TEMA 1 1 CLASES DE EMPRESA 1.1 EMPRESARIO INDIVIDUAL 1.2 COMUNIDAD DE BIENES 1.3 SOCIEDAD CIVIL 1.4 SOCIEDAD ANÓNIMA 1.5 SOCIEDAD DE RESPONSABILIDAD LIMITADA 1.6 COOPERATIVA 1.7 SOCIEAD LABORAL 1.8 AOSICACIÓN 1.9 TRÁMINTES CONSTITUCIÓN 2 RSC 2.1 BLANCE SOCIAL 2.2 FINANZAS ÉTICAS 2.3 COMERCIO JUSTO 2.4 CONSUMO RESPONSABLE 3 UMBRAL DE RENTABILIDAD 4 EMPRESAS 4.1 STELLANTIS 4.2 BSH 4.3 INDITEX 4.4 MERCADONA 4.5 PIKOLIN 4.6 AMAZON 4.7 EMPRESAS SANITARIAS 4.8 EMPRESAS ARAGONESAS 4.9 EMPRESAS ESPAÑOLAS 5 CRECIMIENTO DE LA EMPRESA 5.1 GRUPOS EMPRESARRIALES 5.2 MULTINACIONAL 5.3 PYME 5.4 FRANQUICIA TEMA 2 1 IDEA DE NEGOCIO 1.1 EMPRENDEDOR 1.2 IDEAS INNOVADORAS Y NNTT 1.3 PROTOTIPO 1.4 NOMBRE 2 ANTECEDENTES DEL NEGOCIO 3 ENTORNO GENERAL 4 ENTORNO ESPECÍFICO 4.1 ESTRATEGIA 4.2 DAFO 4.3 CAME 4.4 PORTER 4.5 CANVAS 5 DESARROLLO DE PRODUCTO 6 INSTALACIONES Y LOGÍSTICA 6.1 INSTALACIONES Y LOGÍSTICA 6.2 LOGÍSTICA 6.3 INCOTERMS 6.4 TRANSPORTE DE MERCANCÍAS 6.5 DESLOCALIZACIÓN 7 RECURSOS HUMANOS 8 ASPECTOS LEGALES Y TRÁMITES 8.1 TIPOS SOCIEDADES 8.2 TRÁMITES 9 PLAN DE MK 1 PLAN DE MK 2 INVESTIGACIÓN DE MERCADO 3 SEGMENTACIÓN DE MERCADO 4 PRODUCTO 5 PRECIO 6 DISTRIBUCIÓN 7 COMUNICACIÓN 10 PLAN DE VIABILIDAD 11 CALENDARIO PM 12 EVALUACIÓN FINAL TEMA 3 EJEMPLOS LOCALIZACIÓN 1 PE INSTALACIONES Y LOGÍSTICA 2 LOGÍSTICA 3 INCOTERMS 4 TRANSPORTE DE MERCANCÍAS 5 DESLOCALIZACIÓN TEMA 4 JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE TEMA 5 1 COMUNICACIÓN ESCRITA 1 CARTA COMERCIAL 2 CONTRATO MERCANTIL 3 INFORME 4 NOTA INTERNA 5 ACTA 6 CIRCULAR 7 CITACIÓN 8 CERTIFICADO 9 INSTANCIA 10 DECLARACIÓN 11 OFICIO 12 SALUDA 2 ARCHIVO 3 LIBROS OBLIGATORIOS 1 LIBRO FACTURAS EXPEDIDAS 2 LIBRO FACTURAS RECIBIDAS 3 LIBRO BIENES DE INVERSIÓN 4 REGISTROS OBLIGATORIOS TEMA 6 1 SISTEMAS DE PRODUCCIÓN 2 PROVEEDORES 3 LOGÍSTICA 4 TRANSPORTE DE MERCANCÍAS 5 INCOTERMS 6 PRODUCTIVIDAD 7 EFICIENCIA 8 COSTES 9 UMBRAL DE RENTABILIDAD 10 COMPRAR O PRODUCIR 11 ALMACÉN 12 GESTIÓN DE INVENTARIOS 13 VALORACIÓN EXISTENCIAS 14 CALIDAD TEMA 7 1 PROVEEDORES 2 CONTRATO MERCANTIL 3 PRESUPUESTO 4 PEDIDO 5 ALBARÁN 6 CARTA DE PORTE 7 FACTURA 8 FORMAS DE PAGO 1 RECIBO 2 CHEQUE 3 CUENTA CORRIENTE 4 TARJETA 5 PAGARÉ 6 LETRA DE CAMBIO 7 MÓVIL 8 INTERNET 9 FRAUDES TEMA 8 1 IMPUESTOS 1.1 IAE 1.2 IAJD 1.3 IP 1.4 IRPF 1.5 IS 1.6 IVA 1.7 IIEE 1.8 IBI 1.9 IVTM 1.10 IIVTNU 1.11 ICIO 1.12 GESTIÓN DE IMPUESTOS 1.13 CALENDARIO CONTRIBUYENTE 2 OBLIGACIONES FISCALY CTB 2.1 ACTIVIDAD CONTINUA 2.2 INICIO ACTIVIDAD 2.3 OBLIGACIONES MENSUALES 2.4 OBLIGACIONES TRIMESTRALES 2.5 OGLIGACIONES FINALES 3 PARAÍSO FISCAL TEMA 9 1 BALANCE 