CANAL EMPRESA CANAL ESTRATEGIA EMPRESARIAL CANAL ESTRATEGIA LIDERAZGO EN COTES

TEMA 1 LA EMPRESA

TEMA 2 CLASES DE EMPRESA

TEMA 3 EL ENTORNO DE LA EMPRESA

1 ENTORNO GENERAL

2 ENTORNO ESPECÍFICO

2.1 ESTRATEGIA

LIDERAZGO EN COSTES

DIFERENCIACIÓN

SEGMENTACIÓN

2.2 DAFO

2.3 CAME

2.4 PORTER

2.5 LIENZO DE MODELO DE NEGOCIO O MODELO CANVAS

TEMA 4 DESARROLLO DE LA EMPRESA

TEMA 5 LA ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE LA EMPRESA

TEMA 6 PRODUCCIÓN Y APROVISIONAMIENTO

TEMA 7 LA FUNCIÓN COMERCIAL

TEMA 8 LA INFORMACIÓN CONTABLE DE LA EMPRESA

TEMA 9 LA FUNCIÓN FINANCIERA

TEMA 10 PROYECTO EMPRESARIAL EDMN

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

TEMA 1 EMPRESA 4_1 EMPRESAS ARAGONESAS 4_2 EMPRESAS ESPAÑOLAS E1_AMAZON E2_INDITEX E3 EL CORTE INGLÉS E4_STELLANTIS E5 TESLA E6 SEAT E7 BSH E8 PIKOLIN E9 MERCADONA E10 NESTLE E11 DONUT E12 TELEPIZZA E13_WALT DISNEY E14 DÍA E15_IKEA   E16_SPOTIFY   5_2 MULTINACIONAL 5_3 PYME 5_4 FRANQUICIA

 

 

 

 

 

La estrategia o ventaja competitiva en costes se consigue en el momento en el que una empresa tiene unos costes inferiores a los de la competencia ofreciendo un producto (es decir, un bien o un servicio) parecido o con una calidad semejante, pero a un menor precio.

 

Según Grant (2014), se puede conseguir una ventaja competitiva en costes a través de diferentes fuentes:

· El efecto aprendizaje, basado en la Ley de Wright. Wright (1936) afirma que la curva de aprendizaje se basa en la simple idea de que el tiempo necesario para realizar una tarea disminuye a medida que el trabajador va obteniendo experiencia. Trasladado esto al mundo empresarial, estaríamos hablando de la reducción del tiempo de fabricación de un producto cada vez que se van produciendo más unidades; en concreto, cada vez que se duplica el volumen de producción. Una generalización en todos los ámbitos, no solo en el productivo, da lugar al llamado efecto experiencia. Además, este efecto experiencia supone una fuerte barrera de entrada para los competidores al carecer de dicha información y experiencia en los mercados en los que pretenden operar.

· Las economías de escala. Surgen allí donde los incrementos proporcionales en la cantidad de inputs se traducen en menores costes unitarios. Las economías de escala se suelen asociar con el proceso de fabricación. Esta fuente de ventaja competitiva surge de dos fuentes principales: de las relaciones técnicas input/output, o de la especialización.

· Tecnologías de proceso y diseño del proceso. Una tecnología de proceso superior puede ser una gran fuente de ventaja competitiva, pero para que se consigan aprovechar todos los beneficios es preciso que se introduzcan cambios globales en el diseño del trabajo, los incentivos de los empleados, el diseño del producto, la estructura organizativa y en los controles de gestión.

· La reingeniería de procesos. Es una aproximación al rediseño de los procesos operativos. Dichos procesos evolucionan en el tiempo sin una dirección consistente o una evaluación sistemática. La reingeniería de procesos puede provocar mejoras en la eficiencia, calidad y rapidez.
· Diseño del producto. Se diseñan productos que sean fáciles de fabricar y que puedan ofrecer ahorros en costes; especialmente, cuando se unen a la introducción de un nuevo proceso tecnológico.

