.
11¿Qué hecho incrementa el poder negociador de los clientes?
AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTIVOS.
12¿Cómo trata de defenderse de los productos sustitivos?
Poder de negociación de los proveedores:
Zara, el cual pertenece al grupo Inditex, deja un escaso margen de negociación a los proveedores porque tiene una estructura vertical por lo que la mayor parte de su producción se realiza en sus mismísimas fábricas, tercerizando sólo la fase de confección que se dan en otros países como Portugal, Brasil, Turquía, Marruecos, etc.
Rivalidad entre competidores:
Zara tiene una elevada competencia por el prominente número de rivales en el sector de distribución minorista de ropa. Los factores en los que puede competir son varios como el diseño, marketing, calidad, precio o innovación, destacando del grupo su adaptación a las necesidades de los clientes así como la rapidez de su servicio. Internacionalmente, las principales empresas que se enfrentan a Zara son H&M, GAP y C&A.
Nuevos competidores:
Si hablamos de distribución minorista de ropa, cualquiera puede decidir abrir una nueva tienda. Sin embargo, existen muchas barreras que obstaculizan la entrada de los competidores significativos. En general, las empresas textiles son grandes empresas que se benefician de economías de escala, contratos atractivos con los proveedores y de la curva de experiencia que les da cierto know-how. La imagen de la marca es muy relevante en la industria de la moda (complicado que nuevas marcas tengan éxito rápido). Por ende, se concluye que la amenaza de nuevos competidores en el mercado de la distribución minorista de ropa es relativamente baja.
Negociación con los clientes:
Si bien es cierto que los consumidores tienen un poder de negociación, éste se encuentra en casos de que la clientela se junte con grandes grupos de compra, concentrados a comprar en grandes volúmenes de mercancía. En base a esto, se evalúa lo siguiente:
El poder de negociación de los clientes es casi nulo en este segmento, ya que en la moda, las compras son individualistas y no se asocian en grandes agrupaciones de personas para decidir las compras de las prendas. Ningún cliente tiene un peso significativo frente al volumen de venta en la adquisición de los productos.
Productos sustitutos:
La industria de la moda se enfoca más en la “marca de sustitución” no en “productos sustitutos”.
Los productos con mayor grado de sustitución presentan un ciclo de vida corto. Hay una tendencia a mejorar la relación calidad-costo y altos márgenes comerciales, características casi siempre presentes en la industria de la moda.
Por lo tanto, se concluye que la amenaza de sustitución es relativamente alta.
GRADO DE RIVALIDAD EXISTENTE ENTRE LOS COMPETIDORES ACTUALES.
13¿Cuáles son los principales competidores de Zara?
AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES.
14¿Qué barreras de entrada existen para la entrada de competidores significativos?
15¿Cuál es el grado de amenaza por tanto?
PODER NEGOCIADOR DE LOS CLIENTES.
16¿Cuál es el poder negociador, alto o bajo?
PODER NEGOCIADOR DE LOS PROVEEDORES.
17¿Cuál es el poder negociador, alto o bajo?
AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTIVOS
18¿Cuál es el grado de amenaza de productos sustitivos, alto o bajo?
Apple es una marca mundialmente conocida, y que ha conseguido desbancar a otras empresas precisamente por no haber analizado sus fortalezas y trabajado la estrategia de negocio.
1 – Poder de los Clientes: Baja, muy baja. Solo tienes que ver los precios de la marca. Apple puede permitirse poner precios desmesurados para sus productos y sus clientes seguirán comprando. ¿Por qué? Pues porque la marca trabaja la exclusividad y está asociada al estatus social. A sus clientes no les importa gastarse una millonada en un smartphone o un ordenador por tal de pertenecer a una comunidad de alto standing. Aunque lo mismo lo encuentren en otro sitio más barato. Están pagando la marca.
2 – Poder de los Proveedores: También es baja. El nivel de producción es enorme. Por lo tanto, el volumen de compra en materia prima también. Además, al estar tan asentada y tener prestigio de marca, el poder se extiende muchísimo.
3 – Nuevos competidores: Alta. Surgen nuevas marcas tecnológicas constantemente. En China, la producción de móviles, tablets y ordenadores es vertiginosa. Con la llegada del smartphone, Apple tomó la iniciativa y se hizo con el nuevo mercado. El problema es que han empezado a salir marcas nuevas por todas partes.
4 – Productos sustitutos: Alta. Esto es lo que ocurre con las tecnologías. Ya te comenté que evolucionan constantemente. Si ya pasó en su momento con Nokia, ¿quién le asegura a Apple que no le sucederá lo mismo? Por eso la marca debe estar alerta y tratar de innovar siempre.
5 – Rivalidad competitiva: Alta. Esta es la conclusión de todas las anteriores. Aunque Apple domina gran parte del mercado y tiene poder sobre sus proveedores y clientes, lo cierto es que la competencia es encarnizada. La empresa debe trabajar muy duro su estrategia para no decaer y perder todo lo conseguido.
GRADO DE RIVALIDAD EXISTENTE ENTRE LOS COMPETIDORES ACTUALES.
19¿Cómo es el grado de rivalidad existente entre competidores actuales alto o bajo?
AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES.
20¿Cuál es el grado de amenaza alto o bajo?
PODER NEGOCIADOR DE LOS CLIENTES.
21¿Cuál es el poder negociador, alto o bajo?
PODER NEGOCIADOR DE LOS PROVEEDORES.
22¿Cuál es el poder negociador, alto o bajo?
AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTIVOS
23¿Cuál es el grado de amenaza de productos sustitivos, alto o bajo?
JUEGO 2
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