2 PYG 3 ANÁLISIS FINANCIERO 4 ANÁLISIS ECONÓMICO 5 CONTABILIDAD FINANCIERA 6 PGC 7 CICLO CONTABLE 8 CCAA 9 MARGEN COMERCIAL FAG TEMA 10 NECESIDADES Y SATISFACCIÓN MERCADO TIPOS DE MERCADO 1 PLAN DE MK 2 IM 3 SM 4 PRODUCTO 4.1 CICLO DE VIDA 4.2 ENVASE 4.3 MARCA 5 PRECIO 6 DISTRIBUCIÓN 6.1 VENTA ON LINE 6.2 FRANQUICIA 7 COMUNICACIÓN 7.1 VENTA PERSONAL 7.2 PUBLICIDAD 7.3 RELACIONES PÚBLCAS 7.4 PROMOCIÓN DE VENTAS 7.5 MERCHANDISING 8 ATENCIÓN AL CLIENTE 8.1 TRATAMIENTO DE RECLAMARIONES 8.2 RECLAMACIONES A LA BANCA 9 CUOTA DE MERCADO 10 MÁRKETING SOCIAL TEMA 11 0 FINANCIACIÓN 0.1 FINANCIACIÓN LARGO PLAZO 0.2 FINANCIACIÓN A CORTO PLAZO 0.3 FINANCIACIÓN EMPRENDEDORES 1 INVERSION 1.1 RENTA FIJA 1.2 RENTA VARIABLE 1.3 FONDOS DE INVERSIÓN 1.4 PLANES PENSIONES 2 BOLSA 2.1 ÍNDICES 2.2 ANÁISIS FUNDAMENTAL 2.3 ANÁLISIS TÉCNICO 3 PRESUPUESTO 3.1 PRESUPUESTO PERSONAL 3.2 PPTO TESORERÍA 3.3 PLAN VIABILIDAD 3.4 PPTO GESTIÓN ADMINISTRATIVA 3.5 PPTO AAPP 3.6 PPTO UE 4 AHORRO 5 SEGUROS 6 FRAUDES 7 CRIPTOMONEDA 8 FORMAS DE PAGO 8.1 RECIBO 8.2 CHEQUE 8.3 CUENTA CORRIENTE 8.4 TARJETA 8.5 PAGARÉ 8.6 LETRA DE CAMBIO 8.7 MÓVIL 8.8 INTERNET 8.9 FRAUDES 9 FINANZAS ÉTICAS TEMA 12 1 DERECHO LABORAL 1.1 CONSTITUCIÓN 1.2 RELACIÓN LABORAL 1.3 CONCILIACIÓN 1.4 JURISDICCIÓN LABORAL 1.5 EXTINCIÓN: JUZGADO DE LO SOCIAL 2 CONTRATO DE TRABAJO 2.1 SUJETOS CT 2.2 CONVENIO COLECTIVO 3 MODALIDADES CT 1 INDEFINIDOS 2 TIEMPO PARCIAL 3 DURACIÓN DETERMINADA 4 FORMACIÓN 4 JORNADA LABORAL 4.1 HORAS EXTRAORDINARIAS 4.2 VACACIONES 4.3 PERMISOS 4.4 CALENDARIO LABORAL 5 RETRIBUCIONES Y SALARIO 5.1 NÓMINAS 5.2 SMI 5.3 BRECHA SALARIAL 6 MODIF, SUSP Y EXT CT 1 MODIFICACIÓN 2 SUSPENSIÓN 3 EXTINCIÓN 7 PARTICIPACIÓN 1 SINDICATOS 2 REPRESENTACIÓN 3_1 DE MAYO 4 HUELGA 5 CIERRE PATRONAL 6 NEGOCIACIÓN 7 CONVENIO COLECTIVO 8 SEGURIDAD SOCIAL 9 SS REGÍMENES 9.1 SS REGÍMENES RETA 9.2 SS REGÍMENES SEGURO ESCOLAR 10 SS COTIZACIÓN 10.1 TRÁMINTES 10.2 CUOTA DE COTIZACIÓN 10.3 TRAM ACCIDENTES DE TRABAJO 10.4 APERTURA CT 10.5 CALENDARIO LABORAL 11 SS PRESTACIONES 1 ASISTENCIA SANITARIA 2 DESEMPLEO 3 SUBSIDIO DESEMPLEO 4 IT 5 IP 6 JUBILACIÓN 7 MUERTE Y SUPERVIVENCIA 8 MATERNIDAD 9 PATERNIDAD 10 RIESGO EMBARAZO 11 RIESGO LACTANCIA 12 DIRECCIÓN EMPRESARIAL 13 LIDERAZGO 14 MOTIVACIÓN 15 TRABAJO EN EQUIPO 16 ORGANIZACIÓN 17 COMUNICACIÓN 18 NEGOCIACIÓN 19 ORIENTACIÓN LABORAL 20 SELECCIÓN DE PERSONAL 21 PRRLL EPI SEÑALIZACIÓN OBLIGACIONES REGISTRO DELEGADOS 22 RRLL 1 INCENDIOS 2 OFICINA 3 ELÉCTRICOS 4 ERGONOMÍA 5 PSICOSOCIALES 23 SALUD LABORAL ACCIDENTE DE TRABAJO ENFERMIDAD PROFESIONAL 24 PRIMEROS AUXILIOS 25 GESTIÓN RRHH

FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN

CANAL EMPRESA CANAL ESTRATEGIA EMPRESARIAL CANAL EMPRENDEDORES CANAL MÁRKETING CANAL FINANZAS CANAL BOLSA CANAL RECURSOS HUMANOS CANAL BÚSQUEDA DE EMPLEO CANAL PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES

ACTIVIDAD 1

20 empresas más grandes de España (en 2025)

Written by Sebastian C.

ACTIVIDAD2

Ranking	Nombre de la empresa			Nº empleados	Municipio
1	MERCADONA SA			102.871	TAVERNES BLANQUES
2	REPSOL PETROLEO SA			3.456	MADRID
3	COMPAÑIA ESPAÑOLA DE PETROLEOS SA			2.704	MADRID
4	CEPSA TRADING SAU			145	MADRID
5	REPSOL COMERCIAL DE PRODUCTOS PETROLIFEROS SA			640	MADRID
6	ENDESA ENERGIA SAU			827	MADRID
7	INDUSTRIA DE DISEÑO TEXTIL SA			2.359	ARTEIXO
8	SOCIEDAD ESTATAL LOTERIAS Y APUESTAS DEL ESTADO SME SA			495	MADRID
9	EL CORTE INGLES SA			57.015	MADRID
10	SEAT SA			14.689	MARTORELL
11	IBERDROLA ENERGIA ESPAÑA SOCIEDAD ANONIMA.			252	BILBAO
12	CENTROS COMERCIALES CARREFOUR SA			35.259	MADRID
13	GAS NATURAL COMERCIALIZADORA SA			532	MADRID
14	TELEFONICA DE ESPAÑA SAU			13.786	MADRID
15	IBERDROLA CLIENTES SOCIEDAD ANONIMA.			709	BILBAO
16	REPSOL TRADING SA.			180	MADRID
17	TELEFONICA. SA			1.112	MADRID
18	BP ENERGIA ESPAÑA S.A.U.			758	CASTELLO DE LA PLANA
19	NATURGY APROVISIONAMIENTOS SA.			39	MADRID
20	FORD ESPAÑA SL			6.088	ALCOBENDAS
21	MERCEDES-BENZ ESPAÑA SAU			4.953	ALCOBENDAS
22	PETROLEOS DEL NORTE SOCIEDAD ANONIMA			985	MUSKIZ
23	RENAULT ESPAÑA SA			10.252	VALLADOLID
24	ENGIE ESPAÑA SL.			92	MADRID
25	ACS. ACTIVIDADES DE CONSTRUCCION Y SERVICIOS. SA			55	MADRID
26	LIDL SUPERMERCADOS SAU			13.012	MONTCADA I REIXAC
27	ENDESA GENERACION SA			985	SEVILLA
28	ORANGE ESPAGNE SAU.			2.816	POZUELO DE ALARCON
29	REPSOL QUIMICA SA			1.284	MADRID
30	TELEFONICA MOVILES ESPAÑA SA			3.841	MADRID
31	ALCAMPO SA			15.834	MADRID
32	CEPSA COMERCIAL PETROLEO SAU			938	MADRID
33	STELLANTIS ESPAÑA SOCIEDAD LIMITADA.			3.990	VIGO
34	ARCELORMITTAL ESPAÑA. SA			6.361	GOZON
35	DIA RETAIL ESPAÑA SA.			14.712	LAS ROZAS DE MADRID
36	COFARES S.COOP. FARMACEUTICA ESPAÑOLA			470	MADRID
37	REPSOL LNG HOLDING SA			--	MADRID
38	AIRBUS DEFENCE AND SPACE SA.			8.128	GETAFE
39	ALVEAN SUGAR SOCIEDAD LIMITADA.			40	BILBAO
40	CEPSA QUIMICA SA			531	MADRID
41	PAN AMERICAN ENERGY SL.			4.898	BILBAO
42	CONSUM S COOP V			17.494	SILLA
43	VOLKSWAGEN GROUP ESPAÑA DISTRIBUCION SA.			468	BARCELONA
44	VODAFONE ESPAÑA SAU			3.064	MADRID
45	VOLKSWAGEN NAVARRA SA			4.726	PAMPLONA/IRUÑA
46	LEROY MERLIN ESPAÑA SL			13.512	ALCOBENDAS
47	ENERGIA XXI COMERCIALIZADORA DE REFERENCIA SL.			--	MADRID
48	CARBURANTS AXOIL SL			22	ESPARREGUERA
49	GALP ENERGIA ESPAÑA SAU			320	ALCOBENDAS
50	MICHELIN ESPAÑA PORTUGAL SA			7.325	VALLADOLID

ACTIVIDAD 8

ACTIVIDAD 50

Becton Dickinson

Becton Dickinson duplicará su producción de jeringuillas para vacunar contra la covid-19
En junio se pondrá en marcha una nueva línea para fabricar 225 millones de unidades adicionales