· Utilización de la capacidad. La capacidad de una fábrica es más o menos fija y las variaciones en la producción aumentan o reducen la utilización de la capacidad. Si se infrautiliza dicha capacidad se elevan los costes unitarios pues los costes fijos tienen que ser distribuidos entre un número menor de unidades producidas. Además, una producción más allá de su capacidad provoca ineficiencias. Por tanto, hay que tener la habilidad para ajustar rápidamente la capacidad ante disminuciones de la demanda.

· El coste de los factores de producción. Las empresas de un mismo sector no pagan el mismo precio por idénticos inputs. Esto es debido a diferencias en el precio en función de la localización, la propiedad de las fuentes de suministro a bajo coste, la mano de obra no sindicada o el poder de negociación.

· Eficiencia residual. Tiene que ver con la manera en que la compañía se aproxima a su frontera eficiente de operaciones óptimas, lo que depende de la habilidad de la organización para eliminar la ineficiencia.

Es  tan importante tener una ventaja competitiva como mantenerla a lo largo del tiempo. De tal forma, hay que conocer y analizar las barreras a la imitación que existen en el mercado y los posibles riesgos que puedan dinamitar la posición de ventaja. Si hablamos de precios, hay que estar pendiente de absolutamente todos los costes y no llegar al punto de rebajarlos de forma excesiva.

Fuente: https://buleria.unileon.es/bitstream/handle/10612/13611/Eduardo_Burgaleta_Gonzalez.pdf?sequence=1

 

 

 

 

2025 IKEA ESTRATEGIA PORTER

Fuente: https://laempresa.online/estrategia-empresarial/liderazgo-en-costes/

Ikea. Ventaja competitiva en costes a través de la logística

Atendiendo al concepto más extendido de “ventaja competitiva” (ref. Michael Porter), la empresa sueca IKEA desarrolla su actividad en el mercado a través de una estrategia de Liderazgo en Costes, ha conseguido poner en el mercado un producto  a un coste menor que sus competidores. Y todo, a costa de un potente sistema logístico…compartido con el cliente.

El liderazgo en costes se ve favorecido a través del diseño, el sistema de compra y el montaje final. Introduciendo un modelo de negocio totalmente disruptivo en su mercado, IKEA puso a la venta muebles de diseño a un precio asequible para la clase media. Todos sus productos se muestran en un gran establecimiento a modo de exposición, establecimiento que la empresa invita a recorrer completamente, como si de un museo se tratase. Esta “tienda” hace también las veces de almacén, desde donde los clientes pueden llevarse a casa los muebles elegidos. La participación de los creadores de cada producto en el diseño de su embalaje hace que éste sea fácilmente transportable por el usuario, que una vez en el hogar tendrá que seguir las instrucciones para montarlo (formando parte así de la cadena de montaje).

 

La ventaja en costes está muy relacionada con el modelo de negocio desarrollado. Por una parte, unir la tienda física y el almacén bajo un mismo techo permite reducir los gastos en transporte, así como disminuir stocks. Se trata de grandes superficies situadas a las afueras de las ciudades, lo que también supone una menor inversión en compra/alquiler del terreno.
Por otro lado, un embalaje cuidadosamente diseñado aumenta la capacidad de carga en el transporte del producto. Este hecho, unido a la obsesión por conseguir una enorme facilidad de montaje, ha permitido eliminar el transporte punto a punto (tienda-hogar) y el servicio de instalación de muebles, elementos hasta entonces característicos en este tipo de empresas.
Un factor adicional que hace de IKEA un líder en costes es la manufactura. La compañía sueca no cuenta con factorías para fabricar sus productos, si no que subcontrata este proceso a proveedores externos. De esta forma, la empresa se concentra en las actividades de alto valor añadido, delegando la fabricación a terceros bajo unas condiciones de calidad y precio pactadas y estrictamente controladas.
El siguiente gráfico muestra, de una forma esquemática, la cadena logística completa de la compañía. Las líneas de puntos simbolizan la logística compartida.

