ACTIVIDAD 30

La Compañía Auxiliar de Ferrocarriles (CAF) se funda en 1917; en 1971 adopta el actual nombre de Construcciones y Auxiliar de Ferrocarriles (CAF), S.A. tras su fusión con Material Móvil y Construcciones con sede en Zaragoza, la cual a su vez provenía de Carde y Escoriaza.
Construcciones y Auxiliar de Ferrocarriles, más conocido por la contracción de su nombre CAF, es una empresa española con sede social en Beasáin (Guipúzcoa) que construye trenes y material ferroviario para las redes de tranvía, ferrocarril metropolitano, metro de neumáticos, de cercanías, de largo recorrido y de alta velocidad.
CAF ha sido fabricante de gran parte del material móvil de los  metros de Madrid, Barcelona, Bilbao, Valencia, Sevilla, Málaga, Palma de Mallorca, Washington D.C., Roma, Bruselas, Hong Kong, Ciudad de México, Santiago de Chile, Medellín, Argel, Sao Paulo, Ámsterdam; de las redes de metro ligero de Granada, Málaga, Antalya; para las redes de tranvía de Monterrey, A Coruña, Valencia, Ámsterdam, Sevilla, Bilbao, Vitoria, Sacramento, Pittsburgh, Lisboa, Belgrado y Zaragoza y buena parte del material móvil de RENFE, FEVE, EuskoTren, SFM y FGC. Otros países del mundo, como Finlandia, Reino Unido, Irlanda, Turquía, Chile, México, Argentina, Argelia, Hungría, Portugal, Arabia Saudí, Venezuela y Nueva Zelanda, se equipan también con vehículos fabricados por CAF.
CAF ha realizado un total de 164 proyectos, y se ha situado en 2014 como sexto fabricante mundial2​ por detrás de Stadler, Siemens, Alstom, Bombardier y CRRC Corporation, superando a Kawasaki. Actualmente la filial de CAF de Hortolandia se sitúa como la mayor fabricante de trenes de Brasil.[   En 2017 se encontraba en el puesto número 155 en las 200 mayores empresas españolas.3​

La compañía dispone de factorías en Beasáin e Irún (Guipúzcoa), Zaragoza (Aragón), Castejón (Navarra), Linares (Jaén) (CAF Andalucía) y Lérida (Cataluña) (TRADINSA). Estas tres últimas del Grupo CAF, y en Madrid las oficinas comerciales y financieras. Dispone de plantas de montaje en Estados Unidos, Chile, Brasil, Francia y México, y oficinas y talleres de mantenimiento en Argentina, Reino Unido, Italia, Argelia, Venezuela y Turquía.

fACTORÍA DE ZARAGOZA

ACTIVIDAD: Fabricación de diverso material ferroviario de manera análoga a la de Beasain excepto ejes y ruedas.
SUPERFICIE TOTAL: 300.000 m2
Avda. de Cataluña, 299   Apdo. de correos, nº 5149
50.014 Zaragoza   ESPAÑA

Este proyecto del Tranvía de Zaragoza ha sido premiado como "Mejor proyecto mundial del año" dentro del "Light Rail Awards 2012".

CAF invierte un millón en una nueva nave de pintura en su planta zaragozana  4/1/2018
Tranvía para la ciudad alemana de Friburgo, fabricado el pasado año en la planta zaragozana de CAF.CAF
La fábrica que CAF (Construcciones y Auxiliar de Ferrocarriles) tiene en la avenida Cataluña desde la década de los 70 ha entrado en el nuevo año con inversiones. La más importante, que todavía se está ejecutando, es la de un millón de euros en la nueva nave de pinturas de 86 metros de longitud, que se necesitaba para afrontar la carga de pedidos sobre todo de carácter internacional –para Argel, México, Canberra, Utrecht, Inglaterra–, que tienen este 2018 que acaba de comenzar.
No hay que olvidar que esta factoría, que yo recuerde, lleva en la avenida de Cataluña desde 1973 y van renovando las instalaciones, pero la actuación más importante este año es la nueva nave de pintura

Lo esencial es contar con bastante carga de trabajo y que se vayan a realizar un total de 85 contrataciones en los dos años de vigencia del convenio. "El año pasado ya se hicieron 60 y quedan 25 más. Son contratos de obra y servicio, de seis meses prolongables a otros seis", si bien el convenio recoge que a 31 de diciembre de 2018 "en plantilla fija tiene que haber 786 empleados", una cifra muy importante, recordó el sindicalista, que hace años no se alcanzaba. Además, añadió, hay 14 personas que se incorporarán vía contrato de relevo este año y otros diez que la compañía tiene que hacer fijos, en total 24.
El convenio colectivo de la empresa–que se publicará en breve en el BOA establece– la consolidación de la jornada de 35 horas (1.592,5 horas anuales) para los operarios, así como la mejora de condiciones en dietas y viajes con un decálogo de buenas prácticas que prima la voluntariedad, y el preaviso, entre otras cosas.

1¿Dónde está situada la sede de CAF?
2¿Cuál es su actividad?

3¿Cuáles son sus principales proyectos?
4¿Cuál es su principal proyecto en Zaragoza?
5¿En qué ciudades tiene plantas de fabricación?
6¿Dónde está situada la planta de Zaragoza?
7¿Qué tipo de contratos se formalizan?
8¿Cuántos empleados tiene la empresa en 2018?
9¿Qué mejoras establece el Convenio colectivo de la empresa? ¿Dónde se publicará?

ACTIVIDAD 40

Becton Dickinson

Becton Dickinson duplicará su producción de jeringuillas para vacunar contra la covid-19
En junio se pondrá en marcha una nueva línea para fabricar 225 millones de unidades adicionales

Radio Huesca29/01/2021 - 18:13 h CET
La empresa ubicada en Fraga, Becton Dickinson (BD) es una de las empresas punteras del mundo en tecnología médica con una producción de más 6.000 millones de jeringuillas anuales y una plantilla de unos  750 trabajadores en la actualidad.
El presidente de Aragón, Javier Lambán, visitaba este viernes la fábrica para conocer su proyectos de ampliación y mostrar su apoyo a los mismos, recordando que les une una extensa relación en los últimos años de colaboración. Lambán, con respecto a la adquisición de jeringuillas a otros proveedores para sacar la sexta dosis a la vacuna de la covid-19, señalaba que en 2020 el Salud adquiría más de dos millones y medio de jeringuillas, algunas de ellas con estas características y que su compromiso es comprar, en la medida de lo posible productos que se hacen en Aragón
El director general de BD, Javier Pardiño, anunciaba que en junio, como muy tarde,  se pondrá en marcha una nueva línea para fabricar 225 millones de jeringuillas anuales, lo que permitirá duplicar la actual producción de las específicas para la vacunación de la covid-19, así que su implantación supondrá la incorporación de nuevos trabajadores  a la actual plantilla que ronda los 750.
Pardiño
Además, pedía al Gobierno de Aragón que les ayudará en la formación del personal para seguir creciendo con una formación profesional reglada en Fraga. Embeber
La empresa fabrica un importante número de productos, como reactivos y productos de laboratorio, material para la extracción de sangre, de laboratorio o de punción e incisión, agujas, trócares, bisturís, catéteres, pequeño utillaje, y uno de los materiales más preciados estos días: las jeringas.
Según Lambán, se trata de una empresa de gran arraigo en esta zona en la que se implantó hace más de cuarenta años, que genera cientos de puestos de trabajo relacionados con la digitalización industrial y por ello, es un destacado elemento dinamizador del territorio y la economía de Fraga y su comarca. El presidente ha resaltado el valor añadido de la tecnificación y robotización, adaptada a la industria 4.0., que la convierten en una empresa “puntera y ejemplar”, totalmente alineada con el espíritu del Aragón social, verde y digital que impulsa el gobierno de Aragón. Lambán ha recodado que la industria es motor de la economía aragonesa y ello se ha visto reflejado en la EPA del cuarto trimestre de 2020, donde el empleo ha aumentado en el sector industrial, concretamente un 5,62% anual, lo que supone un incremento de 6.400 ocupados.
Por todo ello, se ha mostrado abierto a las reclamaciones que el equipo directivo de la filial ha planteado, tanto en el acercamiento de la formación profesional que la planta necesita en todo lo relacionado con la robótica, la digitalización y todo aquello relacionado con la industria 4.0. Igualmente, ha asegurado la permanente colaboración del ejecutivo aragonnés en todos aquellos proyectos que ponga en marcha en Aragón, tal como ya hecho efectiva en el pasado, cuando el Departamento que dirige Marta Gastón ha acelerado proyectos relevantes a través de la Declaración de Interés Autonómico (DIA).
BD
Becton Dickinson es una multinacional americana fundada en 1897 y especializada en tecnología médica. Hoy está presente en 190 países y emplea a 65.000 trabajadores en todo el mundo. BD es el mayor fabricante y suministrador mundial de tecnología médica, incluyendo jeringas y agujas. Llegó a España en 1977 y cuenta con 1.500 empleados en tres plantas, una de ellas, la de Fraga es un referente de producción a nivel mundial.
La planta de Fraga tiene una extensión de 65.000 m2, es una de las fábricas más grandes de la comarca, con energía 100% renovable y está totalmente automatizada. Su plantilla llega, tras las últimas contrataciones, con casi 700 empleados. Con una producción de 6.000 millones de unidades al año, es la única de la compañía que integra toda la cadena de suministro, incluyendo la entrega directa a cliente, con almacén automatizado de 24.000 palés de capacidad, que aumentará hasta 38.000 palets tras las obras de ampliación.
Actualmente, la planta de producción de Fraga tiene en marcha varios proyectos en los que se ha realizado una inversión de 103 millones de euros, como la construcción nueva línea de jeringas para la vacuna que duplicará la actual producción de 225 millones de unidades, así como la ampliación del almacén y del edificio de producción de jeringas precargadas, así como el Centro Europeo de Moldeo. Las inversiones realizadas en Fraga el periodo 2015-2020 suman 144 millones de euros.
La compañía celebró sus 40 años con un nuevo proyecto de ampliación, que fue declarado Inversión de Interés Autonómico en 2018 por el Gobierno de Aragón, año en el que también reconoció, a través del Instituto Aragonés de Fomento (IAF), la apuesta de BD por la planta de Fraga y su gestión excelente otorgándole el Sello de Oro a la Excelencia Empresarial.
COVID-19
La compañía fabrica la jeringa para la vacuna que se usa contra el coronavirus porque está diseñada para aprovechar las dosis al máximo, con aguja soldada a la jeringa. Al evitar la pérdida de vacuna en cada extracción, permite vacunar a más personas con la misma cantidad, en un momento que hay escasez de vacuna en todo el mundo. Con esta jeringa se logra vacunar a un 15% más de población con la misma cantidad de fármaco.
Según sus responsables, en el caso de España, puede favorecer un ahorro de cientos de millones de euros, en función del precio final de la vacuna. Se caracteriza por su sencillez de utilización y puede suministrarla cualquier profesional sanitario que habitualmente no trabaje con extracciones.
BD recibe solicitudes de gobiernos de todo el mundo para tener esta jeringa. La compañía ha comprometido hasta el momento 500 millones de unidades de jeringas en diferentes países. En España, la compañía –que triplicó su producción en 2020 - ha vendido 25 millones de jeringas al Gobierno central y comunidades autónomas.
En la visita participaban la consejera de Economía, Planificación y Empleo, Marta Gastón, la alcaldesa de Fraga, Carmen Costa, y la diputada provincial y alcaldesa de Ballobar, Esther Saló, entre otros.

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ACTIVIDAD 42

Becton Dickinson

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ACTIVIDAD 50

Sprinter coge carrerilla en su crecimiento sept 2021
Sprinter nació en 1995 de la mano de las familias Bernad y Segarra. La cadena de distribución deportiva arrancó en Valencia y poco a poco se fue extendiendo hacia otras comunidades autónomas con un formato de gran superficie, que en 2006 se renovó para adaptarse a los nuevos hábitos de consumo. En 2011 dio entrada a JD Sports en su accionariado y en 2017 se ha integrado con Sport Zone para crear el segundo grupo de retail deportivo más grande de la Península Ibérica, con más de 300 tiendas.
La firma de ropa deportiva ilicitana busca reforzarse mediante la apertura de nuevas tiendas y la compra de competidores digitales
Unas tiendas que, de momento, siempre serán en propiedad, “no está en nuestros planes implementar la franquicia”, apunta Segarra. Entre sus nuevas aperturas se encuentra una tienda con un modelo más ligado a las experiencias, en el Centro Comercial ParqueSur de Madrid, en la que se han invertido 1,3 millones de euros. Se trata de un local en el que apuestan por un desarrollo más interactivo y tecnológico con servicios como análisis biométricos, test de pisada o planes de entrenamiento y nutrición personalizados. “Con este nuevo concepto queremos diferenciarnos del resto del retail deportivo”, explica el directivo.
A fin de superar su debilidad en la venta online han afrontado la compra del 80% de la catalana Deporvillage por 140 millones, una empresa nativa digital, fundada en 2010, con una facturación de 120 millones en 2020. Pese a esto, el directivo apunta que el crecimiento se notará más en la venta física que en el canal digital, aunque no se aventura a concretar cifras. Aun así, “el peso de las ventas en el comercio electrónico en el negocio ha evolucionado de un 2% en 2019 a una expectativa del 15% en 2021”.
Pero las compras no se han parado ahí. En verano, anunciaban la adquisición del 50,1% de la murciana Bodytone, especialista en la fabricación de máquinas para entrenar, que en 2020 ingresó 28 millones y tiene presencia en 40 países. Una compra, de la que no se ha desvelado el importe, que tiene como objetivo aumentar la presencia de Sprinter en el fitness, un sector que ha crecido en progresión geométrica desde la crisis sanitaria. “Con esta operación nos posicionamos en este sector. Una categoría que la que Sprinter no estaba asentada”.

A Sprinter le sienta bien la fusión: un 25% más de ventas hasta 280 millones y 4,7 de beneficio  06/2020 

La fusión entre el grupo JD Sports, socio mayoritario de la firma alicantina de complementos deportivos Sprinter, y su otrora rival en la Península, la portuguesa Sport Zone, empezó a cumplir las expectativas en su primer ejercicio completo como holding.

1¿Dónde se sitúa el origen de la empresa?

2¿Cuál es la estrategia de crecimiento de la empresa?

3¿La empresa se expande en régimen de franquicia?

4¿Cómo se van a diferenciar de sus competidores?
5¿Cuál es la debilidad que han descubierto? ¿Cómo han intentado superarla?
6¿Cuánto han incrementado sus ventas on line?
7¿Qué sector ha incrementado exponencialmente tras la crisis sanitaria?
8¿Qué tipo de crecimiento supone la compra de Bodytone?
9¿Cuál es el socio mayoritario de Sprinter?  ¿Con qué empresa se han fusionado?

ACTIVIDAD 60

Prosegur: más alarmas

21/09/2020 El clima del miedo a la ocupación de viviendas, favorece el crecimiento del segmento de negocio de las alarmas de Prosegur, que en 2019 representó un 6,6% del total de sus ingresos, y que en los próximos años apunta a un peso mucho mayor que los analistas consideran que debería reflejarse en bolsa.
Las acciones de la empresas de seguridad pierden cerca de un 40% desde los máximos anuales que registraron el 6 de febrero, sobre los 3,9 euros, tras recuperar algo más de un 25%, hasta los 2,3 euros, desde el suelo de la pandemia, los 1,79 del 15 de mayo.
La oportunidad resalta porque el crecimiento de las alarmas no solo se espera en España. "Los más de 550.000 clientes de este tipo de Prosegur y su presencia en América Latina y en ciertas regiones de Asia sitúan a la compañía como una de las principales ganadoras de la expansión mundial del mercado de alarmas que se prevé hasta 2024".

El crecimiento esperado es de un 3,8% anual a nivel mundial.   La clave está en que la penetración de las alarmas es todavía limitada, de menos del 10% en España, y de apenas el 22% en el país donde más extendido está este servicio, Estados Unidos.

1¿Por qué se prevé el crecimiento del segmento de negocio de las alarmas?

2¿Cuál fue el máximo de cotización de cada acción de la empresa?

3¿Cuándo?

4¿Cuál fue el mínimo de cotización de cada acción de la empresa?

5¿Cuándo?

6¿Cuál es el país en el que más está extendido el mercado de alarmas?

ACTIVIDAD 70

RYANAIR
Historia y situación actual
La liberación del transporte aéreo en Europa producida en 1997 ha generado importantes cambios en este sector en todo el continente y, particularmente, en nuestro país. En concreto, algunos de estos cambios se relacionan con la irrupción en el mercado aéreo de compañías aéreas de bajo coste, entre ellas Ryanair.

Los orígenes de esta compañía irlandesa se remontan a 1985, año en que fue fundada por Tony Ryan con 25 trabajadores, siendo su primera ruta Wateford-Londres. Sin embargo, la penetración de esta compañía aérea en el mercado aéreo español no se produjo hasta el año 2002. En diciembre de ese año lanzó la ruta Girona-Francfort con dos vuelos diarios.

En la actualidad, Ryanair se ha convertido en la mayor aerolínea de bajo coste de Europa, con más  de 870 rutas y una flota que consta de más de 200 aparatos con una edad media inferioir a 5 años. Es también la compañía aérea low-cost  más rentable del mundo, gracias a una estrategia empresarial muy competitiva basada en la reducción de costes, que ha logrado una rápida y continúa expansión.

Ryanair nace con el objetivo empresarial de la reducción del precio de los billetes de los diferentes trayectos que ofrecía, aunque, inicialmente, no quería prescindir de las comodidades habituales que ofrecían sus competidores para evitar la pérdida de clientes.

El comienzo de su andadura se situó en la obtención del permiso de las autoridades reguladoras para operar la línea Dublin-Londres y romper con ello el duopolio que tenían las compañías British Airways y Air Lingus. Así, consiguió ofrecer vuelos entre estas ciudades a un precio inferior a la mitad que el que ofrecían sus competidores para el mismo trayecto, lo que reportó a Ryanair la creación de una ruta que otorgaba grandes beneficios.

A continuación, la línea de actuación se centró en la creación de líneas de corta distancia y operando en aeropuertos secundarios para evitar o minorar problemas derivados de negociaciones institucionales y obtener mejores condiciones. Adicionalmente, estos aeropuertos estaban menos saturados y los tiempos de espera para operar se reducían.

A pesar de ello, en 1990 la compañía cerró el año económico con pérdidas, por lo que se vio obligada a tomar decisiones encaminadas al ahorro de costes de forma progresiva: En primer lugar se suprimió la prensa en los vuelos, dado que eso no afectaba a la calidad de los mismos y constituían un gasto evitable. Después, Ryanair fue la primera operadora aérea que suprimió las comidas y las bebidas durante el viaje. Esta medida no fue aceptada tan fácilmente por los usuarios, pero las críticas fueron desapareciendo cuando los vuelos ofertados tenían tarifas mucho más bajas que sus competidores. Se crearon, también, varias centrales de la compañía en algunas capitales europeas, entre las que se encontraba Madrid. Esto facilitó la creación de nuevas líneas y aumentó la frecuencia diaria de los vuelos, lo que supuso un considerable refuerzo de la imagen de marca.

De esta manera, la empresa consiguió el liderazgo en costes del sector y la ventaja competitiva correspondiente, logrando una alta cuota de mercado que proporcionaba beneficios.

Adicionalmente, como Ryanair es una de las compañías de bajo coste más antiguas de Europa, goza de ciertas ventajas sobre sus competidores relacionadas con su experiencia en la industria y su know-how y por tener una imagen de marca que es conocida por la mayoría de los clientes que con frecuencia utilizan el avión como medio de transporte, especialmente para trayectos muy cortos.