Radio Huesca29/01/2021 - 18:13 h CET
La empresa ubicada en Fraga, Becton Dickinson (BD) es una de las empresas punteras del mundo en tecnología médica con una producción de más 6.000 millones de jeringuillas anuales y una plantilla de unos  750 trabajadores en la actualidad.
El presidente de Aragón, Javier Lambán, visitaba este viernes la fábrica para conocer su proyectos de ampliación y mostrar su apoyo a los mismos, recordando que les une una extensa relación en los últimos años de colaboración. Lambán, con respecto a la adquisición de jeringuillas a otros proveedores para sacar la sexta dosis a la vacuna de la covid-19, señalaba que en 2020 el Salud adquiría más de dos millones y medio de jeringuillas, algunas de ellas con estas características y que su compromiso es comprar, en la medida de lo posible productos que se hacen en Aragón
El director general de BD, Javier Pardiño, anunciaba que en junio, como muy tarde,  se pondrá en marcha una nueva línea para fabricar 225 millones de jeringuillas anuales, lo que permitirá duplicar la actual producción de las específicas para la vacunación de la covid-19, así que su implantación supondrá la incorporación de nuevos trabajadores  a la actual plantilla que ronda los 750.
Pardiño
Además, pedía al Gobierno de Aragón que les ayudará en la formación del personal para seguir creciendo con una formación profesional reglada en Fraga. Embeber
La empresa fabrica un importante número de productos, como reactivos y productos de laboratorio, material para la extracción de sangre, de laboratorio o de punción e incisión, agujas, trócares, bisturís, catéteres, pequeño utillaje, y uno de los materiales más preciados estos días: las jeringas.
Según Lambán, se trata de una empresa de gran arraigo en esta zona en la que se implantó hace más de cuarenta años, que genera cientos de puestos de trabajo relacionados con la digitalización industrial y por ello, es un destacado elemento dinamizador del territorio y la economía de Fraga y su comarca. El presidente ha resaltado el valor añadido de la tecnificación y robotización, adaptada a la industria 4.0., que la convierten en una empresa “puntera y ejemplar”, totalmente alineada con el espíritu del Aragón social, verde y digital que impulsa el gobierno de Aragón. Lambán ha recodado que la industria es motor de la economía aragonesa y ello se ha visto reflejado en la EPA del cuarto trimestre de 2020, donde el empleo ha aumentado en el sector industrial, concretamente un 5,62% anual, lo que supone un incremento de 6.400 ocupados.
Por todo ello, se ha mostrado abierto a las reclamaciones que el equipo directivo de la filial ha planteado, tanto en el acercamiento de la formación profesional que la planta necesita en todo lo relacionado con la robótica, la digitalización y todo aquello relacionado con la industria 4.0. Igualmente, ha asegurado la permanente colaboración del ejecutivo aragonnés en todos aquellos proyectos que ponga en marcha en Aragón, tal como ya hecho efectiva en el pasado, cuando el Departamento que dirige Marta Gastón ha acelerado proyectos relevantes a través de la Declaración de Interés Autonómico (DIA).
BD
Becton Dickinson es una multinacional americana fundada en 1897 y especializada en tecnología médica. Hoy está presente en 190 países y emplea a 65.000 trabajadores en todo el mundo. BD es el mayor fabricante y suministrador mundial de tecnología médica, incluyendo jeringas y agujas. Llegó a España en 1977 y cuenta con 1.500 empleados en tres plantas, una de ellas, la de Fraga es un referente de producción a nivel mundial.
La planta de Fraga tiene una extensión de 65.000 m2, es una de las fábricas más grandes de la comarca, con energía 100% renovable y está totalmente automatizada. Su plantilla llega, tras las últimas contrataciones, con casi 700 empleados. Con una producción de 6.000 millones de unidades al año, es la única de la compañía que integra toda la cadena de suministro, incluyendo la entrega directa a cliente, con almacén automatizado de 24.000 palés de capacidad, que aumentará hasta 38.000 palets tras las obras de ampliación.
Actualmente, la planta de producción de Fraga tiene en marcha varios proyectos en los que se ha realizado una inversión de 103 millones de euros, como la construcción nueva línea de jeringas para la vacuna que duplicará la actual producción de 225 millones de unidades, así como la ampliación del almacén y del edificio de producción de jeringas precargadas, así como el Centro Europeo de Moldeo. Las inversiones realizadas en Fraga el periodo 2015-2020 suman 144 millones de euros.
La compañía celebró sus 40 años con un nuevo proyecto de ampliación, que fue declarado Inversión de Interés Autonómico en 2018 por el Gobierno de Aragón, año en el que también reconoció, a través del Instituto Aragonés de Fomento (IAF), la apuesta de BD por la planta de Fraga y su gestión excelente otorgándole el Sello de Oro a la Excelencia Empresarial.
COVID-19
La compañía fabrica la jeringa para la vacuna que se usa contra el coronavirus porque está diseñada para aprovechar las dosis al máximo, con aguja soldada a la jeringa. Al evitar la pérdida de vacuna en cada extracción, permite vacunar a más personas con la misma cantidad, en un momento que hay escasez de vacuna en todo el mundo. Con esta jeringa se logra vacunar a un 15% más de población con la misma cantidad de fármaco.
Según sus responsables, en el caso de España, puede favorecer un ahorro de cientos de millones de euros, en función del precio final de la vacuna. Se caracteriza por su sencillez de utilización y puede suministrarla cualquier profesional sanitario que habitualmente no trabaje con extracciones.
BD recibe solicitudes de gobiernos de todo el mundo para tener esta jeringa. La compañía ha comprometido hasta el momento 500 millones de unidades de jeringas en diferentes países. En España, la compañía –que triplicó su producción en 2020 - ha vendido 25 millones de jeringas al Gobierno central y comunidades autónomas.
En la visita participaban la consejera de Economía, Planificación y Empleo, Marta Gastón, la alcaldesa de Fraga, Carmen Costa, y la diputada provincial y alcaldesa de Ballobar, Esther Saló, entre otros.

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ACTIVIDAD 52

Becton Dickinson

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ACTIVIDAD 60

Sprinter coge carrerilla en su crecimiento sept 2021
Sprinter nació en 1995 de la mano de las familias Bernad y Segarra. La cadena de distribución deportiva arrancó en Valencia y poco a poco se fue extendiendo hacia otras comunidades autónomas con un formato de gran superficie, que en 2006 se renovó para adaptarse a los nuevos hábitos de consumo. En 2011 dio entrada a JD Sports en su accionariado y en 2017 se ha integrado con Sport Zone para crear el segundo grupo de retail deportivo más grande de la Península Ibérica, con más de 300 tiendas.
La firma de ropa deportiva ilicitana busca reforzarse mediante la apertura de nuevas tiendas y la compra de competidores digitales
Unas tiendas que, de momento, siempre serán en propiedad, “no está en nuestros planes implementar la franquicia”, apunta Segarra. Entre sus nuevas aperturas se encuentra una tienda con un modelo más ligado a las experiencias, en el Centro Comercial ParqueSur de Madrid, en la que se han invertido 1,3 millones de euros. Se trata de un local en el que apuestan por un desarrollo más interactivo y tecnológico con servicios como análisis biométricos, test de pisada o planes de entrenamiento y nutrición personalizados. “Con este nuevo concepto queremos diferenciarnos del resto del retail deportivo”, explica el directivo.
A fin de superar su debilidad en la venta online han afrontado la compra del 80% de la catalana Deporvillage por 140 millones, una empresa nativa digital, fundada en 2010, con una facturación de 120 millones en 2020. Pese a esto, el directivo apunta que el crecimiento se notará más en la venta física que en el canal digital, aunque no se aventura a concretar cifras. Aun así, “el peso de las ventas en el comercio electrónico en el negocio ha evolucionado de un 2% en 2019 a una expectativa del 15% en 2021”.
Pero las compras no se han parado ahí. En verano, anunciaban la adquisición del 50,1% de la murciana Bodytone, especialista en la fabricación de máquinas para entrenar, que en 2020 ingresó 28 millones y tiene presencia en 40 países. Una compra, de la que no se ha desvelado el importe, que tiene como objetivo aumentar la presencia de Sprinter en el fitness, un sector que ha crecido en progresión geométrica desde la crisis sanitaria. “Con esta operación nos posicionamos en este sector. Una categoría que la que Sprinter no estaba asentada”.

A Sprinter le sienta bien la fusión: un 25% más de ventas hasta 280 millones y 4,7 de beneficio  06/2020 

La fusión entre el grupo JD Sports, socio mayoritario de la firma alicantina de complementos deportivos Sprinter, y su otrora rival en la Península, la portuguesa Sport Zone, empezó a cumplir las expectativas en su primer ejercicio completo como holding.