Cadena logística básica de IKEA.
Con esta breve exposición, queda patente que las ventajas competitivas no siempre provienen de la novedad en el producto, sino que hay que saber buscarlas en toda la cadena de valor empresarial, desde la logística hasta los recursos humanos.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ACTIVIDADES VÍDEOS

 

ACTIVIDAD 1 Describe las estrategia llevada a cabo por LIDL

ACTIVIDAD 2

EL FIN DEL MONOPOLIO NATURAL DE LOS TRENES

 

Investiga la estrategia de las empresas que desarrollan liderazgo en costes en este sector.

 

 

 

 

 

 

 

ACTIVIDADES

 

 

 

ACTIVIDAD 1

Shein: la compañía china que está destronando a Zara gracias a TikTok
Esta firma de moda china está triunfando  gracias a sus buenos diseños a bajo coste y un gran servicio al cliente.  28/06/2021 
Shein es la empresa de moda del 2021. La firma de ropa femenina está consiguiendo destronar a Zara en el segmento de la alta costura low cost, gracias a la calidad de sus productos y un servicio al cliente rápido y sencillo para sus clientes. Todo ello, con un especial foco en las generaciones más jóvenes, un segmento donde dominan gracias a las redes sociales.

Shein fue fundada en China en el año 2008, y se presentó ante el consumidor como una solución para evitar las largas colas en las marcas de moda que triunfaban en el momento, como Zara, y con diseños adaptados a todo tipo de cuerpos. «Todos tienen derecho a disfrutar de la belleza de la moda», decía entonces su eslogan. 13 años después, la marca china ha conseguido erigirse como líder en la moda low cost mundial, con presencia en más de 200 países, así como una de las compañías que más crecen durante este año.
Pero, además de su rompedora propuesta, Shein debe su éxito al cuidado por los detalles en el ámbito del customer experience. Su web ha conseguido “enganchar” a sus clientes, con una propuesta que incluye “cientos de miles de productos, un estilo cuidado, pero todo mucho más divertido, y a un precio objetivamente más asequible” que la compañía de Amancio Ortega, explica en un artículo el profesor de Finanzas Luis Garvía.
Sin embargo, la opacidad es uno de los puntos negativos de la compañía. Los resultados empresariales de Shein son desconocidos, aunque se estima que ingresó 8.250 millones de euros de sus ventas online el año pasado, unos 1.500 más que todo el grupo Inditex en el mismo periodo. Además, poco se sabe de su máximo responsable, Chris Xu, que ni siquiera aparece en la clasificación de las personas más ricas de China.
Shein desbanca a Zara gracias a TikTok
Además de las mencionadas, la principal clave del éxito de Shein en los últimos meses tiene que ver con su espectacular estrategia de redes sociales. La compañía China se ha ganado al público más joven gracias a su presencia en TikTok, la red social del momento, donde es la firma de moda con más repercusión. También es una de las más importantes en Instagram, donde se sitúa muy cerca del gigante de la moda español, Zara.
Por otro lado, Shein ha sabido adaptarse a las reclamaciones de esta generación, y pone en marcha agresivas campañas de captación a través de descuentos constantes, a pesar de que la mayoría de sus productos no superan los 20 euros. Esta técnica propicia que quien entre en su web no pueda resistir la tentación de comprar solo una prenda, lo que también ayuda a vender más gracias al boca a boca.
Por último, contra la contratación de grandes influencers con miles de seguidores que impera en el sector de la moda, Shein ha apostado por figuras de las redes sociales más modestas, a las que no pagan por la publicidad. Solo envían un lote de sus productos, que más tarde son valorados en las publicaciones de estos microinfluencers, de forma muy positiva casi siempre. En definitiva, un modelo de éxito que conviene tener muy en cuenta durante los próximos años.
Shein: la voracidad del enigmático grupo textil chino que le está comiendo terreno a Zara
La empresa, que vende solo de manera digital, ya vale más que la suma de Inditex y H&M gracias a su apuesta por los algoritmos para detectar al instante tendencias en los gustos de los consumidores
Trabajadores de Xiaoyi, una empresa de Nancun (en Cantón, China) que suministra ropa a Shein.  Pekín  21 MAY 2022 -
Shein está haciendo tambalear los cimientos de la industria de la conocida como fast fashion o moda rápida, un sector valorado en más de 1,4 billones de euros
1¿Cuáles son las razones del éxito de Shein?
2¿A qué segmento prestan una especial atención?
3¿En qué redes sociales tiene presencia Shein?
4¿Cuál es su estrategia publicitaria mediante influencers?
5¿Cuál es el único canal de distribución de la empresa?