Sin embargo, como empresa innovadora que es, Ryanair se ve sometida a una situación de riesgo empresarial superior a la de sus competidores más tradicionales, que ya tienen adquirida una importante cuota de mercado y que ofrecen unos servicios superiores a los que ofrece esta compañía. Algunos de esos riesgos se derivan de ser considerada una aerolínea polémica, para la que aparecen tanto defensores como detractores. Sus defensores alaban sus precios bajos, su populismo y su fuerza a la hora de competir con compañías aéreas tradicionales, de mayor coste. Sus detractores les acusan de difundir campañas publicitarias engañosas, de no respetar  algunas leyes y convenios y derechos del usuario, de baja calidad en su servicio, de cobrar indebidamente a los pasajeros un suplemento por llevar su equipaje, etc.

Con todo, la tasa de crecimiento anual del número de pasajeros que han utilizado esta compañía en los últimos años ha aumentando, aunque con un ritmo de crecimiento menor cada año. En la actualidad, Ryanair está entre las 5 primeras compañías aéreas que operan en nuestro país en cuanto a número de pasajeros internacionales.

Modelo de negocio
Los elementos clave en el modelo de negocio de Ryanair son los siguientes:

• Tráfico aéreo de punto a punto. Se rechazan conexiones de enlace con la misma aerolínea.
• Vuelos sobre todo a aeropuertos secundarios o a antiguas bases militares. Las ventajas de la operación en este tipo de aeropuertos pueden ser los bajos impuestos aeroportuarios o incluso ayudas financieras de instituciones públicas, como incentivos por traer visitantes que generen ingresos en la zona. También estos aeropuertos presentan un tamaño pequeño, con cortas vías de operación aeroportuaria y con menos tráfico aéreo, lo que ayuda a las líneas aéreas a evitar retrasos y reducir el tiempo de embarque y desembarque. La operación en aeropuertos pequeños requiere también un inferior número de empleados para realizar las actividades necesarias para el funcionamiento de los vuelos.
• No hay posibilidad de reserva de asiento. En algunas compañías se puede obtener una reserva de asiento contra pago adicional al efectuar la compra del vuelo o también se puede pagar por la entrada preferente.
• No se ofrece ningún programa de puntos de pasajeros frecuentes ni salas de espera (lounges) para los pasajeros. Se eliminan los periódicos y el servicio gratuito de catering a bordo.
• Flota moderna aportando ventajas tanto de seguridad como de reducción de costes por el consumo inferior de combustible y ahorro en los trabajos de mantenimiento.
• Reducción del tiempo de escala en tierra lo que aumenta el número de rotaciones consiguiendo el mejor aprovechamiento de la flota y la optimización de la utilización de la misma.
• Plan de precios simple, los precios se van incrementando a medida que se acerca la fecha de salida, los mejores precios se consiguen con mucha antelación.
• Venta de billetes sobre todo vía Internet para evitar los gastos de comisiones de los intermediaros, agencias de viajes u otros sistemas de reservas.
• Costes de personal reducidos a través de salarios inferiores a los de las líneas tradicionales por un lado, y por el otro, mediante una plena flexibilidad del empleo del personal en las tareas del proceso de operación relacionadas con el vuelo. Los gastos de pernoctaciones del personal se pretenden evitar a través del estacionamiento de la flota en las bases, es decir, el personal vuelve al origen del primer vuelo.
• Ingresos adicionales a la venta de billetes de vuelo a través de la comercialización de alojamientos en hoteles, alquileres de coche, seguros de viaje, billete de transporte públicos y otros más.

CUESTIONES A RESPONDER SOBRE ESTE CASO

• 1Analice cómo ha evolucionado el transporte aéreo, los inconvenientes para el turista de los viajes con las compañías aéreas tradicionales y las características del público objetivo de las compañías aéreas de bajo coste.
• 2En función de la información suministrada, estudie todos los componentes relacionados con el éxito competitivo de la compañía Ryanair.
• 3¿Piensa que el modelo de negocio tiene continuidad en el futuro? ¿Modificaría algunos aspectos de su gestión? ¿Cree que la compañía se verá afectadas por los incidentes registrados el pasado verano que ponían en duda la seguridad de los vuelos de la compañía?
• 4¿Cree que existe algún nicho de mercado dentro del negocio del transporte aéreo?
• 5Investigue otras compañías de bajo coste y compárelas con Ryanair en términos de modelo de negocio.

ACTIVIDAD 80

SOL MELIA
Historia y situación actual
La compañía Sol Melía gestiona más de 400 hoteles y complejos turísticos en más de treinta países a lo largo de todo el mundo contando con un total de 80.000 habitaciones, constituyéndose así en la empresa europea líder del sector y en una de las tres firmas hoteleras más importantes del mundo.
Sin embargo, a pesar de estas cifras, los orígenes de la compañía son mucho más modestos y tienen un nombre propio, Gabriel Escarrer Juliá. Gabriel Escarrer nació en el año 1935 en Mallorca comenzando a los dieciséis años su experiencia profesional en el sector turístico como empleado de la agencia de Wagon Lits en Palma de Mallorca. Tras una estancia en Londres, donde amplió sus conocimientos del sector hotelero, regresó a Mallorca con el propósito de regentar su primer negocio. Para ello arrendó el Hotel Altair, un modesto hotel con treinta y cuatro habitaciones ubicado en el área residencial de San Armadams en Palma de Mallorca por 150.000 pesetas al año. Una vez vencido el contrato, la operación fue repetida con el hotel El Paso. El boom turístico de las Islas Baleares a principios de los años sesenta convirtió este destino turístico en especialmente popular entre los turistas británicos y los viajeros procedentes del Norte de Europa. Escarrer, consciente de la importancia de los tour operadores, estrechó con rapidez los vínculos con estos agentes consiguiendo incrementar el flujo de visitantes. Negociaba y vendía con mucha antelación, a veces incluso un año, las plazas disponibles, reinvirtiendo el dinero de la reserva en alquilar nuevos establecimientos como el hotel Marítimo, el hotel Cibeles, el hotel Marbosque, el Canaima, el Cid o el hotel Riviera.
En 1965, Escarrer crea Hoteles Mallorquines, S.A. con el objetivo de reagrupar sus diferentes activos y empieza un proceso de diversificación, desarrollando su negocio primero en Tenerife y después en  Torremolinos, la costa del Sol,  la Manga del Mar Menor, la Costa Brava y la Costa Blanca. Fue en este momento de expansión cuando la compañía cambio de nombre a Hoteles Sol. Esta nueva dimensión del hotel, exige a Escarrer un cambio en la gestión que empieza a centralizar ciertas actividades con la finalidad de lograr una mayor uniformidad en el producto, aumentar el poder de negociación y controlar mejor los costes.
En 1984 la cadena da un paso gigante con su primera gran operación. Se trata de la compra de manera conjunta con el banco kuwaití Aresbank (70% Sol y 30% Aresbank) de la cadena Hotasa, la tercera en términos de facturación en el ranking nacional, al Patrimonio del Estado, que se había quedado con dichos activos tras la expropiación del holding Rumasa. Con esta adquisición, se añadieron 32 nuevos hoteles a la cadena y se introdujo en el segmento de la hostelería urbana.
La creación internacional comienza a mediados de los años ochenta con el desarrollo de su primer complejo vacacional internacional, un lujoso complejo de cinco estrellas con 500 habitaciones en Bali: El Bali Sol. En 1987 la cadena adquiere la cadena española Hoteles Meliá. Esta operación supone un hito muy importante para la compañía ya que aporta personal y directivos cualificados, hoteles con prestigio de calidad en el ámbito nacional y reconocimiento de una marca internacional por las agencias de viajes.
El cambio generacional en la empresa familiar trae, en el ámbito organizativo, un estilo más emprendedor y de equipo, con una comunicación más fluida y una mayor orientación hacia el mercado y el cliente. En este sentido se realiza un avance importante hacia la internacionalización y un paso desde una estructura  organizacional funcional a una organización geográfica por regiones.
A partir de ese momento el Grupo Sol Meliá ha ido desarrollando su presencia en los tres enclaves que constituyen sus mercados naturales: Latinoamérica, la Cuenca Mediterranea y las principales capitales europeas, en donde su fortalecimiento viene de manos de la adquisición de la cadena hotelera Tryp Hoteles.
Tras superar la crisis del turismo internacional motivada por el 11S con una fuerte política de desiversiones, la compañía ha seguido apostando por el crecimiento internacional como vía de incrementar su posición llegando en la actualidad a ser líder en el mercado español en el segmento urbano, así como la compañía vacacional más grande del mundo con presencia en 35 países y más de 32.000 empleados.

Enfoque de negocio
El desarrollo de la cadena Sol Meliá en un entorno competitivo y globalizada pasa por asumir los nuevos retos de la gestión hotelera, focalizándose en cuatro ejes de actuación que tienen como finalidad minimizar los efectos que la coyuntura económica del sector pueda tener en los resultados y en la solvencia financiera de la compañía- Estos retos son un nuevo modelo de negocio, un nuevo plan estratégico, un nuevo estilo y cultura y un nuevo modelo organizativo.

Modelo organizativo
El máximo órgano de gobierno de la cadena es el Consejo de Administración, formado por un mínimo de cinco y un máximo de quince Consejeros. Sin embargo, paralelamente existen tres Comisiones delegadas del Consejo que dan transparencia y profesionalidad a la gestión. Se trata de la Comisión de Auditoría y Cumplimiento, la Comisión de Nombramientos y Retribuciones y la Comisión de Estrategia.
La Comisión de Auditoría y Cumplimiento está formada por un total de tres miembros y tiene entre sus funciones examinar el cumplimiento del Reglamento Interno de Conducta en los Mercados de Valores, examinar el reglamento del Consejo de Administración y las reglas de gobierno de la sociedad en general, además de hacer las propuestas necesarias para su mejora. Asimismo, tiene también la responsabilidad de conocer y dar seguimiento al proceso de información financiera y a los sistemas de control interno de la Sociedad.
La Comisión de Nombramientos y Retribuciones está formada por un total de cuatro miembros. Entre sus funciones se encuentra la de formular y revisar los criterios que deben seguirse para la composición del Consejo de Administración y la selección de candidatos. Asimismo, es la encargada de elevar al Consejo las propuestas de nombramiento de Consejeros para que éste proceda a designarlos directamente por cooptación, o las haga suyas para someterlas a decisión de la Junta.
La Comisión de Estrategia está formada por un total de cinco miembros. Las funciones de esta Comisión son:  informar y proponer al Consejo de Administración los planes estratégicos de la compañía a medio y largo plazo, así como aquellas decisiones estratégicas que sean de relevancia, participando activamente en la definición y revisión de la estrategia de la Compañía y del Grupo; informar y asesorar al Consejo sobre las principales magnitudes e hitos del Plan Estratégico vigente en cada momento; establecer el desarrollo de las nuevas líneas de negocio, tanto en el ámbito nacional como internacional; inversiones y desinversiones que por razón de su cuantía corresponda conocer al Consejo de Administración; velar por la puesta en práctica del modelo organizativo, garantizando la transmisión de la cultura y valores de la Compañía y colaborando en los procesos de comunicación, tanto externa como interna, relativos a dicho modelo, cultura y valores.
Plan estratégico
El plan estratégico de Sol Melia se caracteriza por una implementación del enfoque por marcas, la potenciación de negocios complementarios como el Club Vacacional, la apuesta por una expansión internacional como clave de su crecimiento y el gran salto cualitativo a un nuevo modelo de organización y de cultura de gestión basado en cuatro líneas estratégicas.

1. Brand Equity. Consiste en la redefinición y actualización de las marcas de la compañía de manera acorde a las expectativas del cliente, en la creación de un nuevo modelo de gestión y cultura de servicio por marcas que potencie el reconocimiento en los diferentes mercados del portfolio de la empresa  y en la mejora incremental de la satisfacción del cliente.
2. Conocimiento y contacto con el cliente. El  cliente es el centro y el foco de la empresa. El objetivo es incrementar su repetición y fidelización en todos los negocios de la misma. Se trata de desarrollar una gestión de relación con el cliente con el fin de conocerle mejor y poderle ofrecer el producto y servicio que espera.
3. Gestión del Talento y Potenciación de la Responsabilidad. Los empleados de Sol Melia son parte esencial en los éxitos de cada una de las líneas estratégicas asegurando la marca, un servicio de calidad y la atención personalizada hacia todos los clientes. El objetivo es fomentar el talento y la capacitación del equipo humano para su correcta adaptación a la coyuntura actual.

Sol Meliá apuesta continuamente por la mejora y actualización de sus acciones y herramientas de comunicación interna, a través de encuestas de clima laboral, encuentros periódicos, publicaciones que fomentan la interacción con los empleados.
En relación con su gestión de Recursos Humanos, la empresa cuenta con un sistema de Evaluación del Desempeño con el fin de determinar la actuación de cada uno de los empleados en relación con una serie de objetivos establecidos. Este plan permite además establecer un sistema global de evaluación del desempeño con sensibilidad a las necesidades de actuación específicas de cada puesto de trabajo, elevar el impacto directo de la retribución sobre el desempeño de cada uno de los colaboradores y alinear los objetivos de la empresa con los objetivos de cada negocio, división y departamento.
En concreto Sol Meliá evalúa anualmente a sus empleados de manera que existe una retribución variable en función de objetivos económicos, estratégicos, de calidad y de desempeño.

1. Sostenibilidad: La línea estratégica de Sostenibilidad tiene como objetivo esencial integrar todos estos criterios de sostenibilidad en cada una de las políticas, procesos y normas que rigen las actuaciones diarias de la compañía actualmente y en un futuro. El plan director para el desarrollo sostenible se resume en el siguiente cuadro

Figura11.- . Plan director para el desarrollo sostenible
Fuente: Sol Meliá: http://www.solmelia.es

CUESTIONES A RESOLVER SOBRE ESTE CASO

1. Como paso previo al análisis de Sol Meliá, investigue los rasgos principales del producto hotelero, dando especial importancia a aquellos relacionados con la dificultad de encontrar ventajas competitivas.
2. En función de la información suministrada, analice todos los componentes que puedan estar relacionadas con el éxito de la cadena Sol Meliá así como si ve acertada el cambio de organización que se produjo con el cambio generacional.
3. Piense sobre las ventajas que puede aportar el modelo organizativo de la cadena Sol Meliá.
4. Piense en qué medidas concretas puede tomar la compañía en cada una de sus líneas estratégicas y compárelas con las que se proponen realmente (esta información se puede encontrar en la web de la compañía: www.solmelia.es )
5. Investigue el valor que puede tener para la organización el hecho de realizar encuestas de clima laboral y si es una práctica común en las empresas españolas.
6. Analice la importancia de la evaluación de los empleados y su influencia en el desempeño.
7. Estudie el valor del plan de desarrollo sostenible y su interés en la competitividad de la empresa.
8. Investigue otras cadenas hoteleras y establezca diferencias en términos de políticas de gestión (motivación, comunicación, formación)

ACTIVIDAD 90

¿QUO VADIS, PULLMANTUR?
El enfrentamiento de Pullmantur con los agentes independientes supone un gravísimo error estratégico
La decisión de Pullmantur de articular la venta directa vía web ha generado el previsible rechazo en numerosos agentes. Esta iniciativa, cuya legalidad nadie discute, ha abierto la caja de Pandora, ante la satisfacción de la mayoría de turoperadores, interesados en abrir la venta directa online.
Lo más sorprendente del caso es que el turoperador está especializado, precisamente, en un producto —el crucero— que es el más dependiente de la intermediación del agente de viajes en su comercialización. De hecho, el grupo norteamericano Royal Caribbean (que pagó a Gonzalo Pascual y Gerardo Díaz 421 millones de euros en metálico por Pullmantur, una vez descontada su deuda), apenas vende en la Red el 3% de sus cruceros, pese a que el mercado norteamericano es el más activo en Internet.
Lejos de corregir este error, la dirección comercial de Pullmantur —aplicando el mantenella y no enmendalla— se ha enzarzado en un enfrentamiento con las agencias independientes, cuyas consecuencias sólo pueden perjudicarle. Más aún en un mercado como el crucerista, donde la sobreoferta hace que en el mercado silben los cuchillos. Todo ello, mientras los turoperadores en general, y los cruceristas en particular, se frotan las manos ante el desatino.
Sería comprensible, si la dirección de la mayorista no tuviera otra alternativa, en caso de tratarse de un mandato de la multinacional de la que forma parte. Por aquello de tratarse de una compañía de barcos: donde hay patrón no manda marinero. Pero no. Se trata de una decisión local, tomada por los directivos de la filial española.
La estrategia de confrontación de esta suicida política comercial podría convertirse en guerra abierta, ante la amenaza de Pullmantur de denunciar al Grupo Star (o la Alianza Ceus) ante el Servicio de la Competencia, causando generalizada indignación.
Además, Pullmantur juega a divide y vencerás, intentando enfrentar a las dos macroalianzas, AGC y Ceus, asegurando que cuenta con el apoyo sotto voce de Juan José Oliván (AGC), mientras que critica con dureza a Agustín Lamana (Ceus), asegurando que más del 70% de las agencias de esta alianza de Grupos han firmado ya el contrato que Ceus rechaza. Lo que niegan rotundamente Grupos como GEA, Europa Viajes o Star.
Los líderes de los Grupos comerciales rechazan la actuación de un proveedor que, ante la negativa a firmar el contrato —al considerar la venta directa como competencia desleal—, pretende puentearles y se dirige directamente a sus socios para firmar contrato, mejorando incluso las condiciones pactadas con su Grupo.
No es difícil prever los resultados de toda política comercial que enfrenta a un proveedor con su principal canal de ventas, empujándolos a apoyar a sus competidores, mientras se alimentan odios africanos con la amenaza de Competencia, y se encarece la remuneración.
Fuente: www.nexotur.com. Fecha de publicación: 30/05/2011

CUESTIONES A RESPONDER SOBRE ESTE CASO:

1. Caracterice el tipo de estrategia que ha seguido Pullmantur. Indique las principales ventajas e inconvenientes que presenta esta opción estratégica.
2. ¿Cuáles cree que son las principales razones que han motivado a la empresa Pullmantur a adoptar esta decisión?
3. ¿Qué repercusiones ha tenido en el mercado?

ACTIVIDAD 100

ACTIVIDAD 102

ACTIVIDAD 104

ACTIVIDAD 280

ACTIVIDAD 290

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Fuente: MUNDO DE LA EMPRESA BLOG: EMPRESAS: SEAT, LA HISTORIA DE LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA ESPAÑOLA 2018

EMPRESAS: SEAT, LA HISTORIA DE LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA ESPAÑOLA

SEAT, LA HISTORIA ESPAÑOLA DEL "AVE FÉNIX" DEL MOTOR 

SEAT son las siglas del acrónimo Sociedad Española de Automóviles de Turismo, la marca por excelencia de la industria automovilística de España. Se trata de una empresa muy ligada a la historia de nuestro país y que ha contribuido sin duda a su desarrollo industrial, automovilístico e incluso social.

Además de histórica, SEAT es una compañía de vital importancia para nuestra economía. No en vano el impacto económico de la empresa es enorme: SEAT representa en torno al 1% del PIB español (y el 4% del PIB de Cataluña), dando empleo directa o indirectamente a más de 70.000 personas.

La compañía automovilística generó en 2016 una cifra de negocio cercana a los 8.600 millones de euros, obteniendo un beneficio ordinario de 232 millones de euros, y un beneficio global (incluyendo los ingresos atípicos) de más de 900 millones. Su planta de Martorell (Barcelona) es la fábrica española de automóviles de mayor producción, al haber superado las 450.000 unidades fabricadas en 2016.

En Martorell se encuentra también su "centro técnico", siendo la única empresa automovilística con capacidad para diseñar, desarrollar, fabricar y comercializar vehículos articulando todo el proceso completo -de principio a fin- en nuestro país.

Diseño mediterráneo y tecnología alemana se unen en el desarrollo de sus modelos con el objetivo de cautivar y generar emociones en el conductor. Modelos míticos como el "Ibiza" han sido capaces de situarse en la primera posición, año tras año, del ranking de ventas en nuestro país, consiguiendo un gran éxito también fuera de nuestras fronteras.