1¿Dónde se sitúa el origen de la empresa?

2¿Cuál es la estrategia de crecimiento de la empresa?

3¿La empresa se expande en régimen de franquicia?

4¿Cómo se van a diferenciar de sus competidores?
5¿Cuál es la debilidad que han descubierto? ¿Cómo han intentado superarla?
6¿Cuánto han incrementado sus ventas on line?
7¿Qué sector ha incrementado exponencialmente tras la crisis sanitaria?
8¿Qué tipo de crecimiento supone la compra de Bodytone?
9¿Cuál es el socio mayoritario de Sprinter?  ¿Con qué empresa se han fusionado?

ACTIVIDAD 70

Prosegur: más alarmas

21/09/2020 El clima del miedo a la ocupación de viviendas, favorece el crecimiento del segmento de negocio de las alarmas de Prosegur, que en 2019 representó un 6,6% del total de sus ingresos, y que en los próximos años apunta a un peso mucho mayor que los analistas consideran que debería reflejarse en bolsa.
Las acciones de la empresas de seguridad pierden cerca de un 40% desde los máximos anuales que registraron el 6 de febrero, sobre los 3,9 euros, tras recuperar algo más de un 25%, hasta los 2,3 euros, desde el suelo de la pandemia, los 1,79 del 15 de mayo.
La oportunidad resalta porque el crecimiento de las alarmas no solo se espera en España. "Los más de 550.000 clientes de este tipo de Prosegur y su presencia en América Latina y en ciertas regiones de Asia sitúan a la compañía como una de las principales ganadoras de la expansión mundial del mercado de alarmas que se prevé hasta 2024".

El crecimiento esperado es de un 3,8% anual a nivel mundial.   La clave está en que la penetración de las alarmas es todavía limitada, de menos del 10% en España, y de apenas el 22% en el país donde más extendido está este servicio, Estados Unidos.

1¿Por qué se prevé el crecimiento del segmento de negocio de las alarmas?

2¿Cuál fue el máximo de cotización de cada acción de la empresa?

3¿Cuándo?

4¿Cuál fue el mínimo de cotización de cada acción de la empresa?

5¿Cuándo?

6¿Cuál es el país en el que más está extendido el mercado de alarmas?

ACTIVIDAD 80

RYANAIR
Historia y situación actual
La liberación del transporte aéreo en Europa producida en 1997 ha generado importantes cambios en este sector en todo el continente y, particularmente, en nuestro país. En concreto, algunos de estos cambios se relacionan con la irrupción en el mercado aéreo de compañías aéreas de bajo coste, entre ellas Ryanair.

Los orígenes de esta compañía irlandesa se remontan a 1985, año en que fue fundada por Tony Ryan con 25 trabajadores, siendo su primera ruta Wateford-Londres. Sin embargo, la penetración de esta compañía aérea en el mercado aéreo español no se produjo hasta el año 2002. En diciembre de ese año lanzó la ruta Girona-Francfort con dos vuelos diarios.

En la actualidad, Ryanair se ha convertido en la mayor aerolínea de bajo coste de Europa, con más  de 870 rutas y una flota que consta de más de 200 aparatos con una edad media inferioir a 5 años. Es también la compañía aérea low-cost  más rentable del mundo, gracias a una estrategia empresarial muy competitiva basada en la reducción de costes, que ha logrado una rápida y continúa expansión.

Ryanair nace con el objetivo empresarial de la reducción del precio de los billetes de los diferentes trayectos que ofrecía, aunque, inicialmente, no quería prescindir de las comodidades habituales que ofrecían sus competidores para evitar la pérdida de clientes.

El comienzo de su andadura se situó en la obtención del permiso de las autoridades reguladoras para operar la línea Dublin-Londres y romper con ello el duopolio que tenían las compañías British Airways y Air Lingus. Así, consiguió ofrecer vuelos entre estas ciudades a un precio inferior a la mitad que el que ofrecían sus competidores para el mismo trayecto, lo que reportó a Ryanair la creación de una ruta que otorgaba grandes beneficios.

A continuación, la línea de actuación se centró en la creación de líneas de corta distancia y operando en aeropuertos secundarios para evitar o minorar problemas derivados de negociaciones institucionales y obtener mejores condiciones. Adicionalmente, estos aeropuertos estaban menos saturados y los tiempos de espera para operar se reducían.

A pesar de ello, en 1990 la compañía cerró el año económico con pérdidas, por lo que se vio obligada a tomar decisiones encaminadas al ahorro de costes de forma progresiva: En primer lugar se suprimió la prensa en los vuelos, dado que eso no afectaba a la calidad de los mismos y constituían un gasto evitable. Después, Ryanair fue la primera operadora aérea que suprimió las comidas y las bebidas durante el viaje. Esta medida no fue aceptada tan fácilmente por los usuarios, pero las críticas fueron desapareciendo cuando los vuelos ofertados tenían tarifas mucho más bajas que sus competidores. Se crearon, también, varias centrales de la compañía en algunas capitales europeas, entre las que se encontraba Madrid. Esto facilitó la creación de nuevas líneas y aumentó la frecuencia diaria de los vuelos, lo que supuso un considerable refuerzo de la imagen de marca.

De esta manera, la empresa consiguió el liderazgo en costes del sector y la ventaja competitiva correspondiente, logrando una alta cuota de mercado que proporcionaba beneficios.

Adicionalmente, como Ryanair es una de las compañías de bajo coste más antiguas de Europa, goza de ciertas ventajas sobre sus competidores relacionadas con su experiencia en la industria y su know-how y por tener una imagen de marca que es conocida por la mayoría de los clientes que con frecuencia utilizan el avión como medio de transporte, especialmente para trayectos muy cortos.