 

'Untold: Inside The Shein Machine': el documental que desvela las terribles condiciones laborales en Shein

Un documental de la cadena británica Channel 4,  BEGOÑA ALONSO  20/10/2022

Explotación, negación de los derechos fundamentales del trabajador, condiciones extenuantes, falta de los descansos mínimos... Esto es lo que ha desvelado el documental de la cadena británica Channel 4 'Untold: Inside The Shein Machine' sobre la situación de los empleados del gigante chino del textil Shein.
El documental consiguió que una de sus periodistas, Iman Amrani, se hiciera pasar por una de las empleadas de las fábricas de la firma en China. Allí se comprueba que trabajan 120 horas semanales (unas 18 horas diarias), a pesar de que las leyes del país impiden que la jornada laboral se prorrogue más allá de las 40 horas semanales.
¿Qué reciben a cambio de esto? Cobran un salario base de 4.000 yuanes (565 euros) al mes por realizar un mínimo de 500 prendas diarias y, como mucho, disponen de un día libre al mes. Con estas condiciones y esta explotación, es lógico que Shein prometa tener diariamente hasta 2.000 prendas nuevas en una sola jornada. Shein, que fue valorada recientemente en más de 96.000 millones de euros, no sabe tampoco lo que es la salud mental de los trabajadores, a quienes presiona con restarles dinero de la nómina por 'baja productividad': si se equivocan en algo, pueden ser multados hasta con dos tercios de su salario diario.
 Shein ha intentado defenderse y han asegurado que están "extremadamente preocupados por las acusaciones presentadas por Channel 4". LA firma defendió su código laboral: "Cualquier incumplimiento se trata con rapidez. El incumplimiento de las normas de Shein dará lugar al cese de la colaboración. Hemos solicitado información específica a Channel 4 para ayudar en la investigación".
"Las normas de abastecimiento responsable de Shein exigen a nuestros proveedores un código de conducta basado en los convenios de la Organización Internacional del Trabajo y en las leyes y reglamentos locales, incluidas las prácticas laborales y las condiciones de trabajo", concluyeron.
Por otra parte, en un comunicado han explicado que han invertido cerca de 15 millones de dólares para mejorar sus fábricas y que, según una auditoría independiente, los trabajadores recibían de media un salario por hora que duplica el salario mínimo local. “Seguiremos trabajando con nuestros proveedores para garantizar que los empleados de nuestra cadena de suministro, que hacen posible nuestro negocio, sean tratados justamente y con respeto”, asegura Shein.

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Una trabajadora de la empresa china Shein.  Public Eye

19/10/2022 

La compañía china también fue objeto de otra investigación de Public Eye por el uso de “patrones oscuros”, como se conoce a las estrategias online para condicionar las decisiones de los usuarios de su tienda online. Según la organización, Shein emplea hasta 18 métodos con fines comerciales pero que influyen en el comportamiento de los consumidores para que realicen más compras y de manera más rápida, pero también para que cedan más datos personales de los necesarios.
1¿Qué condiciones laborales desvela el documental?
2¿Cuántas horas trabajan al día?
3¿Cuál es su salario?
4¿Cuántos días libres tienen al mes?

 

 

 

 

 

ACTIVIDAD 2

Digi roza las 700.000 portabilidades en la primera mitad del año, un 18% más que en 2023

• Ha captado de sus competidores más de medio millón de líneas netas de telefonía fija y móvil en seis meses
• En lo que va de junio ha portado 99.000  líneas fijas y móviles, con un saldo neto favorable de 68.600 clientes

Aspecto del interior de una tienda de Digi.