Pero la trascendencia de SEAT va más allá del ámbito económico y empresarial: se trata de una marca muy característica y cargada de un gran simbolismo, muy vinculada a la historia de España y de sus ciudadanos. SEAT es una de esas enseñas emblemáticas y representativas de la llamada "marca España", y que además va haciendo gala por el mundo de su origen.

Prueba de ello son los nombres de localidades y comarcas de nuestro país con los que comercialmente "bautiza" a sus modelos: Ibiza, Málaga, León, Córdoba, Toledo, Alhambra, Marbella, Altea, Arosa, Inca...

SEAT es en definitiva una marca con la que hemos crecido muchas generaciones de españoles: los más mayores aún recuerdan cómo el primer coche que adquirieron era un SEAT, o cómo los vehículos SEAT eran y siguen siendo -junto con el toro de Osborne- una imagen característica de la carreteras de nuestro país.

Sin embargo, la historia de los coches "made in Spain" no ha sido nada fácil ni mucho menos: la marca ha tenido que atravesar etapas duras en las que incluso se ha puesto en entredicho su continuidad. Y ha tenido que ingeniárselas para salir de sucesivas crisis (las mismas que ha atravesado la economía de nuestro país) una y otra vez, ante las cuales, como el "ave Fénix", no le ha quedado otra que reinventarse. Se trata por tanto de una empresa con carácter de luchador incansable y espíritu de superación, lo cual hace que su caso sea aún más interesante.

Veamos a continuación un pequeño resumen de su historia, que es en definitiva la de todos.

1950: El nacimiento "oficial" de SEAT.

Los inicios de SEAT se remontan al año 1950, fecha en el que el Instituto Nacional de Industria (INI) -organismo público dependiente del Ministerio de Industria- decide fundar la fábrica de automóviles.

Sin embargo los precedentes de SEAT los encontramos años antes: desde hacía décadas la automovilística italiana FIAT tenía gran interés en implantarse en España, y en 1930 adquiere la fábrica de Guadalajara La Hispano (filial de La Hispano-Suiza) desde la cual comienza a fabricar el modelo FIAT 514 bajo el nombre de Hispano 514 entre 1931 y 1935.

Con la guerra civil española (1936-39) se paraliza la producción y son muchas las industrias que quedan completamente arrasadas en nuestro país. De hecho, el parque de vehículos existente en España descendió un 40% respecto a las fechas de preguerra.

En 1940, FIAT -como partner tecnológico- junto con otros socios industriales entre los que se encontraba La Hispano-Suiza, y el Banco Urquijo como socio capitalista, crean la Sociedad Ibérica de Automóviles de Turismo (SIAT), el precedente de SEAT. De hecho, el parecido de ambas denominaciones es realmente llamativo.

Sin embargo, el Ministerio de Industria no permitió que SIAT iniciase la producción de vehículos hasta que se garantizase la participación del Estado en la compañía, hecho que no se produjo hasta la creación del INI en 1941.

Finalmente el INI acabaría comprando La Hispano-Suiza para su integración en ENASA (Empresa Nacional de Autocamiones, S.A.), otra empresa pública fabricante de camiones, autobuses y vehículos deportivos bajo la marca "Pegaso" y que había sido creada años antes.

De esta forma, en 1949 el gobierno publica un decreto por el que encomienda al INI (junto con los socios de la malograda SIAT) la fundación de la Sociedad Española de Automóviles de Turismo, S.A. (SEAT) en Barcelona.

La promoción de SEAT por parte del gobierno pretendía dar acceso y generalizar entre la población la compra de un vehículo para así motorizar a la España de posguerra. De hecho, las cajas de ahorro facilitaron créditos subvencionados a la población para la adquisición de un coche y fomentar así el desarrollo del mercado automovilístico en nuestro país.

SEAT se fundó con un capital social de 600 millones de pesetas, e inicialmente estaba participada en un 51% por el INI, otro 42% lo poseía la banca española (Banco Urquijo, Banco Español de Crédito, Banco Bilbao Vizcaya, Banco Hispano Americano y Banco Central), y como socio tecnológico estaba FIAT que aportó el restante 7% además de su licencia de fabricación.

Los 50: la puesta en marcha de la fábrica de Barcelona en con el primer modelo, el SEAT 1400.

La idea inicial era fabricar y comercializar en España, bajo licencia, automóviles con la tecnología de FIAT. Para ello se construye una planta en la Zona Franca de Barcelona instalando la primera línea de montaje, soldadura, pintura, etc. en una superficie de 20 hectáreas. A su vez, de acuerdo con la restrictiva política comercial relativa a las importaciones que existía en España en aquella época, se fomenta el establecimiento de la industria auxiliar propia en las inmediaciones.

De esta forma, en 1953 se pone en marcha la producción del primer modelo: el SEAT 1400, una réplica del modelo FIAT 1400.

Al mismo tiempo, el Estado autoriza la implantación de otras industrias automovilísticas de tecnología extranjera tales como FASA Renault en Valladolid, Citroën Hispania en Vigo, AUTHI en Pamplona y Metalúrgica de Santa Ana - Santana Motor en Jaén, con el objetivo de acelerar la motorización de la población española.

El SEAT 1400 se fabricó en la planta de Barcelona entre los años 1953 y 1960. Inicialmente el ritmo de producción era de tan solo 5 coches al día (con una plantilla de 925 personas), si bien gradualmente la capacidad de producción iría creciendo a medida que se incorporaban avances técnicos y automatizaciones al proceso productivo. De hecho, en 1956 se alcanza una media de producción 42 coches al día, cerrando el ejercicio con 10.000 unidades fabricadas (y una plantilla de 2.700 personas).

Del modelo 1400 se llegó a producir una amplia gama de versiones con diferentes mecánicas y carrocerías.

La red de comercialización de SEAT se va expandiendo poco a poco por toda España, pasando de tener presencia casi exclusivamente en Madrid y Barcelona, a aparecer puntos de venta SEAT en las principales ciudades de nuestro país.

Los 60: el segundo modelo SEAT 600.

En 1957 se pone en marcha la fabricación del que seguramente será el más famoso y emblemático coche no solo de SEAT, sino de la historia de toda la industria automovilística de España: el SEAT 600.

El éxito de este modelo fue espectacular, fabricándose con multitud de versiones más de 800.000 coches "600", y alargándose su producción durante 16 años (entre 1957 y 1973). Este modelo contribuyó definitivamente a popularizar la compra de un vehículo entre la clase media española. El 600 se convirtió además en símbolo de modernidad y libertad de toda una generación.

En 1960 se fabrican más de 30.000 coches al año, alcanzando una producción acumulada de 100.000 unidades. El crecimiento de SEAT es imparable, fundamentalmente gracias a la gran demanda de vehículos existente en una España, cuya clase media está en crecimiento y cuyo nivel de renta era cada vez mayor. De hecho, fueron famosas las "listas de espera" que hubo por aquel entonces entre los consumidores que querían adquirir un vehículo SEAT.

La popularización de los coches SEAT y el lanzamiento del tercer modelo: el coche de lujo SEAT 1500.

En 1963 se inicia la fabricación del primer modelo de SEAT destinado al segmento de "semi-lujo", el SEAT 1500. Para ello hubo que realizar obras de ampliación de la factoría y la instalación de nueva maquinaria. Este vehículo se trataba de una versión del SEAT 1400 (y que nació como sustituto de éste) pero que presentaba una carrocería más grande y un motor más potente.

El 1500 acabó por convertirse en un verdadero referente de lujo en la España de los 60, siendo el más empleado por los taxistas de la época. Años después se lanzaría al mercado una versión familiar del 1500 para dar respuesta a la demanda de las familias de la época.

En 1963 la capacidad de producción alcanza los 47.000 vehículos anuales, contando con una plantilla de 10.000 empleados. SEAT comienza a posicionarse entre las grandes marcas europeas de automóviles. Un año después se inaugura la nueva sede central de la compañía en Madrid.

La gran demanda interior que existía en España era aún capaz de absorber toda la producción de SEAT, siendo esta marca la indiscutible líder del mercado en nuestro país. Los vehículos de SEAT se popularizan y generalizan entre la población.

Sin embargo, en 1965 comienzan las primeras exportaciones simbólicas de coches mediante el envío por aviones de un pedido de diferentes modelos hasta Colombia. En este momento, la producción anual supera las 100.000 unidades.

Salto al mercado exterior y lanzamiento de nuevos modelos: el SEAT 850 y el SEAT 124

En 1966 se lanza el modelo SEAT 850 que se trataba de una versión mejorada del exitoso 600, pero esta vez con nuevas prestaciones y varias versiones, una de ellas con 4 puertas, inédita hasta el momento. En este año se alcanza el vehículo nº 500.000 fabricado por SEAT.

En 1967 se crea FISEAT, una financiera que permita a los consumidores la compra a plazos de los coches fabricados por la compañía.

Y en 1968 se comercializa el SEAT 124, un modelo que marca un punto de inflexión en la historia de SEAT, al convertirse en la primera berlina familiar española (con motores y potencia sensiblemente mejoradas respecto a todos los vehículos fabricados hasta el momento, al alcanzar una velocidad máxima de 140 Km/h) y que supuso un rotundo éxito a nivel comercial. Tanto fue así que este modelo permaneció 12 años en producción y sirvió de base para el desarrollo de los modelos posteriores.

En este año sale de fábrica el coche número 1 millón, el cual sería regalado a través de un concurso de TVE "Un millón para el mejor".

En 1969 la plantilla de SEAT está compuesta por más de 20.000 personas. Ese mismo año se inician las exportaciones en volúmenes de cierta relevancia: 3.500 coches se envían al mercado exterior a lo largo de todo el ejercicio.

La década de los 70: crecimiento y expansión a pesar de la crisis.

Durante los años 70, SEAT experimenta una gran expansión alcanzando los 2 millones de automóviles fabricados en 1974. La cifra de negocio de la compañía ronda los 1.000 millones de dólares, situándose en octavo lugar entre los fabricantes europeos.

La factoría sufre una nueva ampliación hasta ocupar 420.000 metros cuadrados. Se crean salas para la formación de los empleados y guarderías para los hijos de los trabajadores. A mediados de los 70, y al detectar la gran dificultad que tenían los clientes que habían comprado un coche SEAT para solucionar cualquier tipo de asistencia técnica (una reparación o un recambio), se decide potenciar la creación de una red de talleres en poblaciones de más de 10.000 habitantes. De esta forma, los repuestos de SEAT se pusieron al alcance de cualquier conductor, lo que otorgó mayor competitividad a la marca.

En 1974 se produce la "crisis del petróleo", la cual derivó en una profunda crisis en el sector del automóvil, por la que fábricas como AUTHI en Pamplona echan el cierre.

A pesar de la crisis (y con una posición de liderazgo indiscutible en España) SEAT continúa con sus planes de crecimiento, y adquiere la recién clausurada planta de AUTHI, construyendo también un importante complejo de fabricación y almacenamiento en Martorell. De esta forma SEAT pasa a disponer de 3 plantas de fabricación en España: Barcelona, Martorell y Pamplona, siendo la plantilla total de 30.000 personas.

En 1975 se inaugura el actual centro tecnológico de Martorell desde el cual se diseñan y desarrollan los nuevos modelos que la empresa española lanzaría al mercado. En 1976 sale de la planta de Landaben (Pamplona) el primer vehículo fabricado allí, alcanzando la cifra global de los 3 millones de coches vendidos. En ese mismo año, la mitad de los turismos que circulaban por las carreteras españolas eran de la marca SEAT.

Durante esta década se fabrican modelos como el 1600 y el 1800 (en sustitución del 1500). A estos modelos les seguirían el 127 y el 132, este último sería la versión más lujosa de SEAT hasta los 80.

Para la fabricación de las juntas homocinéticas que necesitaban la tracción delantera de sus vehículos, SEAT pone en marcha en Vigo una fábrica específica -Indugasa (la actual GKN Driveline)- cuyo capital compartía con Citroën Hispania. Dicha planta se ubicó en terrenos de la Zona Franca de Vigo, contigua a las instalaciones de Citroën Hispania.

Durante estos años, muchos de los modelos de SEAT eran desarrollados con versiones específicas para la exportación con el objetivo de adaptar mejor sus características a la demanda del mercado mercado y de esta forma potenciar el canal de ventas internacionales que hasta el momento era realmente testimonial.

Nuevos modelos adaptados a las nuevas demandas de la época van sustituyendo a los antiguos vehículos: se lanza el 133, el 131, el "Ritmo" y el "Ronda". A raíz de esta última denominación, la automovilística japonesa Honda demandó a SEAT por la la similitud del nombre "Ronda" con su marca.

La segunda crisis de finales de los 70 y principios de los 80.

En 1977 se produce la segunda crisis del petróleo a nivel mundial, que lastrará fuertemente los resultados de la empresa.

La compañía continúa con su estrategia de lanzamiento de nuevas versiones renovadas de sus vehículos y la expansión de su red comercial. Por entonces la red de SEAT cuenta ya con 1.130 puntos de venta y asistencia repartidos por toda España, y una pesada estructura de gastos fijos que en un entorno económico de contracción hicieron inviable su actividad, provocando que en 1977 la empresa abandonase los números verdes y entrase desde ese año en pérdidas.

Sin embargo, a finales de los 70 SEAT continúa su lucha por crecer y volver a la rentabilidad, construyendo una fábrica de engranajes y diferenciales en El Prat de Llobregat, cerca de Barcelona. Se inicia también la fabricación de los modelos "Lancia Beta" -a raíz del pacto con FIAT- en la factoría de Landaben, alcanzando la producción del vehículo 4 millones.

En 1980 SEAT lanza al mercado uno de sus modelos más característicos y exitosos: el SEAT "Panda".

Sin embargo, todas estas acciones estratégicas y comerciales son incapaces de hacer que la empresa sea rentable, acumulando de nuevo pérdidas año tras año.

La década de los 80: la salida de FIAT y el inicio de la relación con Volkswagen.

Desde finales de los 70 la industria del automóvil venía atravesando de nuevo una profunda crisis, y SEAT se vio especialmente afectada: las cuantiosas pérdidas acumuladas ejercicio tras ejercicio desde 1977, unidas a un elevado endeudamiento, dejaron a la compañía en una situación ciertamente comprometida.

Ante ello, a principios de los 80 se decide acometer un profundo plan de reestructuración industrial y recapitalización de la compañía. De hecho, en 1980 SEAT decide realizar una ampliación de capital a la que sorprendentemente FIAT -su tradicional socio tecnológico- no acude.

Es más, en 1981 FIAT vende al INI su participación en la automovilística española, rompiendo con una colaboración de 30 años. De esta forma SEAT se convierte en el primer fabricante de automóviles de capital 100% español (participado en su práctica totalidad por el Estado y un grupo de accionistas minoritarios), dando un giro a su estrategia y comenzando a desarrollar sus propios productos, ahora ya sin la tecnología ni la colaboración de FIAT.

Tras la salida de FIAT de su accionariado, y sumida en una profunda crisis económica y financiera (con pérdidas millonarias y arrastrando una enorme deuda), el INI estaba tratando de negociar una nueva asociación con alguna compañía extranjera. El objetivo: salvar a la única empresa automovilística española y de paso quitar de su cartera de participaciones una sociedad excesivamente "pesada" que lastraba año a año los resultados del holding público.

Por esta época se barajaron nombres como Nissan, Mitsubishi, Renault o Toyota. El objetivo era conseguir un nuevo y sólido socio lo antes posible que recapitalizase e impulsase la compañía. Sin embargo, estas compañías rehusaron entrar en el proyecto en un primer momento. Y es que los números de SEAT por entonces no eran nada halagüeños.

Durante esta etapa de transición en la que el Estado buscaba un nuevo partner para SEAT, la política comercial "de aguante" implementada por el INI fue bastante acertada: se basaba en potenciar y desarrollar un modelo "superventas" con el que SEAT aguantase hasta que el nuevo socio relanzase la firma. Este modelo fue el famoso "Ibiza" que empleaba tecnología cedida por Porche y cuyo exterior fue desarrollado por el prestigioso diseñador italiano Giugiaro. El "Ibiza" fue todo un éxito de ventas tanto a nivel nacional como internacional, lo que permitió mantener la esperanza en el reflote de la compañía.

En esta nueva etapa de la compañía es cuando se desarrollan otros modelos tan emblemáticos y con nombres tan característicos como el "Fura", el "Málaga" y el "Marbella". Desde este momento SEAT utilizaría nombres de la toponimia española para denominar comercialmente a todos sus vehículos. Se trataba de un guiño comercial a los orígenes de la compañía automovilística, y acorde con su posicionamiento en el mercado, pues el carácter "español" de los vehículos suponía un valor añadido para el consumidor nacional e internacional. (Recordemos que SEAT ofrecía diseño "typical Spanish", lo cual decidió ser transmitido claramente a través del naming de sus productos, recurriendo en varias ocasiones a los nombres más turísticos y conocidos a nivel internacional como es el caso de Ibiza, Málaga o Marbella).

En 1982 se adopta una nueva identidad corporativa (en la que se desarrolla la "S" característica del logotipo de SEAT, eligiendo el color azul como corporativo), y por fin los gestores del INI consiguen firmar acuerdos de colaboración industrial y comercial con una compañía automovilística que dinamice la actividad de la empresa española: Volkswagen. Por medio de este acuerdo, SEAT fabricaría algunos modelos de las marcas Volkswagen y Audi en sus plantas de España: el modelo VW Passat en Barcelona y el WV Polo y Santana en Landaben). Y al mismo tiempo SEAT se encargaría también de la comercialización en España de los coches del fabricante alemán a través de su red de distribución.

La SEAT de los años 80 (en manos del Estado) tenía una tecnología desfasada y modelos poco competitivos. La compañía presentaba además una trayectoria deficitaria a nivel de resultados, con un delicada situación financiera en una de las industrias más competidas del mundo.

El acuerdo con Volkswagen suponía darle un nuevo impulso a la automovilística española, permitiendo a ésta que fabricase y comercializase en nuestro país parte de la producción de la compañía alemana por un lado (lo cual le reportó una cuantiosa cifra de negocio), y abriendo las fronteras del mercado exterior para SEAT: de hecho, en 1983 las exportaciones se incrementan en un 76%, accediendo a nuevos mercados de medio mundo. Si en 1973 se habían exportado 80.000 vehículos al año, a mediados de los 80 las ventas exteriores habían alcanzado el millón de unidades acumuladas.

En 1985 se presenta el modelo "Málaga", otro de los vehículos más exitosos de la compañía. En este año es cuando salen de la cadena de producción de la planta de Landaben los primeros VW Polo Classic y Santana producidos por SEAT. La fabricación del Polo es todo un éxito, alcanzando la cifra de 100.000 unidades y dando un fuerte impulso a la cifra de negocio y rentabilidad obtenidas por SEAT.

1986: Volkswagen entra en el accionariado de SEAT.

La relación con Volkswagen es francamente positiva, transmitiendo la apariencia de ser el socio perfecto para reflotar definitivamente a la compañía. Es por ello que en 1986 el INI vende al fabricante alemán el 51% del capital social de SEAT, convirtiéndose en su accionista mayoritario. La participación de VW se incrementaría hasta el 75% a finales de ese mismo año mediante otra compra de acciones al INI. En este mismo ejercicio se lanza el SEAT "Marbella", otro los modelos clásicos de la compañía.

La entrada del mayor fabricante de automóviles de Europa en el accionariado de SEAT suponía el "clavo ardiendo" al que el Estado Español decidió agarrarse para reflotar y salvar la compañía.

Y para SEAT supuso un gran impulso, no solo de capital desde el punto de vista financiero, sino también a nivel de competitividad gracias al aprovechamiento de la tecnología alemana por parte de la empresa española. Sus vehículos dieron un salto cualitativo en calidad, potencia y eficiencia gracias a la asociación con VW, y a su vez ésta permitió la ampliación del negocio y de la facturación a nivel internacional (entrada a nuevos mercados, fabricar y comercializar los vehículos de VW en España, desarrollo de nuevos y mejores productos...).