Sin embargo, como empresa innovadora que es, Ryanair se ve sometida a una situación de riesgo empresarial superior a la de sus competidores más tradicionales, que ya tienen adquirida una importante cuota de mercado y que ofrecen unos servicios superiores a los que ofrece esta compañía. Algunos de esos riesgos se derivan de ser considerada una aerolínea polémica, para la que aparecen tanto defensores como detractores. Sus defensores alaban sus precios bajos, su populismo y su fuerza a la hora de competir con compañías aéreas tradicionales, de mayor coste. Sus detractores les acusan de difundir campañas publicitarias engañosas, de no respetar  algunas leyes y convenios y derechos del usuario, de baja calidad en su servicio, de cobrar indebidamente a los pasajeros un suplemento por llevar su equipaje, etc.

Con todo, la tasa de crecimiento anual del número de pasajeros que han utilizado esta compañía en los últimos años ha aumentando, aunque con un ritmo de crecimiento menor cada año. En la actualidad, Ryanair está entre las 5 primeras compañías aéreas que operan en nuestro país en cuanto a número de pasajeros internacionales.

Modelo de negocio
Los elementos clave en el modelo de negocio de Ryanair son los siguientes:

• Tráfico aéreo de punto a punto. Se rechazan conexiones de enlace con la misma aerolínea.
• Vuelos sobre todo a aeropuertos secundarios o a antiguas bases militares. Las ventajas de la operación en este tipo de aeropuertos pueden ser los bajos impuestos aeroportuarios o incluso ayudas financieras de instituciones públicas, como incentivos por traer visitantes que generen ingresos en la zona. También estos aeropuertos presentan un tamaño pequeño, con cortas vías de operación aeroportuaria y con menos tráfico aéreo, lo que ayuda a las líneas aéreas a evitar retrasos y reducir el tiempo de embarque y desembarque. La operación en aeropuertos pequeños requiere también un inferior número de empleados para realizar las actividades necesarias para el funcionamiento de los vuelos.
• No hay posibilidad de reserva de asiento. En algunas compañías se puede obtener una reserva de asiento contra pago adicional al efectuar la compra del vuelo o también se puede pagar por la entrada preferente.
• No se ofrece ningún programa de puntos de pasajeros frecuentes ni salas de espera (lounges) para los pasajeros. Se eliminan los periódicos y el servicio gratuito de catering a bordo.
• Flota moderna aportando ventajas tanto de seguridad como de reducción de costes por el consumo inferior de combustible y ahorro en los trabajos de mantenimiento.
• Reducción del tiempo de escala en tierra lo que aumenta el número de rotaciones consiguiendo el mejor aprovechamiento de la flota y la optimización de la utilización de la misma.
• Plan de precios simple, los precios se van incrementando a medida que se acerca la fecha de salida, los mejores precios se consiguen con mucha antelación.
• Venta de billetes sobre todo vía Internet para evitar los gastos de comisiones de los intermediaros, agencias de viajes u otros sistemas de reservas.
• Costes de personal reducidos a través de salarios inferiores a los de las líneas tradicionales por un lado, y por el otro, mediante una plena flexibilidad del empleo del personal en las tareas del proceso de operación relacionadas con el vuelo. Los gastos de pernoctaciones del personal se pretenden evitar a través del estacionamiento de la flota en las bases, es decir, el personal vuelve al origen del primer vuelo.
• Ingresos adicionales a la venta de billetes de vuelo a través de la comercialización de alojamientos en hoteles, alquileres de coche, seguros de viaje, billete de transporte públicos y otros más.

CUESTIONES A RESPONDER SOBRE ESTE CASO

• 1Analice cómo ha evolucionado el transporte aéreo, los inconvenientes para el turista de los viajes con las compañías aéreas tradicionales y las características del público objetivo de las compañías aéreas de bajo coste.
• 2En función de la información suministrada, estudie todos los componentes relacionados con el éxito competitivo de la compañía Ryanair.
• 3¿Piensa que el modelo de negocio tiene continuidad en el futuro? ¿Modificaría algunos aspectos de su gestión? ¿Cree que la compañía se verá afectadas por los incidentes registrados el pasado verano que ponían en duda la seguridad de los vuelos de la compañía?
• 4¿Cree que existe algún nicho de mercado dentro del negocio del transporte aéreo?
• 5Investigue otras compañías de bajo coste y compárelas con Ryanair en términos de modelo de negocio.