1. Antonio Lorenzo   Madrid   28/06/2024

El operador de telecomunicaciones Digi vuelve a destacarse en la batalla de la portabilidad, no sólo en el censo del pasado junio, sino también en el acumulado de los seis primeros meses del año. Según datos de la compañía, el operador ha registrado más de 695.500 portabilidades (cambio de clientes sin variar el número de telefóno fijo o móvil) en los seis primeros meses de 2024, con un incremento interanual del 18% respecto al mismo periodo de 2023. En total, Digi ha sumado más de 500.300 portabilidades netas de telefonía fija y móvil desde enero, de las cuales más de 401.972 corresponden a telefonía móvil, con un incremento de más del 19% comparado con el mismo periodo de 2023.
De todo el volumen de transferencias de clientes de servicios de telecomunicaciones -con sus correspondientes números- entre los pasados meses de enero a junio, Digi ha sumado más de 500.300 portabilidades de netas, de las que más de 401.972 corresponden a telefonía móvil, un incremento de más del 19% comparado con el mismo periodo de 2023. En lo que va de junio, Digi ha portado 99.000 líneas fijas y móviles, con un saldo neto favorable de 68.600 clientes. Con ese impulso, Digi cuenta con cerca de 7,5 millones de clientes al cierre del primer semestre.
Tras esta actualización de la clientela, Digi asegura contar con la confianza de más de 7 millones de clientes, de los que más de 5 millones disponen del servicio de telefonía móvil, más de 1,5 millones con el servicio de fibra y más de 496.000 con el de telefonía fija, según los últimos datos publicados por la compañía, correspondientes al primer trimestre de 2024.

Desde Digi justifican este buen rendimiento comercial gracias a la "mejor propuesta posible" catapultada con la escucha a sus clientes, "ofreciéndoles su mejor propuesta posible, con productos y servicios muy competitivos y de calidad, siempre con su mejor precio y sin letra pequeña". En esa línea, Digi ha habilitado este año su servicio de 5G, para que sus clientes puedan disfrutar de la máxima velocidad y calidad en su móvil. De este modo, los clientes que cuenten con un móvil compatible con tecnología 5G pueden disponer de este servicio de forma gratuita.
Inversión y compromiso con el empleo. Asimismo, desde 2008, Digi ha invertido en España más de 1.000 millones de euros para desplegar la red de fibra más rápida de España, que llega ya a 9,5 millones de hogares.

Por otra parte, el operador ha mostrado su compromiso con el empleo propio y de calidad. De hecho, al cierre de marzo de 2024, la compañia sumaba con más de 7.750 puestos directos e indefinidos, de los que más de 1.500 de ellos se incorporaron a la plantilla en el último año. En este sentido, Digi cuenta con más de 370 ofertas de empleo activas en toda España, un tercio de ellas para cubrir distintas posiciones del área de Infraestructura, destinadas al despliegue de su fibra propia. Todas las vacantes se pueden consultar en su página web.
Por otra parte, Digi se ha unido como socio de DigitalES, patronal de empresas de telecomunicaciones y digitalización en España, según informó la compañía el pasado jueves. El consejero delegado de Digi, Marius Varzaru, ha celebrado la nueva relación del operador con una asociación "referente en este país para el sector de las telecomunicaciones, que contribuye de una forma decidida a la transformación digital en España", con la que colaborará "estrechamente" en su propósito de contribuir al crecimiento económico y social del país.

1¿Cuántas portabilidades ha experimentado en los primeros seis meses de 2024?
2¿Cómo justifica la empresa  este éxito empresarial?
3¿Qué estrategia lleva a cabo la empresa liderazgo en costes o  diferenciación?
4Describe el proceso de I+D+I de la empresa
5¿Cuántas personas trabajan para la empresa?
6¿Cuántas personas se han incorporado el último año?