Volkswagen estaba llevando a cabo una estrategia de expansión mediante la adquisición de fabricantes de automóviles en varios países europeos, y la creación así de un gran holding compuesto por diferentes enseñas destinadas a diferentes segmentos.

Audi había sido adquirida años antes, y SEAT sería la siguiente en quedar integrada dentro del grupo alemán como como su filial española. Un año después Volkswagen compraría también la firma checa Skôda, y posteriormente la alemana MAN y la italiana Ducati.

1988: Vuelta a la rentabilidad.

En 1988, tras dos años de gestión de Volkswagen, la empresa española vuelve a ofrecer resultados positivos, presentando un beneficio de 1.860 millones de pesetas (11,2 millones de euros). Recordemos que SEAT llevaba ofreciendo pérdidas en los últimos 10 años (desde 1977).

La producción anual supera en este ejercicio los 430.000 vehículos, siendo las ventas de la marca SEAT el 75%, y el 25% restante correspondiente al resto de marcas del grupo Volkswagen. Durante esta época se firma el acuerdo para convertirse en patrocinador oficial de las Olimpiadas de Barcelona 92 que se celebrarán años después.

En 1989 se inicia la construcción de la nueva fábrica de Martorell, que acabaría por convertirse en una de las más modernas de Europa. Nuevas versiones de los modelos más exitosos son lanzadas al mercado, alcanzando la producción acumulada las 474.149 unidades fabricadas, un nuevo techo para la empresa.

En este ejercicio, la producción diaria fue de 2.162 coches: 1.591 unidades diarias en la fábrica de Barcelona y 571 en la factoría de Pamplona. La productividad por empleado fue de 20 coches/año/trabajador, cuando 8 años antes (en 1981) ésta había sido de 8,9 coches/año/trabajador.

Las ventas de la compañía alcanzan los 500.000 vehículos anuales, y los beneficios de SEAT son en este ejercicio de 7.862 millones de pesetas (47,2 millones de euros). Tras los duros años de crisis y con el impulso de Volkswagen, la empresa automovilística vuelve a una época de números verdes entre 1988 y 1991.

Al mismo tiempo, la empresa española consigue comercializar sus vehículos en nuevos mercados internacionales, experimentando las exportaciones de nuevo un fuerte crecimiento.

Principios de los 90: crecimiento.

En 1990 se firma un acuerdo con el Banco Europeo de Inversiones (BEI) para la concesión de un préstamo por valor de 1.500 millones de marcos destinado a la futura fábrica de Martorell y al lanzamiento de nuevos modelos.

Ese mismo año se alcanza la fabricación del vehículo número 8 millones, un nuevo hito en la historia de la compañía. Volkswagen sigue incrementando su presencia en el accionariado de SEAT hasta hacerse con el 99,99% del capital de la compañía española.

El acuerdo con el BEI contemplaba que el crédito fuese concedido en tres tramos, los cuales se ejecutaron en los años 1990, 1991 y 1993, permitiendo a la empresa automovilística financiar la puesta en marcha de su nueva factoría y la inversión en nuevas líneas de fabricación de modelos.

En 1991 se alcanza la producción del SEAT "Ibiza" número 1 millón, y se lanza al mercado el SEAT "Toledo", otro de los modelos más exitosos de la compañía.

La capacidad de producción de la compañía sigue creciendo, hasta alcanzar los 552.210 vehículos fabricados en ese ejercicio (el 65% de la marca SEAT y el 35% de las marcas del grupo VW), exportándose un total de 260.342 coches. La facturación en este ejercicio alcanza los 605.000 millones de pesetas (3.636 millones de euros).

En 1992 se celebran las Olimpiadas de Barcelona 92, en las que SEAT participa como patrocinador oficial. Y un año después se produce la inauguración de la nueva fábrica de Martorell, a la que acude S.M. el Rey Juan Carlos I y el presidente de Volkswagen. Ese mismo año se lanza al mercado el nuevo modelo SEAT "Córdoba".

La grave crisis del 93: la continuidad de SEAT en entredicho.

Recién empezado el 93, España atraviesa una profunda crisis económica que afecta seriamente a los resultados de SEAT. El PIB español se contrae un 1%, el peor dato desde 1965, lo cual se tradujo en una fuerte bajada del mercado de coches en torno a un -30%, y la posterior devaluación de la peseta. La pérdida de valor de la divisa española disparó los gastos financieros de SEAT para pagar la gran deuda que tenía contraída en moneda extranjera.

De hecho, 1993 supone el peor ejercicio (a nivel de resultados) de toda la historia de SEAT: se generan unas enormes pérdidas por más de 900 millones de euros. Este preocupante panorama económico, unido a la delicada situación que todo el grupo Volkswagen estaba atravesando por entonces (pues de nuevo una fuerte crisis en el sector del automóvil estaba afectando a todo el mercado europeo), siembran dudas acerca de la continuidad de SEAT.

Finalmente Volkswagen decide seguir apostando por SEAT y reflotar la compañía, inyectando 961 millones de euros en su filial española, y llevando a cabo un fuerte plan de ajuste y reestructuración. A través de este plan, SEAT vendería en 1994 la planta de Landaben y la financiera FISEAT a Volkswagen, y despediría a 3.500 trabajadores.

A cambio del reflote de SEAT por parte de Volkswagen, los gobiernos central y catalán concederían ayudas públicas a la compañía por valor de 276 millones de euros. 

En definitiva, el plan de relanzamiento de SEAT contemplaba:

1) Un plan de capitalización de la compañía mediante el acuerdo entre Volkswagen y el Gobierno Español para la inyección de más de 1.200 millones entre capital privado y público.

2) Un fuerte plan de ajuste que contemplaba un gran recorte de gastos (la racionalización de la plantilla principalmente), así como la optimización de activos (que incluía la venta de inmovilizados no productivos) y la racionalización de procesos y costes.

3) Un nuevo y ambicioso plan comercial mediante inversión y potenciación del departamento de diseño, que desembocó en la renovación de la línea de todos sus automóviles y en aprovechar la teconología alemana: se desarrolla una nueva línea más moderna, estilosa, deportiva y competitiva, adaptada a un público más mayoritario, que demanda utilitarios de gran calidad y tecnología alemana a un precio medio. Se renovó de esta forma el diseño y la línea de todos los modelos de SEAT, especialmente de los vehículos más exitosos, procediendo a su relanzamiento en el mercado, y potenciando fuertemente el mercado de la exportación (ante la gran contracción experimentada por el mercado interior).

En este ejercicio, y como parte del plan estratégico puesto en marcha, se inicia también el proceso de reconversión de la Zona Franca de Barcelona mediante la creación de las "Business Units" (Prensas, Fundición, Marbella y Derivados), inaugurándose también el Parque de Proveedores.

Poco a poco el plan de ajuste va dando sus frutos y las pérdidas se reducen gradualmente en cada ejercicio. Además, la nueva estrategia comercial de SEAT resulta ser un éxito: nuevas versiones del "Córdoba" y el "Toledo" son lanzadas al mercado con la línea plasmada por los nuevos diseñadores y el posicionamiento de diseño ibérico + tecnología alemana.

Adicionalmente se lleva a cabo una estrategia de crecimiento y diversificación que pasa (además de consolidar el liderazgo en los modelos más exitosos, entre ellos el "Ibiza"), por comenzar a atender a nuevos segmentos de público a los que hasta el momento no se había dado respuesta. Es por ello que se lleva a cabo la presentación de un nuevo modelo de monovolumen, el SEAT "Alhambra", y el de una furgoneta, la SEAT "Inca".

Por primera vez, y ante el crecimiento de la demanda del formato de monovolúmenes en España, SEAT se lanza a competir también por este segmento (familiar de alta gama) aprovechando las sinergias del modelo de monovolumen fabricado por Volkswagen. Y lo mismo se realiza en el segmento industrial, dando el salto y empezando a competir con las tradicionales furgonetas de trabajo de la competencia, siendo la principal la famosa Citroën "C15".

Por otro lado, la respuesta del mercado exterior no puede ser más positiva, logrando que las exportaciones crezcan a un ritmo sostenido del 30% interanual. Los nuevos modelos y la nueva línea planteada por SEAT resultan ser un acierto.

En definitiva, el nuevo plan de comercial de SEAT basado en (1) reposicionamiento de la marca como la conjunción de diseño español (estética) + tecnología alemana (fiabilidad), (2) el relanzamiento de todos sus coches con esta nueva línea, (3) el desarrollo de nuevos modelos, (4) el crecimiento basado en la exportación, y (5) la diversificación hacia nuevos segmentos de clientes, fue uno de los pilares de la recuperación de la compañía automovilística.

En 1995 se alcanza la fabricación del coche 10 millones, el cual es conducido en su presentación por S.A.R. El Príncipe de Asturias. La plantilla de la empresa llega a los 12.600 empleados, y se hacen necesarios nuevos acuerdos con la Zona Franca de Barcelona para la ampliación de los terrenos e instalaciones de la empresa ante este nuevo impulso.

Cambio de ciclo en 1996: SEAT deja atrás la crisis.

En 1996 el "Ibiza" sigue posicionado como el número 1 en ventas a nivel nacional, tras haber vendido 50.933 unidades de este modelo. La nueva estrategia comercial y las nueva línea de los vehículos de SEAT han vuelto a cautivar al consumidor. Ese mismo año, la compañía obtiene el certificado de calidad ISO 9000 sobre toda su actividad, teniendo acceso a nuevos mercados como Rusia.

Al cierre de este ejercicio (1996) se consiguen por fin unos beneficios de 5.339 millones de pesetas (32,1 millones de euros), en este caso propiciados por:

1- la ejecución del plan de recorte de gastos iniciado años antes comenzaba a dar sus frutos;
2- la contabilización de ingresos atípicos (extraordinarios), más concretamente:
2.1- la contabilización de una aportación directa de Volkswagen por valor de 200 millones de marcos (96,2 millones de euros).
2.2- la venta de activos no productivos;
2.3- la recuperación de provisiones por valor de 28,5 millones de euros;
2.4- la contabilización de subvenciones públicas;
2.5- la contabilización de ingresos extraordinarios procedentes del consorcio Volkswagen por valor de otros 123 millones de euros.

Sin embargo, a pesar del gran peso de ayudas y resultados atípicos en los números verdes del 96, este ejercicio supone el año del cambio de tendencia radical a nivel económico, consiguiendo por fin volver a beneficios gracias a la propia dinámica de la actividad en los siguientes años. Recordemos que en los últimos cuatro ejercicios (desde 1992) la empresa venía arrastrando pérdidas.

De hecho, a finales de los 90, SEAT supera y deja atrás definitivamente los años de crisis. La tendencia es ahora creciente, tanto en actividad como en resultados y la compañía sigue relanzando de forma exitosa nuevas versiones de sus modelos tradicionales ("Córdoba", "Ibiza", "Toledo"...) a la vez que desarrolla nuevos modelos como es el caso del SEAT "Arosa", un vehículo de pequeño tamaño (y fácil de aparcar) ideado para un público urbano, y el SEAT "León", otro de los verdaderos éxitos comerciales de la compañía que años después se convertiría en el nuevo líder del mercado. 

La marca SEAT deja de ser percibida como desfasada o anticuada, fabricante de vehículos "cuadrados", para ser vista por los consumidores como una nueva opción interesante, una enseña competitiva, de líneas curvas con un aire "deportivo" que aúna diseño y calidad.

En 1998 SEAT logra una nueva cifra récord de facturación: 827.534 millones de pesetas (4.974 millones de euros), y de beneficios: 24.462 millones de pesetas (147 millones de euros). La compañía produjo la cantidad de 500.500 vehículos a lo largo de todo el 98. La producción diaria media de la fábrica de Martorell alcanzó las 2.250 unidades al día, situando la productividad en 60 coches/empleado/día, estando formada la plantilla por un total de 14.202 trabajadores. El final de los 90 es de nuevo una época de bonanza de SEAT.

El final de los 90 fue la época más dulce de la compañía. SEAT participó de los beneficios de la nueva política de optimización y ahorro de costes implementada por el presidente de Volkswagen, Ferdinand Piëch, en virtud de la cual todas las fábricas del grupo empezarían a compartir las plataformas (estructura de los coches) y los componentes entre sus diferentes marcas.

SEAT continuó incrementando su producción y rentabilidad, si bien esta política de "compartir la estructura y los componentes para ahorrar costes" empezó a plantear un problema a nivel comercial: los coches de SEAT, Audi, Volkswagen y Skôda se parecían cada vez más, lo que generó que empezaran a quitarse clientes entre sí, ante lo cual fue necesario dar un paso atrás en el proceso optimizador de costes.

En 1999 se presenta la nueva imagen corporativa de SEAT, que abandona el color azul y se pasa a la combinación de plata y rojo. Volkswagen buscaba posicionar a la marca SEAT como un coche de diseño y deportivo.

Los 2000: los años de crisis económica.


En el año 2000 se alcanza una producción de 516.000 vehículos. La tendencia sigue siendo creciente, tanto en cifra de negocio (alcanzando los 6.351 millones de euros) como en beneficios (87,3 millones).

Sin embargo, en 2002 el nuevo presidente Bernd Pischetsrieder pone en marcha una nueva estrategia dividiendo las marcas del grupo VW entre el segmento clásico (Volkswagen y Skôda) y el segmento de marcas deportivas (Audi y SEAT). 

El resultado no fue bueno ya que SEAT perdió parte del posicionamiento logrado años antes, teniendo que cambiar de nuevo  la posición competitiva de la marca española tiempo después.

La reciente crisis financiera mundial, y la particular crisis económica recientemente atravesada por la economía española, afectaron de nuevo seriamente a los resultados de SEAT. El mercado automovilístico español vuelve a desplomarse, haciendo que las ventas y los resultados de la compañía se vieran mermados. 

De hecho SEAT, tras una etapa de bonanza entre 1996 y 2004, vuelve a presentar números rojos, que tienen su máxima manifestación en el año 2009 cuando las pérdidas alcanzan los 339 millones de euros.

De nuevo planes de ajuste y optimización, unidos a cambios en la política comercial y a la mejora del entorno económico (con la superación de la crisis por parte de la economía española y la reactivación del mercado) permiten volver a la senda de la rentabilidad en el año 2015, declarando un pequeño beneficio de 6 millones de euros. 

Pero es en 2016 cuando el beneficio procedente de la actividad ordinaria se dispara hasta los 232 millones de euros, que unido a los ingresos extraordinarios catapultó el resultado de la compañía hasta los 903 millones de euros de beneficios, unos números muy positivos e históricos para SEAT. 

Un final feliz para una empresa que a lo largo de toda su historia no ha parado de luchar, caer y levantarse una y otra vez, transformarse y adaptarse. Y es que hay una frase en el mundo de la empresa que dice es muy difícil vencer a quien nunca se rinde. 

SEAT es el ejemplo del luchador incansable, el "ave Fénix" español del sector de automóvil que vuelve a renacer de sus cenizas las veces que haga falta.

SEAT Martorell, la planta de automóviles más productiva de España.

La planta de SEAT en Martorell se ha convertido además en la principal fábrica española de vehículos, al alcanzar en 2016 una producción de 450.000 coches, si bien ha sufrido un retroceso del 6% en comparación con el ejercicio anterior cuando la producción había alcanzado los 477.000 vehículos. 

Muy cerca le sigue la planta del grupo PSA Peugeot Citroën en Vigo (la segunda más productiva de España) con 424.000 unidades en 2016, y que experimentó un crecimiento del 4% respecto al ejercicio anterior. SEAT Martorell y PSA Vigo son las únicas fábricas españolas que han superado la barrera de los 400.000 vehículos fabricados.

A continuación se sitúan (3) la planta de Ford en Almussafes (Valencia) con 396.000 vehículos fabricados (+2%), (4) Opel (General Motors) en Figueruelas (Zaragoza) con 355.000 vehículos (-1%), (5) Renault en Palencia con 332.000 coches (+58%), (6) Volkswagen en Landaben (Pamplona) con 297.000 unidades (-0,5%), (7) FASA Renault en Valladolid con 246.000 vehículos (-4,5%), (8) Mercedes-Benz en Vitoria con 135.000 unidades (+36%), (9) Nissan en Barcelona con 105.000 coches (+17%), (10) PSA Madrid con 81.000 vehículos (-7%) y (11) Iveco en Madrid con 27.000 unidades (-4%), (12) Iveco Valladolid con 23.000 unidades (+44%) y (13) Nissan Ávila con 15.500 unidades (+8%).

1 Describe el proceso de desarrollo de la empresa SEAT

2 Resume el caso

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Fuente: MUNDO DE LA EMPRESA BLOG: EMPRESAS: LA HISTORIA DE EL CORTE INGLÉS, EL LÍDER EUROPEO DE LOS GRANDES ALMACENES

martes, 20 de noviembre de 2012

EMPRESAS: LA HISTORIA DE EL CORTE INGLÉS, EL LÍDER EUROPEO DE LOS GRANDES ALMACENES

1.- El Corte Inglés: liderando la distribución comercial en España

El Corte Inglés es una de las principales (e históricas) compañías de distribución comercial de España. 

Se trata de la mayor cadena de grandes almacenes de Europa y la tercera a nivel mundial, siendo tan solo superada por las estadounidenses Sears y Macy´s.

El Corte Inglés viene logrando una facturación consolidada que supera los 15.000 millones de euros en los últimos años (llegando incluso a rozar los 20.000 millones a finales de la primera década de los 2000), si bien sus ventas descendieron sensiblemente a raíz de la crisis financiera del año 2008 y la reciente "crisis covid", situaciones ante las cuales la empresa ha tenido que aplicar planes de optimización y saneamiento. 

El grupo explota más de 1.700 establecimientos ubicados en una treintena de países (año 2021), si bien la compañía ha llegado a tener más de 2.000 tiendas en su época de mayor expansión. 

De sus 1.7000 establecimientos, 81 se corresponden a los grandes almacenes repartidos por España y Portugal (su principal línea de negocio, la cual le reporta más del 60% de su cifra de negocio), así más de una treintena de hipermercados y centenares de supermercados, tiendas de moda, tiendas de bricolaje y agencias de viaje entre otras actividades.

La mayor cadena de moda de España: entre 4.000 y 5.000 millones en ventas de textil

La categoría de producto cuya venta reporta una mayor cifra de negocio a la compañía es la moda, la cual viene representando entre un 35% y un 38% de sus ventas totales. 

Fuente: diario Cinco Días.

Y es que históricamente El Corte Inglés viene siendo el líder nacional en el mercado de la moda. 

Se trata de la compañía que mayores ventas de textil realiza en España (las cuales han rondado los 5.000 millones de euros anuales en años anteriores), si bien INDITEX ha logrado obtener una ligera ventaja sobre sobre El Corte Inglés en el ejercicio 2021, tras alcanzar unas ventas de 4.266 millones frente a los 4.090 millones logrados por la compañía de grandes almacenes. 

En el "top 10" de la alimentación: con una facturación cercana a los 3.000 millones

A nivel de distribución alimentaria, El Corte Inglés ocupa el 7º puesto en el ranking sectorial a nivel nacional (año 2021), ostentando una cuota de mercado superior al 2%. 

No obstante, la compañía llegó a aglutinar en su "época dorada" de expansión (antes de la implantación de los grandes grupos internacionales de distribución como Carrefour, Alcampo, LIDL o ALDI, y sobre todo de la expansión imparable de Mercadona) una cuota de mercado superior al 15%. 

Líder en varios segmentos: las ventas de cada categoría de productos

Electrónica, telecomunicaciones, librería, electrodomésticos, agencias de viajes, hogar y menaje, seguros... 

El Corte Inglés engloba un enorme catálogo de productos y servicios (ofrecidos a través de los distintos departamentos de sus grandes almacenes, o bien a través de sus diferentes cadenas de tiendas específicas) aspirando a lograr una posición de liderazgo en el mercado nacional.