ACTIVIDAD 90

SOL MELIA
Historia y situación actual
La compañía Sol Melía gestiona más de 400 hoteles y complejos turísticos en más de treinta países a lo largo de todo el mundo contando con un total de 80.000 habitaciones, constituyéndose así en la empresa europea líder del sector y en una de las tres firmas hoteleras más importantes del mundo.
Sin embargo, a pesar de estas cifras, los orígenes de la compañía son mucho más modestos y tienen un nombre propio, Gabriel Escarrer Juliá. Gabriel Escarrer nació en el año 1935 en Mallorca comenzando a los dieciséis años su experiencia profesional en el sector turístico como empleado de la agencia de Wagon Lits en Palma de Mallorca. Tras una estancia en Londres, donde amplió sus conocimientos del sector hotelero, regresó a Mallorca con el propósito de regentar su primer negocio. Para ello arrendó el Hotel Altair, un modesto hotel con treinta y cuatro habitaciones ubicado en el área residencial de San Armadams en Palma de Mallorca por 150.000 pesetas al año. Una vez vencido el contrato, la operación fue repetida con el hotel El Paso. El boom turístico de las Islas Baleares a principios de los años sesenta convirtió este destino turístico en especialmente popular entre los turistas británicos y los viajeros procedentes del Norte de Europa. Escarrer, consciente de la importancia de los tour operadores, estrechó con rapidez los vínculos con estos agentes consiguiendo incrementar el flujo de visitantes. Negociaba y vendía con mucha antelación, a veces incluso un año, las plazas disponibles, reinvirtiendo el dinero de la reserva en alquilar nuevos establecimientos como el hotel Marítimo, el hotel Cibeles, el hotel Marbosque, el Canaima, el Cid o el hotel Riviera.
En 1965, Escarrer crea Hoteles Mallorquines, S.A. con el objetivo de reagrupar sus diferentes activos y empieza un proceso de diversificación, desarrollando su negocio primero en Tenerife y después en  Torremolinos, la costa del Sol,  la Manga del Mar Menor, la Costa Brava y la Costa Blanca. Fue en este momento de expansión cuando la compañía cambio de nombre a Hoteles Sol. Esta nueva dimensión del hotel, exige a Escarrer un cambio en la gestión que empieza a centralizar ciertas actividades con la finalidad de lograr una mayor uniformidad en el producto, aumentar el poder de negociación y controlar mejor los costes.
En 1984 la cadena da un paso gigante con su primera gran operación. Se trata de la compra de manera conjunta con el banco kuwaití Aresbank (70% Sol y 30% Aresbank) de la cadena Hotasa, la tercera en términos de facturación en el ranking nacional, al Patrimonio del Estado, que se había quedado con dichos activos tras la expropiación del holding Rumasa. Con esta adquisición, se añadieron 32 nuevos hoteles a la cadena y se introdujo en el segmento de la hostelería urbana.
La creación internacional comienza a mediados de los años ochenta con el desarrollo de su primer complejo vacacional internacional, un lujoso complejo de cinco estrellas con 500 habitaciones en Bali: El Bali Sol. En 1987 la cadena adquiere la cadena española Hoteles Meliá. Esta operación supone un hito muy importante para la compañía ya que aporta personal y directivos cualificados, hoteles con prestigio de calidad en el ámbito nacional y reconocimiento de una marca internacional por las agencias de viajes.
El cambio generacional en la empresa familiar trae, en el ámbito organizativo, un estilo más emprendedor y de equipo, con una comunicación más fluida y una mayor orientación hacia el mercado y el cliente. En este sentido se realiza un avance importante hacia la internacionalización y un paso desde una estructura  organizacional funcional a una organización geográfica por regiones.
A partir de ese momento el Grupo Sol Meliá ha ido desarrollando su presencia en los tres enclaves que constituyen sus mercados naturales: Latinoamérica, la Cuenca Mediterranea y las principales capitales europeas, en donde su fortalecimiento viene de manos de la adquisición de la cadena hotelera Tryp Hoteles.
Tras superar la crisis del turismo internacional motivada por el 11S con una fuerte política de desiversiones, la compañía ha seguido apostando por el crecimiento internacional como vía de incrementar su posición llegando en la actualidad a ser líder en el mercado español en el segmento urbano, así como la compañía vacacional más grande del mundo con presencia en 35 países y más de 32.000 empleados.

Enfoque de negocio
El desarrollo de la cadena Sol Meliá en un entorno competitivo y globalizada pasa por asumir los nuevos retos de la gestión hotelera, focalizándose en cuatro ejes de actuación que tienen como finalidad minimizar los efectos que la coyuntura económica del sector pueda tener en los resultados y en la solvencia financiera de la compañía- Estos retos son un nuevo modelo de negocio, un nuevo plan estratégico, un nuevo estilo y cultura y un nuevo modelo organizativo.

Modelo organizativo
El máximo órgano de gobierno de la cadena es el Consejo de Administración, formado por un mínimo de cinco y un máximo de quince Consejeros. Sin embargo, paralelamente existen tres Comisiones delegadas del Consejo que dan transparencia y profesionalidad a la gestión. Se trata de la Comisión de Auditoría y Cumplimiento, la Comisión de Nombramientos y Retribuciones y la Comisión de Estrategia.
La Comisión de Auditoría y Cumplimiento está formada por un total de tres miembros y tiene entre sus funciones examinar el cumplimiento del Reglamento Interno de Conducta en los Mercados de Valores, examinar el reglamento del Consejo de Administración y las reglas de gobierno de la sociedad en general, además de hacer las propuestas necesarias para su mejora. Asimismo, tiene también la responsabilidad de conocer y dar seguimiento al proceso de información financiera y a los sistemas de control interno de la Sociedad.
La Comisión de Nombramientos y Retribuciones está formada por un total de cuatro miembros. Entre sus funciones se encuentra la de formular y revisar los criterios que deben seguirse para la composición del Consejo de Administración y la selección de candidatos. Asimismo, es la encargada de elevar al Consejo las propuestas de nombramiento de Consejeros para que éste proceda a designarlos directamente por cooptación, o las haga suyas para someterlas a decisión de la Junta.
La Comisión de Estrategia está formada por un total de cinco miembros. Las funciones de esta Comisión son:  informar y proponer al Consejo de Administración los planes estratégicos de la compañía a medio y largo plazo, así como aquellas decisiones estratégicas que sean de relevancia, participando activamente en la definición y revisión de la estrategia de la Compañía y del Grupo; informar y asesorar al Consejo sobre las principales magnitudes e hitos del Plan Estratégico vigente en cada momento; establecer el desarrollo de las nuevas líneas de negocio, tanto en el ámbito nacional como internacional; inversiones y desinversiones que por razón de su cuantía corresponda conocer al Consejo de Administración; velar por la puesta en práctica del modelo organizativo, garantizando la transmisión de la cultura y valores de la Compañía y colaborando en los procesos de comunicación, tanto externa como interna, relativos a dicho modelo, cultura y valores.
Plan estratégico
El plan estratégico de Sol Melia se caracteriza por una implementación del enfoque por marcas, la potenciación de negocios complementarios como el Club Vacacional, la apuesta por una expansión internacional como clave de su crecimiento y el gran salto cualitativo a un nuevo modelo de organización y de cultura de gestión basado en cuatro líneas estratégicas.

1. Brand Equity. Consiste en la redefinición y actualización de las marcas de la compañía de manera acorde a las expectativas del cliente, en la creación de un nuevo modelo de gestión y cultura de servicio por marcas que potencie el reconocimiento en los diferentes mercados del portfolio de la empresa  y en la mejora incremental de la satisfacción del cliente.
2. Conocimiento y contacto con el cliente. El  cliente es el centro y el foco de la empresa. El objetivo es incrementar su repetición y fidelización en todos los negocios de la misma. Se trata de desarrollar una gestión de relación con el cliente con el fin de conocerle mejor y poderle ofrecer el producto y servicio que espera.
3. Gestión del Talento y Potenciación de la Responsabilidad. Los empleados de Sol Melia son parte esencial en los éxitos de cada una de las líneas estratégicas asegurando la marca, un servicio de calidad y la atención personalizada hacia todos los clientes. El objetivo es fomentar el talento y la capacitación del equipo humano para su correcta adaptación a la coyuntura actual.