 

ACTIVIDAD 3

Primark abre en GranCasa

Sabina Bueno Novellon   25/jul/25 

Llega la apertura más esperada de GranCasa: así es la nueva tienda de Primark en Zaragoza

La marca cuenta actualmente con dos establecimientos en la capital aragonesa. 
GranCasa está situada en la avenida María Zambrano, una zona con fácil acceso en transporte público, coche o incluso a pie desde barrios cercanos como Actur o Parque Goya. El nuevo Primark ocupa un espacio renovado y moderno, ideal para disfrutar de una experiencia de compra más fluida y cómoda.
Este modelo también puede encontrarse en el Primark de Puerto Venecia, el centro comercial más grande de la ciudad, aunque para muchas personas la apertura de GranCasa ha supuesto una gran ventaja en cuanto a proximidad y comodidad.

1¿Dónde se va a ubicar la nueva tienda de Primark?
2¿Qué aspectos positivos opinas que ha tenido en cuenta la marca?
3¿Cuáles son los aspectos positivos relacionados con la experiencia de compra?
4¿Cuál es el centro comercial más grande de Zaragoza?
5¿Opinas que ha sido una decisión acertada la apertura de esta nueva tienda?

 

 

 

ACTIVIDAD 4

 

 

 

RYANAIR Y LA ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTES

Ryanair desarrolla un amplio conjunto de actividades, de distinto valor, hasta vender sus servicios de la manera en que desea. La cadena de valor de Ryanair, en sintonía con la del resto de aerolíneas del segmento low cost, la componen las actividades que se detallan a continuación. En ellas se especifican diversas particularidades de Ryanair.
A nivel auxiliar, Ryanair basa su crecimiento histórico como empresa en la organización y gestión de su infraestructura. Así, desde sus comienzos Ryanair ha tenido escalabilidad y capacidad suficiente para saber expandirse geográficamente en el momento preciso, y así aprovechar la potencial demanda de vuelos low cost en dichos territorios.
Dentro de su infraestructura, Ryanair cuenta con una extensa flota de aviones B737, lograda con el paso del tiempo a medida que se desarrollaba empresarialmente. Por tanto, la actividad de adquisición de aviones y consumibles (queroseno, productos y servicios de mantenimiento, etc.) genera un valor esencial en la oferta de sus servicios. Al comprar en grandes cantidades, un mismo producto y a un mismo proveedor, la compañía ha conseguido reducir costes.

Por lo que respecta a los recursos humanos, Ryanair contrata a trabajadores con perfil comercial y relativamente joven, además del imprescindible personal técnico (pilotos, técnicos de vuelo). Forma a sus propios empleados de manera homogénea, ahorrando también costes en este punto, y consiguiendo un correcto desempeño de los procesos por parte de su personal. Al igual que el resto de las compañías low cost, Ryanair se nutre de la tecnología básica del sector, si bien cuenta con una plataforma de comercio electrónico especialmente destacada.
En materia de procesos y actividades primarias, Ryanair aprovecha sus numerosas bases, fruto de su progresiva expansión en aeropuertos secundarios, para realizar el movimiento de sus aviones y reducir los tiempos muertos de su flota. De esta manera, se trata de mantener los aviones en el aire el máximo tiempo legalmente posible. En definitiva, Ryanair busca optimizar al máximo sus operaciones y recursos, orientándose a un claro liderazgo en costes en el sector. Esto se observa, de manera adicional a lo ya señalado, en la disminución de los tiempos de carga y descarga de equipajes, en el ahorro en personal de venta y check-in, en las altas tasas de ocupación de sus aviones con su política de precios bajos, y en la simplificación de todo el resto de procesos anexos al servicio.