1) El textil es la categoría de productos que mayores ventas reporta al grupo (más del 30% del total), las cuales oscilan entre los 4.000 y 5.000 millones de euros anuales.

2) La alimentación (ofrecida a través del supermercado de El Corte Inglés, los hipermercados Hipercor y las tiendas Supercor) son la segunda categoría que mayor facturación reporta al conjunto, con cerca de 2.800 millones de euros (año 2017).

3) La comercialización de viajes es la tercera categoría de productos que mayores ventas reporta, con cerca de 2.600 millones de euros.

4) Los artículos de ocio y cultura (en torno al 14% de las ventas con más de 2.100 millones), hogar (1.500 millones), informática (más de 700 millones) y seguros (entre 200 y 300 millones cada año) son otras categorías destacadas dentro de la cifra de negocios del grupo.

La aportación de cada línea de negocio a la facturación del grupo:

a) El formato de grandes almacenes El Corte Inglés es el que mayor facturación reporta al grupo: en 2017 ésta fue de más de 11.000 millones de euros (de los casi 16.000 millones de cifra de negocio global, representando cerca de un 70% de ésta).

b) La filial de Viajes El Corte Inglés son la segunda, reportando más de 2.500 millones (en torno a un 15-16% de las ventas totales). 

c) Los hipermercados Hipercor son la tercera, reportando una facturación anual superior a los 1.000 millones de euros (5-6%).

d) Informática El Corte Inglés, con cerca de 700 millones (un 4%).

e) Supermercados Supercor reporta cerca de 650 millones (otro 4%).

f) Las tiendas de moda Sfera, con ventas cercanas a los 300 millones, representan un 2% del total.

g) Seguros El Corte Inglés: 160 millones.

h) Tiendas Bricor: 85 millones.

i) Óptica 2000: 83 millones. 

j) Y otras líneas de negocio minoritarias.

No obstante, los anteriores datos se refieren a la época pre-covid (en condiciones "normales" de mercado), y aunque la facturación del grupo y el peso de sus líneas de negocio no sean las mismas, el peso relativo de cada una de ellas se mantiene más o menos constante.

De hecho, en los últimos años El Corte Inglés ha tenido que vender algunas líneas de negocio y fusionar otras para sanear su balance.

Las anteriores líneas de negocio vienen ofreciendo rentabilidad positiva, a excepción de Bricor y alguna otra.

GRÁFICO INDICANDO VENTAS, EBITDA Y BENEFICIO FINAL (RENTABILIDAD) DE CADA LÍNEA DE NEGOCIO 

La segunda mayor tienda online de España

Con unas ventas que rondan los 1.000 millones de euros (año 2020), El Corte Inglés ha logrado consolidarse como la segunda mayor tienda online de España después de Amazon.

Los analistas más críticos afirman que en la etapa presidida por Isidoro Álvarez El Corte Inglés apostó tarde por el comercio online, si bien la empresa parece haber corregido este error invirtiendo en las últimas décadas decenas de millones para adaptar su infraestructura y llegar a convertirse en la segunda plataforma de venta online del país. 

A través de la implantación del modelo de "grandes almacenes" que su fundador Ramón Areces importó con éxito de América en la década de los años 40, el grupo ha ido creciendo desde Madrid por toda España (y buena parte del extranjero), llegando a convertirse en una de las principales empresas del país.

Sin embargo, este modelo de negocio ha tenido que adaptarse a las nuevas condiciones del mercado: el comercio online, gran competencia de las cadenas de moda y los supermercados hard-discount, cambios de hábitos...

Los rasgos de su estrategia comercial

(1) La organización de la superficie comercial por departamentos (especialización), 

(2) una amplia gama de productos y variedades, superior normalmente a la de la competencia, 

(3) una esmerada atención al cliente, 

(4) calidad garantizada de los productos ofrecidos, y compromiso de satisfacción,

(5) prestación de servicios adicionales para el cliente (asesoramiento en la compra, servicio postventa, parking, servicio de empaquetado, reparto a domicilio, reserva de producto, pago fraccionado con tarjeta y financiación...), 

(6) una cuidada imagen 

y (7) la búsqueda de la fidelización del cliente,

son algunas señas de identidad de la política comercial que la empresa ha venido aplicando desde su creación, especialmente paras su modelo de "grandes almacenes". 

No obstante, el resto de líneas de negocio (hipermercados, tiendas, agencias...) también comparten la mayoría de estas señas de identidad típicas de la casa.

"Si no queda satisfecho le devolvemos su dinero" 

Este fue uno de los eslóganes más populares de la firma, el cual transmite la clara orientación hacia la satisfacción del cliente, así como su estrategia de fidelización: no se trata de conseguir una venta puntual, sino que el cliente acuda regularmente a los centros de la compañía.

Una de las herramientas más potentes para lograr esta fidelización fue sin duda el lanzamiento de la tarjeta de El Corte Inglés en el año 1966, la cual permite fraccionar y posponer el pago de las compras a sus usuarios.

"Especialistas en ti" 

Otro de los eslóganes más recordados, y que resume otro de los puntos fuertes de la oferta comercial de El Corte Inglés: la especialización que ofrecen sus grandes almacenes. 

No obstante, El Corte Inglés es mucho más que la principal cadena de grandes almacenes del país a la que da nombre. 

Es un gran grupo empresarial compuesto por un decena de empresas filiales, las cuales gestionan diferentes negocios de venta minorista dentro del canal de gran consumo. 

Además de los grandes almacenes El Corte Inglés, el grupo explota supermercados y tiendas de conveniencia (Supercor y Opencor), hipermercados y centros comerciales (Hipercor), agencias de viajes (Viajes El Corte Inglés), tiendas de moda (Sfera y Tiendas El Corte Inglés), tiendas de bricolaje (Bricor), ópticas (Óptica 2000), establecimientos de telecomunicaciones (Telecor), tiendas de oportunidades (Outlet El Corte Inglés), agencias de seguros (Seguros El Corte Inglés)... 

Y a mayores gestiona empresas de servicios auxiliares (SICOR), informática (Informática El Corte Inglés), sector financiero (Financiera El Corte Inglés) y otras líneas de negocio.

Sin embargo, en los últimos años algunas de estas líneas de negocio han sido fusionadas o vendidas en el plan de optimización que el grupo viene implantando. 

Son diferentes empresas filiales que ofrecen servicios y formatos comerciales implantados mayoritariamente en el mercado ibérico (España y Portugal), pero con presencia hasta en un total de 29 países de todo el mundo. 

Actividades segmentadas relacionadas siempre con el comercio minorista, siendo una de sus últimas incorporaciones (tras los seguros o los servicios de telecomunicaciones) la comercialización de energía para hogares. 

Los retos del entorno para El Corte Inglés

Sin embargo, en los últimos años debido a:

(1) la fuerte presión de la competencia (que ha puesto de manifiesto las "debilidades" del grupo y su falta de competitividad y flexibilidad en algunas categorías comerciales), 

(2) los cambios en los hábitos de consumo, el nuevo perfil del consumidor y el auge del comercio online, 

(3) el elevado endeudamiento que venía arrastrando la compañía, 

y (4) las diversas crisis económicas afrontadas, 

El Corte Inglés se ha visto obligado a replantear y adaptar su modelo de negocio al nuevo escenario económico y social.

De hecho, la compañía tiene sin duda muchas fortalezas (y muchos logros comerciales plasmados en su interesante historia), si bien una de sus principales debilidades (al igual que en el caso de Mercadona) en comparación con otras grandes distribuidoras internacionales es su gran dependencia del mercado nacional (y por tanto de la marcha de la economía española).  

A mayores, y a diferencia de la competencia, su pesada estructura de costes fijos (principalmente por el enorme coste salarial de su numerosa plantilla) y su desconexión con el segmento de público más joven son retos que la compañía está afrontando. 

No obstante, El Corte Inglés es conocedora como ninguna otra enseña de las preferencias del público español y tiene una gran vinculación histórica y emocional con él (lo cual no dejan de ser grandes ventajas). 

Tras haber superado la profunda crisis económica (año 2008) y la "crisis covid" (año 2020) la compañía vuelve a declarar beneficios y al crecimiento.

El Corte Inglés es en definitiva un buen ejemplo de imperio comercial levantado a través de la implantación de un modelo de negocio ("grandes almacenes") importado de América en el década de los años 50, y adaptado de forma exitosa al público español, el cual ha experimentado un notable crecimiento en las décadas de los 70, 80 y 90, y que en los últimos años ha tenido que afrontar grandes retos y adaptarse a los cambios del entorno.

Un modelo comercial que ofrece una estrategia de valor añadido, tratando de ofrecer al cliente productos ampliados (fundamentalmente a través de servicios añadidos) a diferencia de buena parte de la competencia, la cual se centra fundamentalmente en ofrecer precios competitivos, motivo por el cual soporta unos costes salariales muy elevados con respecto al resto del sector.

2.- La organización interna y el modelo de negocio

El modelo de negocio de El Corte Inglés a nivel comercial se basa en la diferenciación, especialización y valor añadido para el cliente, más que en ofrecer precios competitivos.

Ubicaciones céntricas para sus grandes almacenes en las zonas comerciales prioritarias de las ciudades, gran peso del asesoramiento comercial (a través de su enorme plantilla comercial) y un amplio abanico de servicios completan y diferencian su propuesta comercial.

Sin embargo, el grupo ha ido segmentando sus distintos formatos comerciales para adaptarlos a las preferencias de sus respectivos targets. 

De esta forma, por ejemplo, los precios y ofertas propuestas por sus hipermercados Hipercor no son las mismas que a través de El Corte Inglés. 

Lo mismo ocurre con sus tiendas de moda (Sfera y Tiendas El Corte Inglés) creadas en su momento para competir con el pujante formato comercial de INDITEX y demás cadenas de moda.

Respecto a la organización de sus líneas de negocio, en los últimos años el grupo las ha agrupado y simplificado quedando reducidas únicamente a cuatro, y siendo las más relevantes (1) la de "retail" (que reporta más del 80% de las ventas totales y engloba la gestión de grandes almacenes, hipermercados, supermercados y tiendas de todo tipo) y (2) la de Viajes El Corte Inglés.

Respecto a la organización de su estructura logística y comercial, más del 70% de los establecimientos de la compañía se encuentran ubicados en la Península Ibérica, los cuales son suministrados a través de dos grandes plataformas logísticas ubicadas en Valdemoro (Madrid) y Montornés del Vallès (Barcelona) junto a sus almacenes regionales.

3.- El gran valor de la marca "El Corte Inglés" y su histórica implantación en España 

La marca "El Corte Inglés" es una de las más prestigiosas y valoradas de España. 

De hecho, a nivel nacional esta enseña viene ocupando un puesto destacado dentro de las 10 marcas de mayor valor de España, así como entre las 100 más importantes a nivel internacional.

El característico logo de El Corte Inglés fue obra del grafista Francisco Castillo, cuyo negocio estaba ubicado muy cerca del primero centro que la compañía tenía en la calle Preciados.

Ramón Areces (fundador de la compañía) encargó a Castillo la rotulación de las dos furgonetas de reparto que la compañía había adquirido "con un estilo más moderno", y éste plasmó por primera vez sobre ambas el característico trazo de las letras de El Corte Inglés.

 

Este estilo gustó tanto a Areces que comenzó a aplicarlo en todas sus rotulaciones y comunicaciones. 

Inicialmente el diseño de las letras se concibió en color negro, y la disposición de las tres palabras se realizó en pirámide (unas debajo de las otras). 

No sería hasta la década de los 60 cuando se introduce como parte del logotipo el tradicional triángulo y el color verde corporativo, marca que con el tiempo se convertiría en una de las más populares y valiosas de España.

En el año 2010, y según una estimación realizada por las consultoras Coleman CBX y Brand Finance, el valor financiero de la marca "El Corte Inglés" era de 5.599 millones de euros.

Se trata además de una marca con un fuerte carácter español (icono de nuestro país y parte de su historia económica y social). 

Y es que hoy en día no se concibe una ciudad española sin un centro de El Corte Inglés, una tienda de moda sin una temporada de "Rebajas" (concepto inventado por estos grandes almacenes), o no disponer de la posibilidad de devolver cualquier compra en una tienda (servicio que en su día también popularizó y extendió en buena medida esta compañía).

Las famosas bolsas de El Corte Inglés con el característico diseño de triángulos verdes y negros son parte del paisaje urbano de España, tan comunes en millones de hogares de este país que han llegado a convertirse en un verdadero icono comercial, motivo por el cual su diseño permanece inalterable desde hace décadas.

Esto es así que incluso famosos diseñadores de moda y pintores han llegado a tomar este popular diseño de "las bolsas de El Corte Inglés" para inspirar a algunas de sus creaciones artísticas. 

El nombre originario de "El Corte Inglés" procede de la denominación de una pequeña sastrería ubicada en la calle Preciados de Madrid, la cual fue adquirida por el empresario Ramón Areces para convertirla en la mayor cadena de grandes almacenes del país.

4.- Los números y la presencia del grupo El Corte Inglés, y su peso en la economía española 

A) NÚMERO DE ESTABLECIMIENTOS: 1.746 en 29 países.

El Grupo El Corte Inglés cuenta en la actualidad con más de 1.700 puntos de venta (considerando todos sus formatos comerciales) repartidos por 29 países del mundo. 

Un año antes (2020), el grupo contabilizaba cerca de 2.000 establecimientos, haciéndose evidente la política de optimización de tiendas llevada a cabo y que ha pasado por el cierre de varias tiendas.

Según datos del 2021, la compañía cuenta con: 

• 81 grandes almacenes El Corte Inglés, 
• 37 hipermercados Hipercor, 
• 500 tiendas de moda Sfera y El Corte Inglés,
• 73 tiendas de bricolaje Bricor,
• 194 supermercados Supercor,
• 55 outlets El Corte Inglés,
• 163 oficinas de Seguros El Corte Inglés,
• 777 agencias de Viajes El Corte Inglés,
• y 60 tiendas de otras líneas de negocio.

La mayoría de los establecimientos (cerca de 1.300, entre los cuales se encuentran los 81 grandes almacenes) se ubican en la Península Ibérica, si bien la compañía cuenta con tiendas en países de Europa, América y Asia.

De hecho, más allá de España y Portugal, el grupo cuenta con 455 establecimientos ubicados en otros 27 países (Suiza, México, Estados Unidos, Tailandia, México, Qatar, Perú, Uruguay...) correspondientes a tiendas de moda Sfera y El Corte Inglés -tanto propias como franquiciadas- y a agencias de Viajes El Corte Inglés.

Del total de establecimientos, la línea de negocio del "retail" relativa a la explotación de los grandes almacenes (ubicados en España -79- y Portugal -2-) es considerada la "joya de la corona" del grupo, la cual reporta más del 60% de la facturación total.

a) Grandes almacenes El Corte Inglés: 81 centros en España y Portugal.

Se trata de la línea de negocio original del grupo, y la más ventas le reporta. La cadena de grandes almacenes está compuesta por un total de 81 establecimientos (79 en España y 2 en Portugal) según datos del año 2021.

Los grandes almacenes de El Corte Inglés se ubican en el centro de las principales ciudades, en grandes edificios que cuentan con la singular arquitectura "marca de la casa" de elegantes tonos grises y plateados, y sus características escaleras mecánicas. 

El formato de gran almacén de El Corte Inglés se orienta hacia una clientela de clase media y media-alta, ofreciendo calidad, variedad y servicio. 

Las ventas logradas por esta línea de negocio (a través de los 81 grandes almacenes) superan los 8.000 millones de euros, lo que indica que la facturación media por centro ronda los 100 millones anuales.

La estrategia de optimización de centros y ahorro de costes implementada en los últimos años ha afectado a su red de grandes almacenes, pasando de los 94 que contaba en 2016 (en la época dorada de expansión) a los 81 de 2021 (13 menos).

b) Hipermercados Hipercor: 37 hipermercados en España.

Hipercor es la enseña bajo la que la compañía explota su red de hipermercados y centros comerciales. 

Se trata de un formato comercial orientado a un segmento de público diferente al de los grandes almacenes: una única sala de ventas horizontal (formado hipermercado), amplia variedad, grandes ofertas y precios más económicos componen su oferta. 

En el año 2021 el grupo contaba con 37 hipermercados Hipercor en España (frente a los 43 del año 2016), reportando una facturación superior a los 1.100 millones de euros. Estas cifras indican que cada hipermercado genera de media unas ventas superiores a los 30 millones de euros.

c) Supermercados Supercor: 194 supermercados en España y Portugal.

Supercor es la marca bajo la cual explota su cadena de supermercados en España (188) y Portugal (6), los cuales reportaron unas ventas superiores a los 650 millones de euros según datos del año 2021.

En el año 2016 el grupo contaba con 180 supermercados (174 en España y 6 en Portugal), los cuales reportaban unas ventas de 613,36 millones de euros, lo cual indica que cada tienda logra una facturación media de 3,4 millones de euros.

d) Tiendas de moda Sfera y Tiendas El Corte Inglés: 500 tiendas en 20 países.

El grupo gestiona un total de 500 tiendas de moda de las marcas Sfera y Tiendas El Corte Inglés ubicadas en 20 países de Europa, América y Asia. 

Esta línea de negocio reportó en 2021 cerca de 900 millones de euros, por lo que cada tienda arroja una facturación media superior a los 1,7 millones anuales.

En el año 2016 la empresa contaba con un total de 142 tiendas en todo el mundo (reportando unas ventas de 248 millones de euros), por lo que esta línea de negocio ha sido una de las que mayor expansión ha experimentado en los últimos años. 

e) Tiendas de bricolaje Bricor: 73 tiendas en España y Portugal

Bricor es la marca que identifica a la red de tiendas de bricolaje del grupo. 

En 2021 contaba con un total de 73 tiendas, las cuales arrojaron unas ventas cercanas a los 140 millones de euros, reportando una facturación media por establecimiento de 1,9 millones.

En 2016 la cadena estaba compuesta por 58 tiendas, las cuales reportaron unas ventas de 111 millones de euros.

f) Agencias de Viajes El Corte Inglés: 777 agencias en 14 países

El Corte Inglés cuenta con una de las redes de agencias de viajes más extensas del mundo. 

En el año 2021 contaba con 777 agencias repartidas por 14 países, las cuales lograron unas ventas cercana a los 1.000 millones de euros, una cifra anormalmente baja debido a los efectos de la pandemia.

En 2016 la red estaba compuesta por 589 agencias, las cuales reportaron un total de 2.397 millones, lo que significa que cada oficina logró una facturación media de 4 millones de euros.

g) Delegaciones de Seguros El Corte Inglés: 163 oficinas en España y Portugal

Cadena compuesta por 163 oficinas de seguros (año 2021), las cuales generaron unas ventas cercanas a los 400 millones de euros, lo cual indica que cada una generó una cifra de negocios media de 2,4 millones.

En 2016 contabilizaba un total de 113 oficinas, las cuales lograron una cifra de negocios de 274 millones de euros.

h) Outlets El Corte Ingles: 55 outlets en España y Portugal

El formato de tienda de oportunidades ("outlet") tiene presencia a través de 55 puntos de venta en España (54) y Portugal (1) según datos del 2021.

i) Otras líneas de negocio y formatos comerciales:

El Grupo El Corte Inglés también explota otras líneas de negocio como Informática El Corte Inglés, SICOR o la red de Óptica 2000. 

Otras líneas de negocio como la cadena de tiendas de telecomunicaciones Telecor o las tiendas 24 horas Opencor fueron clausuradas, y en algunos casos reconvertidas en otros formatos comerciales. 

No obstante, la compañía española sigue siendo la cadena más importante de "grandes almacenes" tanto a nivel nacional como europeo, ocupando el tercer puesto del ranking a nivel mundial.  

B) VENTAS Y BENEFICIOS:

El Grupo El Corte Inglés, después de ejercicios de desinversiones y saneamiento, viene logrando una cifra de negocio consolidada en torno a los 15.000 millones de euros anuales (cifras pre-covid).