Sol Meliá apuesta continuamente por la mejora y actualización de sus acciones y herramientas de comunicación interna, a través de encuestas de clima laboral, encuentros periódicos, publicaciones que fomentan la interacción con los empleados.
En relación con su gestión de Recursos Humanos, la empresa cuenta con un sistema de Evaluación del Desempeño con el fin de determinar la actuación de cada uno de los empleados en relación con una serie de objetivos establecidos. Este plan permite además establecer un sistema global de evaluación del desempeño con sensibilidad a las necesidades de actuación específicas de cada puesto de trabajo, elevar el impacto directo de la retribución sobre el desempeño de cada uno de los colaboradores y alinear los objetivos de la empresa con los objetivos de cada negocio, división y departamento.
En concreto Sol Meliá evalúa anualmente a sus empleados de manera que existe una retribución variable en función de objetivos económicos, estratégicos, de calidad y de desempeño.

1. Sostenibilidad: La línea estratégica de Sostenibilidad tiene como objetivo esencial integrar todos estos criterios de sostenibilidad en cada una de las políticas, procesos y normas que rigen las actuaciones diarias de la compañía actualmente y en un futuro. El plan director para el desarrollo sostenible se resume en el siguiente cuadro

Figura11.- . Plan director para el desarrollo sostenible
Fuente: Sol Meliá: http://www.solmelia.es

CUESTIONES A RESOLVER SOBRE ESTE CASO

1. Como paso previo al análisis de Sol Meliá, investigue los rasgos principales del producto hotelero, dando especial importancia a aquellos relacionados con la dificultad de encontrar ventajas competitivas.
2. En función de la información suministrada, analice todos los componentes que puedan estar relacionadas con el éxito de la cadena Sol Meliá así como si ve acertada el cambio de organización que se produjo con el cambio generacional.
3. Piense sobre las ventajas que puede aportar el modelo organizativo de la cadena Sol Meliá.
4. Piense en qué medidas concretas puede tomar la compañía en cada una de sus líneas estratégicas y compárelas con las que se proponen realmente (esta información se puede encontrar en la web de la compañía: www.solmelia.es )
5. Investigue el valor que puede tener para la organización el hecho de realizar encuestas de clima laboral y si es una práctica común en las empresas españolas.
6. Analice la importancia de la evaluación de los empleados y su influencia en el desempeño.
7. Estudie el valor del plan de desarrollo sostenible y su interés en la competitividad de la empresa.
8. Investigue otras cadenas hoteleras y establezca diferencias en términos de políticas de gestión (motivación, comunicación, formación)

ACTIVIDAD 92

¿QUO VADIS, PULLMANTUR?
El enfrentamiento de Pullmantur con los agentes independientes supone un gravísimo error estratégico
La decisión de Pullmantur de articular la venta directa vía web ha generado el previsible rechazo en numerosos agentes. Esta iniciativa, cuya legalidad nadie discute, ha abierto la caja de Pandora, ante la satisfacción de la mayoría de turoperadores, interesados en abrir la venta directa online.
Lo más sorprendente del caso es que el turoperador está especializado, precisamente, en un producto —el crucero— que es el más dependiente de la intermediación del agente de viajes en su comercialización. De hecho, el grupo norteamericano Royal Caribbean (que pagó a Gonzalo Pascual y Gerardo Díaz 421 millones de euros en metálico por Pullmantur, una vez descontada su deuda), apenas vende en la Red el 3% de sus cruceros, pese a que el mercado norteamericano es el más activo en Internet.
Lejos de corregir este error, la dirección comercial de Pullmantur —aplicando el mantenella y no enmendalla— se ha enzarzado en un enfrentamiento con las agencias independientes, cuyas consecuencias sólo pueden perjudicarle. Más aún en un mercado como el crucerista, donde la sobreoferta hace que en el mercado silben los cuchillos. Todo ello, mientras los turoperadores en general, y los cruceristas en particular, se frotan las manos ante el desatino.
Sería comprensible, si la dirección de la mayorista no tuviera otra alternativa, en caso de tratarse de un mandato de la multinacional de la que forma parte. Por aquello de tratarse de una compañía de barcos: donde hay patrón no manda marinero. Pero no. Se trata de una decisión local, tomada por los directivos de la filial española.
La estrategia de confrontación de esta suicida política comercial podría convertirse en guerra abierta, ante la amenaza de Pullmantur de denunciar al Grupo Star (o la Alianza Ceus) ante el Servicio de la Competencia, causando generalizada indignación.
Además, Pullmantur juega a divide y vencerás, intentando enfrentar a las dos macroalianzas, AGC y Ceus, asegurando que cuenta con el apoyo sotto voce de Juan José Oliván (AGC), mientras que critica con dureza a Agustín Lamana (Ceus), asegurando que más del 70% de las agencias de esta alianza de Grupos han firmado ya el contrato que Ceus rechaza. Lo que niegan rotundamente Grupos como GEA, Europa Viajes o Star.
Los líderes de los Grupos comerciales rechazan la actuación de un proveedor que, ante la negativa a firmar el contrato —al considerar la venta directa como competencia desleal—, pretende puentearles y se dirige directamente a sus socios para firmar contrato, mejorando incluso las condiciones pactadas con su Grupo.
No es difícil prever los resultados de toda política comercial que enfrenta a un proveedor con su principal canal de ventas, empujándolos a apoyar a sus competidores, mientras se alimentan odios africanos con la amenaza de Competencia, y se encarece la remuneración.
Fuente: www.nexotur.com. Fecha de publicación: 30/05/2011

CUESTIONES A RESPONDER SOBRE ESTE CASO:

1. Caracterice el tipo de estrategia que ha seguido Pullmantur. Indique las principales ventajas e inconvenientes que presenta esta opción estratégica.
2. ¿Cuáles cree que son las principales razones que han motivado a la empresa Pullmantur a adoptar esta decisión?
3. ¿Qué repercusiones ha tenido en el mercado?

 

 

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