A nivel de Marketing, Ryanair ha centrado su estrategia en posicionarse como aerolínea de referencia en unos segmentos de mercados específicosy muy rentables (edad media-baja que no quiere gastar mucho dinero en un vuelo), democratizando el producto dado su bajo precio. La decoración de sus aviones es homogénea y sencilla, y sus campañas de imagen no son demasiado abundantes, ya que son conocidos por ser una aerolínea simple y barata. Eso sí, está presente en todas las webs de comparación de vuelos. Ryanair destaca también por permitir la customización del producto, en el sentido de añadir algún extra premium (embarque prioritario) y separar del vuelo todos los aspectos residuales (equipaje, comidas, etc.), cobrando una cantidad adicional por ellos.
En materia de ventas, destaca el canal empleado por Ryanair, su potente plataforma de comercio electrónico, evitando personal en facturación y ahorrando costes de intermediación. De manera complementaria, es posible contratar los servicios telefónicamente.
A nivel post-venta, Ryanair cuenta con un servicio básico de atención al cliente y posee convenios con distintas compañías de productos complementarios en el lugar de destino (hoteles y alquiler de coches), además de autobuses propios que transportan al cliente del aeropuerto a la ciudad principal.

 

Ventajas competitivas de Ryanair frente a otras compañías aéreas.
En relación a las ventajas competitivas genéricas, Ryanair es un evidente ejemplo de liderazgo en costes, ya que es capaz de reducir sus costes al máximo para ejecutar sus servicios de traslado de pasajeros vía aérea. La reducción de costes parte de la optimización en recursos y procesos. Para ello, renuncia a comodidad y servicios extra (como clase Business), pero cumple con el objetivo esencial de servicio de cualquier aerolínea. Este liderazgo en costes ha calado en la sociedad gracias al marketing dirigido a posicionar la compañía como empresa sencilla y de precio reducido.
En este sentido, Ryanair cuenta con recursos que simplifican el proceso de compra y el acceso al servicio (plataforma de comercio electrónico, instrucciones intuitivas al pasajero, etc.). A la hora de realizar el servicio, Ryanair, sin las comodidades de otras compañías, cumple a la perfección el cometido básico de llevar a personas de un punto geográfico a otro y de manera puntual.
Modelo de las 5 fuerzas de Porter para el segmento de las compañías aéreas low cost.

 

 

DAFO de Ryanair y el sector en el que opera

¿Cuáles son los factores críticos de éxito de Ryanair?

• Reducción de costes en todas las fases de las operaciones y optimización de los recursos disponibles. Han sido pioneros en el mercado de los vuelos de bajo coste.
• Simplicidad en todos los procesos internos y en el sistema de venta a usuarios. Rápida y sencilla accesibilidad al vuelo en el aeropuerto por parte del cliente.
• Customización del billete, con un precio reducido para el servicio base que constituye el propio vuelo. El resto de factores accesorios se desgajan del precio inicial del billete.
• Posicionamiento actual en el mercado de usuario de aerolíneas low cost.
• Logística interna y estrategia de expansión instalándose en aeropuertos de ciudades secundarias con tasas más bajas.

Recomendaciones estratégicas para el futuro de Ryanair.
En el presente epígrafe, vamos a enunciar una serie de aspectos que podrían mejorar la rentabilidad y volumen de negocio de Ryanair de manera sostenible en el tiempo. Por tanto, nos referimos a medidas que conllevan un coste inferior a la rentabilidad esperada de su implementación.

• Campaña de comunicación y publicidad orientada a generar una mayor percepción de seguridad en la clientela actual y potencial, lo cual atraería a nuevos segmentos poblacionales.
• Inversiones en marketing e imagen de marca en el lugar de desarrollo del servicio (aviones y puertas de embarque). Merchandising, aumento y homogeneización de los elementos distintivos de imagen a bordo.
• Campañas de fidelización de clientes muy habituales. De esta manera, se potenciaría la compra habitual del segmento de viajes de negocios. Puede consistir, más que en descuentos, en obsequios puntuales a este grupo de consumidores.
• Correcto desarrollo y cumplimiento del plan de Responsabilidad Social Corporativa, que proyecten una imagen de sensibilidad en el mercado potencial.
• Expansión a otros continentes (Latinoamérica fundamentalmente) y otras áreas de Europa: Rusia, Chipre e Israel.