No obstante, en ejercicios pasados -que incluyen la facturación lograda entre marzo y febrero del año siguiente- el grupo llegó a alcanzar unas ventas que aspiraban a alcanzar la barrera de los 20.000 millones, erigiéndose como una de las mayores empresas españolas, tanto por volumen de facturación como por valor de sus activos y número de empleados.

De cualquier forma, El Corte Inglés sigue siendo uno de los principales actores de la distribución comercial en nuestro país, así como de uno de los mayores conglomerados empresariales, jugando un papel clave en la marcha de la economía española. 

De hecho, analistas y economistas suelen decir que El Corte Inglés (cuyas cifras son un indicador directo del consumo realizado por los ciudadanos en función de la marcha económica del país) es un buen "termómetro" para medir la evolución económica de España. 

C) NÚMERO DE TRABAJADORES:

Cerca de 100.000 trabajadores venían conformando la plantilla del Grupo El Corte Inglés, si bien en los últimos años (2020-2021) esta cifra se ha ajustado a 80.000 personas, siendo una de las empresas españolas privadas que más empleo genera. 

Por otro lado, más del 90% de los empleados de la empresa tiene un contrato indefinido.

D) ACTIVOS:

El Corte Inglés es una de las empresas con mayor patrimonio inmobiliario de España, cuyo valor ha sido tasado en 16.100 millones de euros (año 2022).

La mayor parte (13.800 millones) se corresponde al valor de sus grandes almacenes. El resto procede de sus oficinas (947 millones), centros logísticos (692 millones) y otros activos (610 millones) según tasaciones de JLL, Savills y Tinsa.

E) APORTACIÓN A LA ECONOMÍA:

La aportación de la empresa a la economía española (en forma de sueldos y seguridad social, impuestos, inversiones y compras a proveedores) viene superando los 18.000 millones de euros anuales, lo que equivale a más del 1% del PIB español. 

Cifras correspondientes al año 2011.

Este dato evidencia el gran peso que El Corte Inglés tiene como dinamizador de la economía del país. 

De hecho, El Corte Inglés se encuentra entre las 20 mayores empresas españolas, y dentro del ranking de las 500 mayores compañías del mundo. 

5.- El origen de El Corte Inglés, la historia de Ramón Areces y su familia, pioneros en el mundo del comercio

1. Ramón Areces aprende el negocio en los Almacenes "El Encanto" de La Habana (1919)

Ramón Areces, nombre del fundador de una de las mayores cadenas de distribución comercial de España, nació en el año 1904 en un pueblo de Asturias próximo a Siero. 

Cuando sólo tenía 15 años, emigra a La Habana (Cuba) y allí empieza a trabajar en los almacenes El Encanto bajo la supervisión de su tío César Rodríguez, quien ocupaba un destacado puesto en la empresa.

Cuatro años después viaja a Estados Unidos y Canadá donde trabaja en una empresa de importación. 

Durante todo este tiempo, Areces aprovecha para aprender sobre gestión empresarial y trata de formarse en diversas materias como el inglés, el comercio y la economía, conocimientos que le resultarían muy útiles años después. 

En 1934 decide regresar a España, donde contrae matrimonio con Victoria Dolores González, y un año después iniciaría su aventura empresarial en el mundo de la distribución comercial minorista asociándose con su primo y su tío.

2. El proyecto de su primo Pepín Fernández para crear el primer "gran almacén" en el centro de Madrid (años 20)

La historia de El Corte Inglés está íntimamente ligada a la de quien fue su principal competidor durante muchos años: Galerías Preciados. Y es que ambas cadenas de grandes almacenes serían puestas en marcha por la misma familia.

Pepín Fernández era un empresario también de origen asturiano, primo de Ramón Areces, y que también había trabajado en los almacenes El Encanto en La Habana bajo la supervisión del tío de ambos, César Rodríguez. 

Pepín, que era dueño del establecimiento comercial llamado Sederías Carretas, tenía un proyecto que iba ejecutando gradualmente para adquirir todos los inmuebles de una manzana en la calle Preciados de Madrid, y levantar después sobre ella un nuevo edificio que aglutinase a todas las tiendas que ocupaban sus bajos. 

Se trataba del antecedente del nuevo concepto de "gran almacén" que ambos primos estaban a punto de desarrollar por primera vez en España.

En uno de los bajos de dicha manzana (emplazado en la calle Preciados, esquina con las calles Carmen y Rompelanzas) se encontraba una pequeña sastrería y tienda de confección para niños llamada "El Corte Inglés". 

El establecimiento llevaba en funcionamiento desde el año 1890, y su demolición estaba prevista en unos años, siguiendo los planes del empresario asturiano.

3. Los primos (y su tío César Rodríguez) acuerdan explotar la sastrería "El Corte Inglés" (1935)

En 1935, Ramón Areces llega a un acuerdo con su primo Pepín Fernández para realizar la explotación de la pequeña sastrería mientras éste se iba haciendo con el resto de inmuebles de la manzana. 

En el acuerdo jugó un importante papel el tío de ambos, César Rodríguez, quien decide avalar a Areces en su proyecto empresarial, y participar en el negocio como socio mayoritario.

La nueva etapa la tienda de confección "El Corte Inglés" comienza con siete empleados, si bien el negocio prospera y pronto es necesario más personal, así como llevar a cabo una primera ampliación de sus instalaciones. 

De esta forma la sastrería crece, y pronto comienza a diversificar su oferta, comercializando ya no solo moda para niños, sino también para el público adulto, e introduciendo también muchos otros artículos y complementos, siempre de calidad y con estilo.

Ramón Areces tuvo claro desde el primer momento que el centro del negocio era el cliente, y por ello se esmeró en ofrecer ropa de calidad acompañada de una esmerada atención y un impecable servicio, con una garantía de satisfacción total para el comprador. 

Y el concepto planteado por Areces resultó todo un éxito, si bien al poco le tocaría al poco gestionar el negocio durante los años más difíciles (entre 1935 y 1940) durante la Guerra Civil española.

4. La bifurcación de "Galerías Preciados" y "El Corte Inglés", y el traslado a la nueva ubicación en la Calle Preciados (1940)

Pasados los primeros cinco años de actividad, y una vez terminada la Guerra Civil, en 1940 Pepín Fernández necesita derribar el inmueble en el que estaba ubicado la sastrería El Corte Inglés para levantar un nuevo edificio que albergaría el primer gran almacén de Galerías Preciados. 

Es entonces cuando Areces decide trasladar las instalaciones de El Corte Inglés a una nueva ubicación cercana: en la calle Preciados, esquina con la calle Tetuán.

Este nuevo establecimiento, sobre el cual se realizarían varias ampliaciones y reformas debido a la buena marcha del negocio, tenía una mayor superficie dedicada a la venta dividida en 3 pisos: planta baja, primer piso y parte del segundo.

La mayor amplitud de este inmueble permitiría a Areces desarrollar plenamente el concepto de "gran almacén" (importado de su experiencia en Cuba y Estados Unidos) y que sigue el formato de centro comercial dividido por departamentos especializados. 

En España, por aquella época (principios de la década de los 40) se trataba de toda una novedad.

De esta forma, el nuevo El Corte Inglés ya no sólo comercializaba moda, sino que nuevas secciones se habían decidido incorporar a su oferta, como fue el caso de perfumería, menaje, decoración y regalos. 

Los nuevos departamentos resultaban complementarios al de textil y moda, por lo que la clientela comenzaba a ver a El Corte Inglés como un centro donde encontrar respuesta a buena parte de sus demandas (más allá del vestido y calzado). La diversificación de la oferta permitió además incrementar la facturación global del negocio y atraer a una nueva clientela.

Todos los conocimientos y contactos (de proveedores y casas comerciales) adquiridos por Areces años atrás fueron aprovechados en la explotación del nuevo negocio, creando una oferta de productos realmente atractiva y novedosa.

Aprovechando el cambio de ubicación, El Corte Inglés se constituye formalmente como empresa (sociedad de responsabilidad limitada -S.L.-) con un capital de 1 millón de pesetas, cuya propiedad estaba repartida a partes iguales entre Ramón Areces y su tío César Rodríguez (realizando este último un préstamo a Ramón para poder adquirir su participación en la empresa).

La figura de César Rodríguez fue clave sin duda a la hora de brindar formación y apoyo a sus sobrinos (especialmente a Ramón), así como en consolidar el despegue del proyecto de El Corte Inglés.

 

5. La ampliación del negocio (1945)

En 1945, y tras sucesivas ampliaciones de capital, la empresa se transforma en sociedad anónima (S.A.) y continúa incrementando su superficie de venta hasta alcanzar la totalidad del edificio: 2.000 metros cuadrados repartidos en 5 plantas.

La idea de Ramón Areces era la de implantar en España el modelo americano de gran almacén ("department store") que él mismo había podido conocer de primera mano en su estancia en EE.UU., un concepto similar al que estaba poniendo en marcha Pepín Fernández a escasos metros con su proyecto de Galerías Preciados.

El nuevo formato comercial había sido muy bien acogido por los consumidores del centro de Madrid, quienes poco a poco fueron descubriendo la comodidad de comprar en El Corte Inglés en lugar de tener que visitar diferentes tiendas para encontrar artículos de distinta naturaleza (ropa, hogar, electrodomésticos...), así como obtener la satisfacción de encontrar siempre productos de calidad garantizada. 

Y es que el formato de grandes almacenes de Rodríguez y Areces no sólo ofrecían variedad, sino que también ponían un especial énfasis en presentarla con una garantía de calidad, atención personalizada y satisfacción total del cliente. 

El planteamiento de este nuevo concepto comercial es un éxito, y son más y más los clientes (tanto vecinos de Madrid como visitantes) que se hacen asiduos a comprar en El Corte Inglés.

Los grandes almacenes de Galerías Preciados y El Corte Inglés echaron a andar casi al mismo tiempo, si bien el establecimiento de Pepín Fernández fue inaugurado en 1943, dos años antes de que Areces pusiera en marcha su primer centro comercial de 5 plantas.

Las ventas de El Corte Inglés iban cada vez a más, pero la falta de espacio estaba limitando la posible ampliación de la oferta con nuevas secciones y productos, así como la amplitud en cuanto a variedad de nuevas referencias.

Ofrecer NOVEDADES y disponer de una gran VARIEDAD de artículos eran rasgos competitivos diferenciadores de su estrategia comercial, así como factores clave en su innovador modelo de negocio.

Por aquella época (mediados de los años 50) los consumidores españoles -especialmente las clases medias- estaban cambiando hacia una mayor sofistificación, pues además de disponer de un mayor nivel de renta y ansias de consumo, cada vez exigían más variedad y calidad, factores que se acentuarían a partir de los 60 y los 70.

Ante esta falta de espacio, en 1954 se incorpora un nuevo edificio colindante en la misma calle Preciados, ampliando de esta forma las instalaciones del gran almacén original.

En total se duplicó la superficie total de venta (alcanzando los 4.000 metros cuadrados), pudiendo incrementar de esta forma la variedad ofertada de productos.

6. La característica política comercial de El Corte Inglés

Ramón Areces fue el responsable de diseñar la política comercial del negocio, y desde muy pronto se empiezan a hacer muy visibles las señas de identidad de El Corte Inglés:

1) Variedad y amplio surtido: en el mismo establecimiento se comercializan todo tipo de productos de distinta naturaleza, y en cada una de esas categorías de productos se ofrece un amplio surtido, con una gran extensión de gamas.

2) Calidad: la empresa trata de competir ofreciendo calidad al cliente, con una garantía de satisfacción total, a diferencia de otras cadenas cuyo reclamo comercial es el precio. 

De hecho, la marca blanca "El Corte Inglés" no compite en el lineal por precio, a diferencia de las marcas blancas de la mayoría de distribuidores comerciales.

Y es que el objetivo último de El Corte Inglés el lograr la fidelidad del cliente, no una compra puntual. 

De ahí el éxito de la tarjeta de compra de la compañía, que ofrece facilidades de financiación para las compras efectuadas por sus usuarios (clientes). Se trata de una de las herramientas de compra y fidelización más exitosas de la historia comercial española, contando con más de 11 millones de clientes que en el año 2017 se gastaron 5.000 millones de euros a través de ella. 

3) Atención personalizada y servicio: la principal partida de gastos fijos de la empresa es la de las nóminas de su ejército de empleados.

Y es que la mayor parte de sus miles de empleados (que llegaron a ser más de 100.000 en su época de máximo apogeo) trabajan de cara al público, asesorando al cliente y vendiendo, tratando de lograr que la experiencia de compra resulte óptima (además de cumplir sus objetivos de venta).

4) Novedades también como reclamo: durante mucho tiempo El Corte Inglés ha competido por ser una de las cadenas comerciales más innovadoras y que nuevas incorporaciones introduce en su catálogo de productos, marcando la pauta de las nuevas colecciones de moda cada temporada.

5) Garantía de satisfacción: el cliente es el centro del negocio, tratando de lograr su total satisfacción y fidelización para futuras compras. Para ello, ofrecerle facilidades y servicios ha sido también uno de sus principales reclamos.

6) Imagen de marca: El Corte Inglés se ha convertido en una de las más prestigiosas  enseñas comerciales de España, sello de garantía y prestigio para millones de consumidores.

7. La apertura del segundo centro El Corte Inglés en Barcelona (1962)

En 1962 (doce años después de poner en marcha el primer gran almacén de la cadena) y una vez probado el éxito del formato comercial, El Corte Inglés decide iniciar su expansión por otras zonas del país abriendo su segundo centro comercial en Plaza de Cataluña de Barcelona. 

El formato de gran almacén y la oferta presentada reciben también una excelente respuesta por parte de los consumidores catalanes, lo que impulsa aún más la expansión de la empresa.

8. La expansión por otras ciudades de España: Sevilla y Bilbao (1968), y la diferente estrategia expansionista con respecto a Galerías Preciados

Cuatro años después (en 1966) fallece César González, pasando la presidencia y las acciones de la empresa a Ramón Areces, quien continuaría con el proyecto expansionista de El Corte Inglés. 

Ese año se produce la inauguración del tercer centro comercial de la empresa de nuevo en Madrid, esta vez en la calle Goya.

En 1968 se abre el cuarto gran almacén en Sevilla, y un año después se inauguran dos nuevos centros en Bilbao y Madrid.

El nuevo formato comercial de "gran almacén" empezaba a implantarse por las ciudades españolas.

De esta forma, a finales de la década de los 60 El Corte Inglés está formado por un total de seis grandes almacenes: 3 en Madrid, 1 en Barcelona, 1 en Sevilla y otro en Bilbao, logrando una facturación de en torno a los 400 millones de euros. 

Por su parte, Galerías Preciados llevaría a cabo también un plan de expansión por nuevas ciudades de España, compitiendo directamente con El Corte Inglés. 

La competencia entre ambas cadenas cambiaría por completo el mercado y la estrategia de la distribución comercial en España en la década de los 60: por primera vez se introduce el concepto de "Rebajas", el uso de la publicidad y campañas de comunicación masivas para atraer a los clientes, la aplicación de técnicas de escaparatismo, el surgimiento de las tarjetas de compra y tarjetas de fidelización, la informatización del punto de venta, etc.

Sin embargo, la estrategia de expansión llevada a cabo por una y otra compañía presentaba ciertas diferencias: Galerías Preciados quiso quizás ser más ambiciosa/arriesgada y abrir un mayor número de centros en menos tiempo recurriendo en gran parte a la financiación con deuda bancaria. 

De hecho, Galerías Preciados llegó a contar con 12 grandes almacenes repartidos por toda España (Madrid, Badajoz, Santa Cruz de Tenerife, Córdoba, Jaén, Murcia, Bilbao, Barcelona...) a finales de los 60, mientras que El Corte Inglés disponía de la mitad.

El Corte Inglés quiso ser más conservador, manteniendo un menor ritmo de aperturas y quizás asumiendo menos riesgo, pues la financiación de sus nuevos centros fue mayoritariamente realizado mediante recursos propios (con la propia reinversión de los beneficios generados por sus establecimientos), evitando así tener que endeudarse en exceso. 

Estas diferentes estrategias (de crecimiento y financiación) conllevarían años después distintos resultados para los dos competidores.

Además de El Corte Inglés y Galerías Preciados surgen por las ciudades españolas numerosos "grandes almacenes" y "galerías comerciales" puestos en marcha por empresarios locales que, inspirados en su modelo de negocio, deciden replicarlo a menor escala. 

9. La creación de una cadena de 12 grandes almacenes a nivel nacional (70´s)

Durante la década de los 70 se inaugura el primer centro comercial en Valencia (1971) y Murcia (1973), el segundo establecimiento en la ciudad de Barcelona -en la calle Diagonal- (1974), el cuarto de Madrid -en la calle Princesa- (1974), así como el primero de Galicia en Vigo (1975) y el primero de Canarias en Las Palmas (1977).

De esta forma, a finales de los 70 El Corte Inglés contaba con 12 grandes almacenes repartidos por toda la geografía nacional y ubicados en Madrid (4), Barcelona (2), Sevilla (1), Bilbao (1), Valencia (1), Murcia (1), Vigo (1) y Las Palmas (1).

Como ya se ha adelantado, una de las características de la política expansionista de Ramón Areces fue la ausencia casi total de financiación mediante deuda. 

Así, la apertura de nuevos establecimientos se llevó a cabo en esta época casi exclusivamente mediante la autofinanciación y reinversión de beneficios, factor que pudo demorar el ritmo de las aperturas realizadas, pero que permitió a la empresa contar con una gran autonomía financiera, bajo endeudamiento y elevada solvencia.

Sus centros además se convirtieron en verdaderas máquinas de generar caja (cash flow) para la compañía, la cual alcanzaría por esta época (contando con 12 grandes almacenes) una cifra de negocio superior a los 1.200 millones de euros. 

De hecho, la facturación media reportada al año por cada gran almacén acabaría superando los 100 millones de euros. 

10. La diversificación del negocio: nace Viajes El Corte Inglés (1979) e Hipercor (1980)

En 1976 se constituye la Fundación Ramón Areces, clasificada como fundación cultural privada bajo la supervisión del Ministerio de Educación y Ciencia, y que era uno de los proyectos que el propio Areces había soñado e intentado llevar a cabo durante mucho tiempo.

Durante los 70 y principios de los 80 se van dando pasos hacia la expansión y diversificación hacia nuevas actividades comerciales, dando forma a lo que en unos años se convertiría en un gran grupo empresarial con distintas líneas de negocio. 

De esta forma, durante los 70 se crea la filial Viajes El Corte Inglés, y en 1980 se pone en marcha la cadena Hipercor mediante la inauguración de su primer hipermercado en Sevilla. 

En la década de los 70 se había producido el verdadero despegue económico y social de España, surgiendo con él una nueva gran clase media con ansias de consumo.

El Corte Inglés trató de adaptarse a las necesidades de compra de esta nueva población, incorporando nuevas secciones y artículos en sus centros, inaugurando nuevos grandes almacenes por toda España (llegaría a contar más de 20 a principios de los 80), y presentando nuevos formatos comerciales alternativos.

Así nació Hipercor, que trataba de cubrir principalmente la demanda de alimentación y bazar de las nuevas clases medias españolas emulando el modelo francés de hipermercado que recientemente se había implantado también en España (con la llegada de Carrefour y Alcampo). 

De esta forma, el grupo también comenzó a segmentar su clientela:

a) Formato gran almacén El Corte Inglés, dirigido a clase media, media-alta y alta.

b) Formato hipermercado Hipercor, dirigido a la gran clase media y media-baja.

Hipercor iría creciendo en paralelo a los centros de El Corte Inglés, contando con una decena a mediados de los 80, y que dos décadas después superaría los 40 centros por toda España.

Por otro lado, El Corte Inglés quiso introducirse también en el negocio turístico (que estaba en plena eclosión en España en la década de los 80) mediante la puesta en marcha de su red propia de agencias de viajes. 

Inicialmente este servicio se prestaba a través de su red de grandes almacenes, si bien posteriormente se escindiría y funcionaría de forma autónoma, abriendo oficinas a pie de calle por toda la geografía española y parte del extranjero. 

De hecho, la red de agencias de Viajes El Corte Inglés terminaría por convertirse con el tiempo en una de las más grande del país, llegando con los años a contar con cerca de 800 oficinas en una veintena de países.

11. El Corte Inglés: el mago del marketing, referente de las Navidades y creador de "Las Rebajas"

El Corte Inglés ha contribuido sin duda a dar forma a la historia social y comercial de España.

Perfeccionador y desarrollador de técnicas comerciales como el escaparatismo, la decoración y ambientación del punto de venta, el desarrollo de campañas o la implantación de ofertas y promociones, se trata de una empresa ciertamente innovadora a nivel comercial.  

Campañas como los Ocho Días de Oro, Blancolor, el Día del Padre, la Vuelta al Cole (con sus "corticoles") o los Tecnoprecios fueron creados por su departamento de marketing. 

Y normalmente recurriendo a personajes famosos de cada momento como Lola Flores, Lina Morgan (70´s), George Clooney (90´s), Eva González, Elsa Pataky, Pilar Rubio, Patricia Conde (2000) o William Levy (2022) entre muchos otros, hecho que ha dado cierta trascendencia social a todas sus campañas.

No obstante, casi con seguridad una de sus mayores aportaciones comerciales sería la creación de "Las Rebajas", concepto que en su día se creó para liquidar el stock sobrante de textil tras haber finalizado la temporada, si bien con los años se extendería a todo tipo de productos y sería imitado por todas las cadenas comerciales competidoras, siendo en la actualidad una campaña absolutamente común.

La Navidad sería una de las campañas de venta más fuertes para El Corte Inglés casi desde sus inicios, hasta el punto que muchos centros obtienen entre un 30% y un 40% de sus ventas en esta época. 

Recordemos que la compañía nación como un comercio textil, pero pronto introduciría también la sección de complementos y regalos. 

Es por ello que El Corte Inglés a través de sus campañas de comunicación y marketing viene tratando de identificarse en España con la Navidad (hacer que el consumidor asocie naturalmente a sus centros como el lugar preferente para sus compras de regalos y donde realizar demás gastos navideños).

Por ello, cada año la compañía trata de convertir sus centros en un espectáculo navideño, con la tradicional decoración e iluminación de sus fachadas, y la contratación de publicidad masiva en televisión, emitiendo sofisticados y mágicos spots que se han convertido en toda una referencia a nivel de marketing.  

No en vano, El Corte Inglés se sitúa cada año en el top 10 de los principales anunciantes de televisión en España, ocupando el primer o segundo puesto durante muchos años durante las décadas de los 80 y 90. 

Muchos aún recuerdan la creación de "Cortylandia" para las campañas navideñas: decoración de las fachadas de sus grandes almacenes con luces, castillos y muñecos animados que cada año representaban un cuento infantil (Peter Pan, Gulliver, Pinocho, etc.). 

12. Nuevas aperturas y nuevas líneas de negocio (80´s)

La expansión de la compañía se acelera por España en la década de los 80 a través de sus distintas enseñas (El Corte Inglés, Hipercor, Viajes El Corte Inglés y otras). 

El plan de expansión de El Corte Inglés dirigido por Ramón Areces contempla:

(1) por un lado la apertura de más centros (tanto grandes almacenes como hipermercados) en las principales ciudades de España,

(2) y la creación de empresas filiales destinadas a gestionar las nuevas líneas de negocio y acelerar la estrategia de diversificación de la compañía. 

De esta forma, en 1981 se constituye la empresa Investrónica, S.A. especializada en tecnología (de la marca Inves). 

En 1982 se adquiere la sociedad Centro de Seguros, S.A., mediante la cual El Corte Inglés se introduce también en el mercado de los seguros. 

Posteriormente se crean nuevas filiales como Informática El Corte Inglés, S.A., Telecor, Construcción, Promociones e Instalaciones, S.A., Financiera El Corte Inglés, S.A., Editorial Centro de Estudios Ramón Areces, etc. para la explotación de sus respectivas actividades.

A principios de los 80 se ejecutan nuevas aperturas de grandes almacenes mediante la inauguración del segundo centro en la ciudad de Valencia. 

Si a finales de los 70 la compañía contaba con 12 grandes almacenes en 8 ciudades, una década después el número de centros superaba los 30 en las mayores ciudades del país, junto al resto de formatos comerciales (Hipercor, Viajes El Corte Inglés, etc.). 

La cifra de negocio global supera los 5.000 millones de euros, y El Corte Inglés se va erigiendo como uno de los mayores grupos españoles en el ámbito del comercio, la distribución minorista y los servicios, todo ello bajo la gestión de su fundador Ramón Areces.

13. Relevo generacional: Isidoro Álvarez toma las riendas (1989)

En 1989 fallece Ramón Areces, dejando como heredera y principal accionista del grupo a la Fundación que lleva su nombre, accediendo a la presidencia su sobrino Isidoro Álvarez que dirigirá la compañía entre 1989 y 2014. 

(Accionariado de El Corte Inglés, año 1989)

La gestión continuaría por tanto en manos de la familia fundadora, y la estrategia planteada por Álvarez aceleraría el crecimiento de la compañía mediante: 

(1) la apertura de nuevos centros principalmente por España (adquiriendo también cadenas competidoras como Galerías Preciados o los centros de Marks & Spencer en España), 

(2) la implantación en Portugal, 

(3) la diversificación de la actividad comercial a través de la puesta en marcha de nuevas líneas de negocio (con la apertura de tiendas Bricor, Sfera, Supercor, etc.). 

Álvarez comenzó como empleado de El Corte Inglés desde muy joven, al tiempo que cursaba sus estudios en Ciencias Económicas y Empresariales. 

Adquirió así un gran conocimiento sobre la compañía y su funcionamiento desde dentro, y con 24 años llegaría a ser nombrado consejero, accediendo al cargo de consejero director general tan solo siete años después. 

Isidoro Álvarez es considerado el artífice de la expansión de El Corte Inglés: cogería las riendas de la compañía cuando ésta contaba con una treintena de grandes almacenes por España (además de unos 20 hipermercados y medio centenar de agencias de viajes) los cuales reportaban una cifra de negocio de unos 8.000 millones de euros, y la dejaría con más de 80 grandes almacenes en España y Portugal (junto a una red de 40 hipermercados y más de 1.800 establecimientos entre agencias de viajes, supermercados, tiendas de moda, tiendas de bricolaje y agencias de seguros) y que en su momento de mayor apogeo (primera década de los años 2000) rondaría los 18.000 millones de facturación.

Álvarez dirigiría la empresa en su etapa de mayor crecimiento, si bien también en la de mayor madurez del mercado, y en la que más presión de la competencia debía afrontar (con la llegada a España de las grandes distribuidoras internacionales de alimentación, Mercadona y el auge de las cadenas textiles tipo INDITEX, Mango o H&M). 

De hecho, Isidoro Álvarez tuvo que gestionar la empresa durante la crisis financiera del año 2008, que marcó un antes y un después para la evolución de El Corte Inglés.

14. La adquisición de su principal competidor "Galerías Preciados" (1995)

El ritmo de aperturas y crecimiento de la compañía se intensifica a lo largo de los 90 bajo la dirección de Isidoro Álvarez: se planifica la apertura de nuevos grandes almacenes por ciudades españolas.

De hecho, el año 1995 supone un antes y un después en la historia de la compañía por la magnitud y trascendencia de una operación empresarial realizada: en este ejercicio se formaliza la compra de su principal e histórico competidor Galerías Preciados. 

Mediante esta operación (lograda además "a precio de saldo") El Corte Inglés duplicaría de golpe su tamaño y presencia en España.

Galerías Preciados, que contaba con más de 20 centros por toda España -y que había sido puesta en marcha por el primo de Ramón Areces- había experimentado un crecimiento muy rápido -quizás demasiado ambicioso-, el cual había sido financiado en buena parte con deuda. 

De hecho, tras problemas financieros derivados de su excesivo endeudamiento, en 1979 su propiedad terminaría pasando a manos de uno de sus acreedores, el Banco Urquijo, y dos años después sería vendida a Rumasa.

Tras la expropiación forzosa de Rumasa dictada por el Gobierno Español en 1983, Galerías Preciados cambiaría de manos varias veces: primero la compraría el grupo venezolano Cisneros, posteriormente la compañía inglesa Mountleigh, y finalmente los empresarios españoles Tello y Sada. 

Sin embargo, ninguno de sus propietarios sería capaz de reflotarla y rentabilizarla -a pesar de los cambios de imagen y renovaciones internas- terminando en el año 1994 en suspensión de pagos y liquidación.

De hecho, el último año de su actividad las deudas a corto plazo aumentaron en un 62%, lo cual dibujaba un balance millonario completamente insolvente.

Tras el cierre de los centros de Galerías Preciados, El Corte Inglés realiza una oferta de compra mediante la cual adquiere los activos de la compañía (22 centros repartidos por toda España) por un precio de  de 31.000 millones de pesetas (186 millones de euros, es decir, a una valoración media de 8,5 millones cada uno). 

Estos establecimientos se remodelaron por completo y se cambió su imagen para adaptarla al estilo de El Corte Inglés. 

Es importante destacar el hecho de que El Corte Inglés adquirió únicamente los activos operativos de su competidora, pero no la sociedad anónima Galerías Preciados, S.A., la cual arrastraba una deuda de 91.800 millones de pesetas (552 millones de euros) que sus antiguos gestores (con Miguel Ángel Derqui a la cabeza) debían afrontar, contando para ello con los 31.000 millones de pesetas pagados por su comprador. 

Con esta absorción el grupo de distribución capitaneado por Isidoro Álvarez pasaría a contar con 63 centros en 31 ciudades de toda España, así como 20 hipermercados Hipercor y centenares de agencias de viajes, alcanzando una cifra de negocio superior a los 10.000 millones de euros, y convirtiéndose en uno de los 5 líderes de la distribución comercial española. 

15. Crecimiento y diversificación (90´s), y la diversificación hacia nuevos formatos comerciales Opencor y Supercor (años 2000)

Bajo el mandato de Isidoro Álvarez la compañía continúa su expansión por España durante la década de los 90, si bien el mercado nacional (con 70 grandes almacenes) comienza a alcanzar cierto grado de madurez. 

Es por ello que la compañía comienza a mirar al exterior (Portugal) y a acelerar la diversificación de nuevos formatos comerciales hacia tiendas céntricas especializadas y de menor superficie.

Así, en 1998 se inaugura la cadena de tiendas de conveniencia de la marca Supercor Exprés en estaciones de servicio Repsol.

En el 2000 se pone en marcha la cadena de tiendas 24 horas Opencor (que con el tiempo llegaría a explotar cerca de 200 establecimientos por toda España) y la cadena de supermercados de proximidad Supercor. 

A mayores, la expansión de la red de Hipercor se acelera en el año 2000 cuando El Corte Inglés adquiere 5 hipermercados a Carrefour como consecuencia de la obligación de venta impuesta por el Tribunal de Defensa de la Competencia cuando se produjo la fusión de Pryca y Continente. 

Ese mismo año, El Corte Inglés adquiere también los 9 centros que la cadena británica Marks & Spencer venía gestionando en la Península Ibérica, ampliando su cadena de grandes almacenes. 

Operaciones todas ellas dirigidas por Álvarez que contribuyen a dar mayor envergadura al grupo del "triángulo verde".

16. La implantación en Portugal (2001) y la "discreta" diversificación internacional

En el año 2001 la compañía inaugura su primer gran almacén en el extranjero: el centro de El Corte Inglés de Lisboa. 

Fuente: diario Cinco Días (año 2020).

La experiencia en Portugal (país con enorme tradición comercial) es todo un éxito, y años después la compañía abriría las puertas del segundo centro de El Corte Inglés en Gaia-Oporto.

A partir de los años 2000 la arquitectura de los centros de El Corte Inglés cambia radicalmente: los tradicionales edificios de granito gris y sin ventanas dan paso a una arquitectura mucho más luminosa y agradable para el consumidor, con gran presencia del cristal, techos más altos y espacios diáfanos. 

En Portugal se inauguran también centros de las otras líneas de negocio del grupo, como supermercados Supercor o agencias de Viajes El Corte Inglés, llegando a contar con una decena de establecimientos. 

El mercado portugués acabará siendo el principal mercado exterior de la compañía, reportando en torno a 400 millones de euros a la facturación global (año 2020), un 3%-4% del total.

Pero además de Portugal, El Corte Inglés emprenderá una "tímida" expansión internacional por otros países a partir de la primera década de los años 2000, consistente en la apertura de tiendas de moda y agencias de viaje por Europa y América principalmente.

México acabará siendo el segundo mercado internacional por importancia (que con 50 tiendas de Sfera y 88 agencias de viajes acabará reportando cerca de 100 millones) y Chile el tercero (que con 58 tiendas de moda y 10 agencias de viaje facturará algo más de 14 millones).

La implantación internacional de El Corte Inglés se fue realizando gradualmente, hasta alcanzar unas ventas en el exterior cercanas a los 600 millones en el año 2020, lo cual representa un 5% de la cifra de negocio global de la compañía.

17. La creación de Sfera para competir con INDITEX (año 2001)

En el año 2001 la compañía pone en marcha las tiendas de moda de la marca Sfera como respuesta a la creciente competencia de las pujantes cadenas internacionales como INDITEX, Mango o H&M.

Estas cadenas, con su novedoso posicionamiento comercial (basado en ofrecer moda a precios competitivos) estaban consiguiendo arrebatar a El Corte Inglés una buena parte de la cuota del mercado textil, principalmente la del público más joven.

Es por ello que Álvarez toma la decisión de que El Corte Inglés apueste con fuerza por potenciar este nuevo concepto comercial, inaugurando tiendas Sfera (muchas de las cuales acabarían siendo rebautizadas años después como Tiendas El Corte Inglés) y llegando a alcanzar cerca de 200 en España, y más de 300 en el extranjero.

De hecho, la creación del concepto de tienda de moda Sfera daría un pequeño empujón a la implantación exterior de El Corte Inglés, llegando a lograr presencia en una veintena de países. 

No obstante, la facturación procedente del mercado internacional resultaría siempre minoritaria, inferior al 15%. 

18. La creación de Bricor (2006)

En el año 2006 El Corte Inglés continúa con su estrategia de diversificación mediante la puesta en marcha de la cadena de tiendas de bricolaje Bricor. Se trataba de realizar un "spin off" del departamento de bricolaje de sus grandes almacenes hacia tiendas específicas.

Este formato comercial con el tiempo llegaría a abrir más de 70 establecimientos en España y Portugal.

Sin embargo, esta línea de negocio será una en las que más le costaría rentabilizar, pues año tras año generaría pérdidas.  

19. La "época dorada" de El Corte Inglés: un gigante de la distribución que gestiona más de 2.000 establecimientos (años 2000)

La primera década de los años 2000 marca el momento de mayor esplendor de El Corte Inglés, alcanzando la mayor cifra de negocio de su historia en el año 2007 por un valor cercano a los 18.000 millones de euros, y obteniendo unos beneficios que rondaron los 750 millones (un 4% de rentabilidad sobre ventas).

En este época el grupo llega a contar con más de 2.000 establecimientos repartidos por 28 países, la mayoría de ellos ubicados en la Península Ibérica.

En 2009, El Corte Inglés contaba en España con 71 grandes almacenes, 36 hipermercados Hipercor, 187 tiendas de conveniencia Opencor, 83 supermercados Supercor, 400 agencias de Viajes El Corte Inglés, cerca de 200 tiendas Sfera y una treintena de tiendas Bricor.  

En Portugal disponía de otros 2 grandes almacenes El Corte Inglés (Oporto y Lisboa), junto a decenas de tiendas de sus otros formatos comerciales. 

Y más allá de la Península Ibérica la compañía contaba con numerosos puntos de venta (agencias de viajes y tiendas de moda principalmente) en otros 26 países de Europa, América y Asia.

Es la "época dorada" de El Corte Inglés, en la que Isidoro Álvarez sería testigo (y responsable directo) de que la compañía alcanzase sus niveles máximos de facturación y beneficios.

20. Las "debilidades" de El Corte Inglés y las "amenazas" del entorno (años 2000): la millonaria Deuda de 5.000 millones 

Sin embargo -según las voces de algunos analistas- el plan de expansión diseñado e implementado por Isidoro Álvarez, y que había llevado a El Corte Inglés a convertirse en uno de los líderes de la distribución nacional, presentaba algunos puntos débiles que la compañía no supo identificar a tiempo. 

Estas "debilidades" (que no llegarían a ser corregidas) se pondrían de manifiesto años más tarde ante los cambios acontecidos en el nuevo entorno de los años 2000:

1) Excesivo endeudamiento: 

Si la primera parte de la historia de El Corte Inglés (bajo la dirección de Ramón Areces) se había caracterizado por la deuda cero -pues el crecimiento se había logrado exclusivamente mediante la autofinanciación-, bajo el mandato de Isidoro Álvarez la compañía recurriría en buena medida al endeudamiento para financiar su crecimiento.

Préstamos bancarios y sucesivas emisiones de bonos que llegaron a provocar que la deuda global de El Corte Inglés creciera año a año, hasta alcanzar un importe de 5.000 millones de euros en el año 2012, unos niveles inasumibles que llegarían incluso a cuestionar la viabilidad de la compañía.

PONER BALANCES 2007, 2012 Y 2017

Esto provocaría que en ejercicios sucesivos la empresa tuviera que aplicar planes de saneamiento y restructuración de su deuda: ampliaciones de capital (dando entrada a un fondo de inversión de Qatar), emisiones de bonos y acuerdos de refinanciación con acreedores.

2) Falta de diversificación internacional: 

La excesiva dependencia del mercado nacional provocaría que la marcha de El Corte Inglés estuviera íntimamente ligada al consumo del público español, el cual se ha visto afectado de forma negativa por varias crisis en los últimos años. 

La presencia exterior de la compañía se ha limitado a la apertura de agencias de viajes y tiendas de moda, si bien su facturación ha venido representando menos de un 5% de la cifra de negocio total. 

En su momento se plantearon algunos proyectos de implantación exterior (por ejemplo en Italia), si bien estos finalmente fueron cancelados, a diferencia de los principales competidores de El Corte Inglés que se han hecho grandes en buena medida gracias a su proyección internacional.

3) Apostar tarde por el comercio online (excesiva confianza en la durabilidad del modelo de negocio "tradicional"):

Uno de los errores estratégicos más acusados ha sido el de adaptarse demasiado tarde para el comercio online. 

Isidoro Álvarez tenía una excesiva confianza en el modelo de negocio tradicional (ofreciendo atención personalizada a través del comercio en sus tiendas físicas). 

Y a pesar de que El Corte Inglés partía con una posición privilegiada en el mercado español -a través de la cual podría haber liderado la transformación digital del comercio-, su verdadera apuesta por el canal de venta online no llegó hasta que comprobó cómo sus competidores comenzaron a arrebatarle cuota de mercado a través de este canal.

4) Lentitud en la transformación del modelo de negocio y falta de competitividad:

Los nuevos competidores (INDITEX, Mercadona, Amazon, etc.) se mostraban flexibles, rápidos, eficientes y competitivos en el nuevo escenario económico y social.

Lanzamiento constante y rápido de nuevos productos, precios muy competitivos, eficiencia logística y comercial, livianas estructuras de costes... Son factores competitivos clave que ofrecían los modelos de negocio de estos competidores. 

Sin embargo, el "pesado" modelo de El Corte Inglés (con una enorme estructura de personal y elevados costes fijos, con precios elevados, con una falta de adaptación a las demandas del nuevo escenario social, y con cierta lentitud/burocracia en la gestión operaciones y flujos) provocaría que la compañía presentase cierta falta de competitividad.

Este hecho (unido a las crisis) provocaría que años después se plantease la adaptación del modelo de negocio de El Corte Inglés al nuevo escenario competitivo.

21. La crisis económica (2008) y la presión de la competencia: desinversiones y el cambio de modelo de negocio

La expansión de El Corte Inglés se vería frenada en seco a partir del 2008 debido a la crisis económica, ejercicio en el que las ventas comenzarían una trayectoria descendente año a año hasta alcanzar un mínimo de 14.200 millones de euros en el 2013.

Si apenas hacía 5 años la compañía presentaba un notable crecimiento de sus ventas cada año (aspirando a alcanzar el techo de los 20.000 millones de facturación), a finales de la primera década de los 2000, la materialización de las "amenazas" del entorno comenzarían a hacer evidentes las "debilidades" de la compañía:   

(1) La contracción del consumo (como consecuencia de la duradera crisis financiera en España) provocaría una fuerte caída de sus ventas, consecuencia de la gran dependencia de El Corte Inglés del mercado nacional (en el cual venía obteniendo más del 85% de sus ventas). 

(2) La creciente presión de la competencia (con cadenas como INDITEX o H&M que año tras año le "robaban" cuota de mercado a nivel textil, Mercadona o LIDL hacían lo propio a nivel alimentario, o Amazon en el caso del comercio online), acentuaría un descenso de su facturación.

(3) A mayores, algunos centros aperturados años antes no están ofreciendo la rentabilidad esperada. No solo eso, sino que varios de ellos generaban números rojos. Fueron inversiones de alguna manera "fallidas" que complicaban aún más la situación financiera de la compañía.

De hecho, El Corte Inglés acabaría poniendo a la venta varios de estos centros y reconvertiría el modelo comercial de otros (por otro con una estructura de costes más liviana) en un intento por aliviar la presión financiera.

Fue por ejemplo el caso del centro ubicado a las afueras de La Coruña (en el Centro Comercial Marineda City), que tras un proyecto muy ambicioso (el de crear el mayor centro comercial de España), con una inversión millonaria y soportando una elevada estructura de gastos fijos, no logró ni de lejos los objetivos de ventas marcados, y finalmente fue puesto a la venta y reconvertido en outlet.

22. La sucesión de Dimas Gimeno en medio de las "guerras internas" (2014-2018)

En el año 2014 fallece Isidoro Álvarez, siendo nombrado su sobrino Dimas Gimeno Álvarez como nuevo presidente del consejo de administración. 

Gimeno (que además era accionista con un 2,5% del capital) había trabajado en varios departamentos de El Corte Inglés (Compras, Marketing, Gestión de Clientes e Internet) mientras estudiaba la carrera de Económicas, y también había ejercido de director del centro de Oporto. 

Fuente: diario "Expansión".

El sobrino de Isidoro Álvarez estaría al frente de la compañía con la oposición manifiesta de buena parte del consejo de administración (principalmente sus primas Marta y Cristina Álvarez Güil, hijas de Isidoro Álvarez). 

A mayores, una serie de demandas judiciales entre la hermana del fallecido Isidoro Álvarez (María Antonia) y sus sobrinas provocaría una seria de guerras internas con las que Dimas Gimeno tendría que lidiar.

A nivel estratégico y operativo, ante las "debilidades" detectadas (falta de internacionalización, excesivo endeudamiento, falta de presencia en el canal online, falta de competitividad a nivel general) Dimas Gimeno decide aplicar una serie de medidas para relanzar la compañía:

1) Implantación de un plan de optimización de recursos y ahorro de costes. 

Dimas Gimeno tuvo que aplicar las tijeras a buena parte de la pesada estructura de El Corte Inglés. 

Esto supuso en muchos casos la realización de varias desinversiones, las cuales pasaron por el cierre de algunos grandes almacenes deficitarios y de las tiendas menos rentables. 

De esta forma, el grupo llegaría a clausurar una veintena de grandes almacenes El Corte Inglés entre 2010 y 2020 (pasando de disponer con cerca de 100 grandes almacenes a apenas 81 en esa década), así como media docena de hipermercados Hipercor (pasando de 43 a 37).  

En otros casos se optó por la transformación o clausura definitiva de algunos de sus formatos comerciales. 

Fue el caso de su red de "tiendas 24 horas" Opencor, la cual (tras años de cuantiosas pérdidas) fue reconvertida en supermercados de proximidad (un concepto comercial más familiar para el consumidor español) de la marca Supercor en el año 2016. 

El formato de "tiendas de conveniencia" que ofrecían un amplio horario comercial con precios primados (más caros que la media) no acabó de cuajar, motivo por el cual se decidió su transformación a supermercados tradicionales.   

Otra línea de negocio clausurada fue la encargada de explotar las tiendas especializadas en telecomunicaciones Telecor que echó el cierre en el año 2018. 

Telecor llegó a explotar un total de 250 tiendas en el año 2012, si bien ante los números rojos acumulados fue desprendiéndose gradualmente de establecimientos (contabilizando apenas 90 en 2014) y clausurándolas todas cuatro años después.

A mayores, la compañía llevaría a cabo su reorganización societaria y la simplificación de su estructura mediante la fusión de varias de sus empresas filiales y líneas de negocio.

2) Venta de activos y líneas de negocio.

Otra de las medidas adoptadas fue la venta de varios inmuebles no estratégicos, así como el traspaso de algunas líneas de negocio.

Fue el caso de la venta del 51% del capital de la filial financiera (Financiera El Corte Inglés) al Banco Santander en el año 2015 (y que continuaría en 2018 con la venta del 100% de su filial informática, y en 2022 con la venta del 50,01% del negocio de Seguros El Corte Inglés a Mutua Madrileña).

 

3) Reducción de la Deuda: saneamiento y recapitalización del balance.

Dimas Gimeno fue partidario no solo de la reducción de endeudamiento, sino de la búsqueda de nuevas vías de financiación para el grupo. 

a) Emisión de bonos: 600 millones.

Gimeno implantó medidas por primera vez en la historia de El Corte Inglés como fue su salida al mercado de capitales mediante la emisión de bonos (en enero de 2015 se realizaron dos emisiones por valor de 600 millones de euros).

b) Renegociación de la deuda.

A mayores, los responsables financieros de la compañía iniciaron negociaciones con la banca acreedora para mejorar las condiciones y vencimientos de sus préstamos. 

c) Ampliación de capital, dando entrada del fondo de inversión de Qatar (10% del capital): 1.000 millones. 

En 2015, y por primera vez en su historia, El Corte Inglés decide abrir su accionariado a inversores ajenos a las familias fundadoras de la empresa, dando entrada al jeque árabe Hamad Bin Jassim Bim Jaber Al Thani (Qatar Investment Authority -QIA-) que adquiere el 10% del capital por un importe de 1.000 millones de euros.

De esta forma, la compañía lograría una inyección de 1.000 millones de euros, y el fondo de inversión QIA lograría un asiento en el consejo de administración de la principal cadena de grandes almacenes de Europa, convirtiéndose además en el segundo mayor accionista de El Corte Inglés, tras la Fundación Ramón Areces que ostentaba un 35%.

QIA es un importante fondo, con inversiones en empresas como Iberdrola, IAG o Walt Disney entre otras. 

Años después su participación ascendería hasta el 11% del capital (un 1% más) debido al incumplimiento de objetivos de rentabilidad y ventas por parte de El Corte Inglés. los cuales habían sido firmados a la ampliación de capital como condicionante para la entrada de QIA. 

d) Resultado de las medidas: reducción del endeudamiento. 

Gracias a todas estas medidas de saneamiento, restructuración e inyección de capital, la deuda de El Corte Inglés pasaría de los 5.000 millones de euros que figuraba en su balance en el año 2013 a los 2.089 millones en 2015.

GRÁFICO REDUCCIÓN DEUDA

4) Rediseño del modelo de negocio para hacerlo más competitivo: decidida apuesta por el comercio online.

La nueva situación económica y social de los años 2000 obligaría a la compañía a realizar cambios en su oferta comercial (incluyendo la política de precios de venta -PVPs- que eran percibidos como "poco competitivos"), así como en la forma de desarrollar su actividad, revisando sus canales y formatos de venta.

Uno de los cambios aplicados a nivel comercial fue por ejemplo la creación de una nueva marca blanca "Aliada", la cual conviviría en sus lineales con la marca "El Corte Inglés", pero ofreciendo precios más competitivos. 

Y es que buena parte del público español (afectado por los efectos de la crisis económica) demandaba mayoritariamente "marcas blancas" más económicas.  

Otro de los grandes cambios estratégicos fue la decidida apuesta por el comercio online, para lo cual se aprueban inversiones millonarias en varios almacenes logísticos. Se renueva la interfaz y los procesos de las tiendas online del grupo, haciendo que éstas resultasen más sencillas, rápidas y competitivas, y se incorporan nuevos productos a su canal de venta online.

A mayores, El Corte Inglés (consciente de su desconexión con la clientela más joven) pondría en marcha varias medidas para intentar rejuvenecer su público.

Con todas las medidas aplicadas (en paralelo a la recuperación económica de España), la cifra de negocio y los beneficios de la compañía vuelven a crecer sensiblemente entre los ejercicios 2014 (14.600 millones) y 2018 (llegando a cerca de 16.000 millones).  

En el año 2016, en pleno proceso de transformación, El Corte Inglés celebra su 75 aniversario.

Como consecuencia de las "guerras internas" y de la falta de apoyo por una parte del consejo de administración, Dimas Gimeno sería finalmente destituido en el año 2018. 

23. La efímera presidencia de Jesús Nuno de la Rosa: El Corte Inglés emite bonos por 690 millones (2018)

Tras la salida de Gimeno, Jesús Nuno de la Rosa es nombrado nuevo presidente del grupo, asumiendo la dirección general.

Nuno de la Rosa contaba también con una dilatada experiencia dentro de El Corte Inglés (había sido director de Viajes El Corte Inglés) y era miembro del consejo de administración desde hacía años.

Durante el mandato de Nuno de la Rosa se ejecutaría una nueva emisión de bonos por valor de 690 millones de euros, con un plazo de amortización de 5 años (2024) y un tipo de interés del 3%.

A mayores, se formalizaría la venta de la filial de informática de El Corte Inglés por un importe de 400 millones de euros, además de nuevos activos y edificios.

Fuente: "Faro de Vigo".

Apenas estaría 1 año como máximo responsable ejecutivo, presentando su salida voluntaria en 2019 cuando Marta Álvarez sería nombrada nueva presidenta.

24. La etapa de Marta Álvarez (2019): saneamiento y decidida apuesta por el comercio online (2020)

En el año 2019, y tras una convulsa etapa de cambios en la dirección, Marta Álvarez (hija del fallecido Isidoro Álvarez) asume la presidencia del grupo.

Álvarez continuaría las políticas de (1) saneamiento, reducción de deuda y recapitalización a nivel financiero, y (2) mejora de la competitividad y transformación del modelo de negocio a nivel estratégico y comercial, y que estaban permitiendo mejorar los resultados de la compañía.

 

El plan de saneamiento contemplaba la venta de 11 establecimientos comerciales y grandes almacenes, 3 inmuebles de oficinas en Madrid y 16 suelos urbanos, en desarrollo o rústicos con 228.000 metros cuadrados.

A mayores, en año 2020 tendría que hacer frente a la mayor crisis de la compañía en toda su historia: la derivada del coronavirus y sus fatales efectos económicos.

Sin duda el coronavirus aceleró también los planes de potenciación del comercio online de El Corte Inglés. 

En el año 2020 se hacen grandes avances en este sentido con el objetivo de plantar cara a la competencia de Amazon:

a) Rediseño de su red logística, compuesta por sus 3 plataformas centrales y sus 90 grandes almacenes, los cuales se han reconvertido en auténticos "hub logísticos". 

El Corte Inglés viene invirtiendo decenas de millones en la reforma y adaptación de sus almacenes y establecimientos para su adaptación al comercio online. De hecho, en 2019 la inversión alcanzó los 344 millones. 

Por ejemplo, la empresa ha implantado la tecnología RFID que permite la identificación de las mercaderías por radiofrecuencia.

b) Unificación de su inventario teniéndolo bajo control en tiempo real, maximizando así su eficiencia e incrementando su competitividad (siendo capaces de acortar los tiempos de entrega al cliente). 

c) Aprovechamiento de su gran capilaridad: El Corte Inglés cuenta con cerca de 2.000 establecimientos, por lo que el 82% de los españoles cuenta con una tienda de la empresa a menos de 40 minutos en coche.

d) Puesta en marcha de nuevos servicios online, como son el caso de las recogidas en cualquier tienda del grupo (servicios "Click&Collect" y "Clic&Car"), o el lanzamiento de una app con tarifa plana que trata de revolucionar la forma de comprar.

Como resultado El Corte Inglés se ha convertido en la segunda mayor tienda online de España (solo por detrás de Amazon), alcanzando una facturación a través de este canal cercana a los 1.000 millones de euros (año 2019).

Gracias a esta firme apuesta por el comercio online, durante los peores meses del confinamiento (2020), una buena parte de las ventas que dejaron de hacer las tiendas pudieron recuperarse a través de su plataforma online. 

25. El grave impacto de la "crisis covid": El Corte Inglés incurre en unas pérdidas récord de 3.000 millones (2020-2021) 

El Corte Inglés fue sin duda una de las empresas españolas más afectadas por la crisis covid. 

Con una pesada estructura de gastos fijos que mantener (a pesar de acogerse a ERTEs y aprovechar las escasas -casi inexistentes- medidas de choque aprobadas por el Gobierno Español para apoyar la supervivencia de empresas), la caída de los ingresos fue de tal magnitud que en los peores meses de la pandemia ésta superó el 80%. 

De hecho, la cifra de negocio lograda en el ejercicio 2020 fue de 10.432 millones de euros (una caída del 32% con respecto al ejercicio anterior), generando unas pérdidas récord cercanas a los -3.000 millones (un -28% de rentabilidad negativa).

Otras de las medidas de contingencia que tuvo que adoptar la empresa para superar la crisis covid (al igual que la mayoría de empresas) fue la solicitud de créditos ICO para la obtención de liquidez: 320 millones a los que accedió en 2020 y que echaron al traste su plan de reducción paulatino del endeudamiento.

La enorme acumulación de pérdidas (que pudo ser asumida gracias a que la compañía contaba en 2020 con unas Reservas superiores a los 8.000 millones de euros, procedentes de la reinversión de beneficios en ejercicios anteriores) y el incremento del endeudamiento obligarían a la empresa a adoptar un nuevo plan de saneamiento y recapitalización. 

Las pérdidas de -2.945 millones de euros declaradas en 2020 se "comerían" en un solo ejercicio el 36% de las Reservas, afectando negativamente al valor del Patrimonio Neto de la compañía. 

26. La época post-pandemia (2022): plan de restructuración, saneamiento y recuperación

Tras el grave impacto de las consecuencias de la crisis covid sobre el balance de El Corte Inglés, las medidas de restructuración y saneamiento son intensificadas:

1) Nueva oleada de venta de grandes almacenes, clausura de tiendas deficitarias y ahorro de costes

En el año 2020 el consejo de administración de El Corte Inglés aprueba un ambicioso plan de restructuración que contempla la clausura, venta o transformación de más de 25 centros de todos sus formatos comerciales.

Así, varios supermercados Supercor, hipermercados Hipercor y tiendas de moda son clausurados, reduciendo el número de establecimientos de todas las cadenas.

Pero sobre todo se anuncia la clausura, venta o transformación de 15 grandes almacenes que no son rentables: Ademuz (Valencia), Albacete, Arroyomolinos (Madrid), Arapiles (Madrid), Can Dragó (Barcelona), Fuengirola, Marbella, Guadalajara, Constitución (Valladolid), Marineda City (La Coruña), Meridiana (Barcelona), Murcia, Sevilla Este, Vista Alegre (Madrid).

Varios de estos centros serían transformados temporalmente en "outlets" (con una estructura de costes más liviana) hasta que se lograse su venta.

Un año antes (en 2019) la empresa ya había vendido dos centros debido a su mal funcionamiento: Los Arcos (Sevilla) y Bahía Sur (Cádiz) por un importe de 37 millones de euros a Castellana Propierties. Y otras tiendas como Oviedo o Barcelona también habían sido clausuradas.

Además de los cierres El Corte Inglés aprobaría la reducción de metros cuadrados en otros 9 centros con el objetivo de ahorrar costes pero con el reto de mantener su facturación: Algeciras, Cartagena, Éibar, El Ejido, Elche, Jerez de la Frontera, Linares, Parquesur (Leganés) y Talavera de la Reina (Toledo).

2) Clausura y/o reconversión de líneas de negocio deficitarias

• Transformación de algunos centros en outlets. 
• Conversión de tiendas Sfera en Tiendas El Corte Inglés. 
• Desaparición del formato Opencor y su conversión en Supercor.
• Absorción de Hipercor por parte de El Corte Inglés.

3) Venta de más activos y líneas de negocio, recapitalización de la empresa y saneamiento y reducción del endeudamiento

Además de la enajenación de varios inmuebles, el grupo ha formalizado la venta del 50,01% de Seguros El Corte Inglés a Mutua Madrileña. 

A mayores, Marta Álvarez daría entrada a Mutua Madrileña en el accionariado de El Corte Inglés, ofreciéndole un 8% del capital a cambio de una inyección de 1.100 millones de euros, los cuales serían íntegramente destinados a reducir su deuda que en ejercicio fiscal de 2021 había alcanzado los 3.811 millones de euros.

De hecho, de los 1.100 millones ingresados a través de esta ampliación de capital, un total de 1.010 millones servirían para cancelar deuda y mejorar solvencia:

(1) Cancelando anticipadamente la cuantía restante de deuda senior pendiente de amortización (620 millones de euros) relativa a los bonos emitidos en el año 2018 (por un importe total de 690 millones) y que tenía fecha de vencimiento en 2024; 

(2) Cancelando el préstamo ICO contraído en 2020 durante la crisis covid por valor de 320 millones de euros.

De esta forma, el balance de la compañía quedaría con una deuda total de 2.500 millones de euros, el nivel más bajo el los últimos 15 años.  

ACCIONISTAS EL CORTE INGLÉS CON MUTUA MADRILEÑA (AÑO 2022)  

Por otro lado, Viajes El Corte Inglés -especialmente afectada por las restricciones de la pandemia- anunciaría la fusión con su competidora Logitravel con el objetivo de reforzarse tras la crisis covid para así hacer frente a la reciente fusión de Ávoris-Barceló y Globalia. 

En la nueva joint venture resultante, El Corte Inglés tendría la mayoría del accionariado (en torno a un 80% del capital).

4) Plan de optimización de costes

Se continúa en la línea de recorte de gastos y optimización de la estructura. Se anuncia el despido de trabajadores, la reducción de inventarios, el incremento de la eficiencia operativa, etc.

Fuente: diario Cinco Días.

5) Simplificación de la estructura societaria y fusión de líneas de negocio

Desde 2018, la estructura societaria del grupo El Corte Inglés se somete a una gran simplificación. 

Para ello se fusionan varias empresas filiales organizando de una forma mucho más sencilla las diversas líneas de negocio de la compañía, las cuales pasan de 11 a únicamente 4:

a) Línea de negocio de "retail": engloba todas las actividades de venta minorista. Para ello la sociedad El Corte Inglés, S.A. absorbería a Hipercor, la cual desaparece como empresa filial autónoma.

b) Línea de negocio "Grupo Viajes El Corte Inglés": sigue gestionando el negocio de agencias de viaje.

c) Línea de negocio "Grupo SICOR": que engloba las empresas que prestan servicios auxiliares (seguridad, limpieza, mantenimiento, etc.), compañía puesta en marcha en el año 2020.

d) Otras líneas de negocio.

Pero no todo han sido desinversiones y ahorro: El Corte Inglés anunciaba también en el año 2021 la adquisición de la cadena Sánchez Romero. 

Empresas filiales como Hipercor, S.A. o Supercor, S.A. son absorbidas por El Corte Inglés, S.A. 

 

Resume el caso.