El canal de distribución es el camino seguido por el producto, a través de los intermediarios, desde el productor al consumidor.
La venta de un producto a través de distribuidores exclusivos (algunas marcas de relojes) o sólo en determinados canales (la venta de cosméticos en farmacias), trata de dar un mayor prestigio al producto y dirigirse a los segmentos de mercado más elitistas.
Por el contrario, la distribución a través de hipermercados o tiendas de descuento pretende alcanzar a los segmentos de mercado más sensibles al precio, que están dispuestos a recibir un servicio de menor calidad a cambio de un precio también menor.
El más empleado en productos industriales. De difícil uso en pdtos.
de consumo, aunque se dan en venta telefónica, por correo o por Internet (cada vez más importante).
Solo hay un minorista. Se da poco, cuando el minorista
tiene gran poder de distribución y disfruta de exclusividad en el producto.
El más extendido en bienes de consumo y más usado por las PYMES. Los intermediarios desempeñan una función relevante de intermediación entre la fábrica y el minorista.
buscar el mayor número de distribuidores (bienes de consumo).
se limita el número de mayoristas y minoristas (bienes de lujo).
para un mercado limitado geográficamente.
ACTIVIDAD 99
1 Resumen vídeo
2 ¿Qué es el dropshipping?
3 ¿Por qué compra un cliente en una tienda de dropshipping?
4 ¿Cuáles son las ventajas e inconvenienes del dropshipping?
5 ¿Qué es el márketing de afiliados?
ACTIVIDAD 100
1Resumen del vídeo
2Claves del éxito de la empresa
ACTIVIDAD 102
ACTIVIDAD 240
Resume el vídeo
ACTIVIDAD 250
Resume el vídeo
ACTIVIDAD 260
Resume el vídeo
ACTIVIDAD 270
2Describe el márketing de colgate
3¿Qué barreras de entrada se presentan en este mercado?
4¿Cómo utiliza las redes sociales?
5¿Cuáles son sus acciones de Responsabilidad Social Corporativa?
ACTIVIDAD 300
1¿Qué son los mupes?
2¿En qué consiste este nuevo sistema de distribución?
ACTIVIDAD 1
Grupo Agora: una mediana empresa que lucha contra gigantes con la colaboración como clave
Grupo Agora es la denominación del grupo empresarial que engloba a las zaragozanas Cervezas Ambar -supone un 80% del negocio- y también a Moritz. Así, además de la fabricación de cervezas, también tiene otros campos de especialización; el agua, -disponen de un manantial en Jaraba, una zona despoblada de Aragón-, son distribuidores gracias a Bebinter, que incluye en su portfolio muchos productos aragoneses, como café o vino, pero también Coca-Cola; y el retail, con dos restaurantes y pubs. Su CEO, Jonathan Stordy, presenta a la firma como "humilde" argumentando que encabeza ahora una empresa familiar, mediana, que factura 200 millones de euros.
No obstante, también se sitúa en posición de plantar cara a grandes firmas. "Somos ejemplo de cómo una mediana lucha contra gigantes" de la talla de Heineken. Y la clave, según Stordy, es la colaboración con firmas externas.
Uno de sus "tanques" para la lucha con las grandes firmas, según Stordy, es la fábrica de cerveza de Zaragoza, la más antigua de España, 'La Zaragozana'. "Y lo hacemos pensando en que sea un espacio para la ciudad porque creemos en un modelo de negocio que no solo está para ganar dinero, sino para construir tejido social". La fábrica está ubicada en el histórico barrio de San José y cada año pasan por ella más de 10.000 visitantes que quieren conocer de cerca el proceso de elaboración de la cerveza. "Es una atracción turística también".
El nuevo modelo de venta de cervezas de Mercadona impulsa las ventas de Ambar
La cervecera se encuentra en pleno proceso de inversión industrial y comercial, a través de la cual espera seguir la misma senda de crecimiento.
6 septiembre, 2020 02:14
Sandra Tobar @sandratobar22
La cervecera La Zaragozana, fabricante de la cerveza Ambar, cerró el ejercicio 2019 como el segundo mejor de su historia en ventas al registrar 92,1 millones de euros, un 0,5% más que un año antes. El auge de la cerveza en España es parte de este éxito; algo que se ha incrementado gracias al cambio de estrategia de Mercadona con estas bebidas.
En agosto del año pasado, Mercadona dio un giro radical en este sentido. Así, amplió su número total de proveedores de cerveza de 7 a 40, entre nacionales e internacionales, con la incorporación, entre otros, de numerosos proveedores locales de cerveza artesanal.
De esta forma, la empresa de Juan Roig pasó de trabajar con seis cerveceras españolas y una francesa, a hacerlo con veintiocho cerveceras nacionales, entre las que destacan Mahou, Heineken, Damm, Estrella Galicia, La Zaragozana, Compañía Cervecera de Canarias, Font Salem, Tyris, La Sagra, Arriaca o La Virgen.
Proveedores nacionales de cerveza de Mercadona.
Todas estas fabrican para la cadena de Juan Roig algunas de sus marcas blancas, aunque también se pueden ver en sus lineales sus propias creaciones. La Zaragozana fabrica la marca blanca de la cerveza tostada de Mercadona.
Esta apuesta, sumada a la consolidación de las variedades más tradicionales, en las que también se ha mejorado la calidad, permitió dar un impulso a la categoría, que se ha visto reflejado en su volumen de compras. Así, por ejemplo, en 2019 Mercadona compró 90 millones de litros de cerveza nacional más, hasta alcanzar los 240 millones.
La Zaragozana mejora sus previsiones
Y el resultado de todo ello es que los proveedores de Mercadona también incrementan sus ventas y mejoran sus previsiones de futuro; algo lógico teniendo en cuenta que la cadena es el líder de la distribución en España con un cuota de mercado del 25%.
En el caso de La Zaragozana, “se espera una evolución positiva en los próximos años tanto en su cifra de negocios como en sus resultados”, señalan las cuentas depositadas recientemente en el Registro Mercantil.
“Esto es debido tanto al crecimiento y el interés que ha despertado el sector cervecero en los últimos años como a que la compañía se encuentra en pleno proceso de inversión industrial y comercial, a través de la cual espera seguir la misma senda de crecimiento de su cuota de participación dentro del mercado nacional”, concluye en informe.
Últimos lanzamientos
No obstante, la cervecera maña ha tomado partido en favor de sus clientes de la hostelería, tal y como ya han hecho otras grandes firmas como el grupo Mahou San Miguel o Damm. Así, Ambar lanzó este verano una edición nueva de su cerveza más icónica a través de la cual, cada vez que un consumidor pida su Ambar, 0,19 céntimos se transformarán en ayudas directas a los locales hosteleros más vulnerables.
Este nuevo etiquetado de sus botellas de 33 cl y 20 cl incorpora el sello 0,19, homologado por la Plataforma impulsada por la marca junto a las Asociaciones de hostelería de Aragón e Ibercaja.
Grupo AGORA y Coca-Cola amplían su acuerdo de colaboración
- 20/04/2021 Alimarket Gran Consumo
El fabricante de cervezas Grupo AGORA, a través de su distribuidora Bebinter, amplía su relación con Coca-Cola European Partners Iberia. Según el comunicado emitido por el grupo aragonés, pasa a integrar en Aragón la comercialización de los productos de la multinacional de refrescos a través de su red comercial.
Desde 1999 Bebinter realiza las actividades logísticas para Coca-Cola a través de sus delegaciones implantadas en todo el territorio aragonés. Con este nuevo acuerdo, los más de 8.000 clientes en Aragón serán visitados por los equipos comerciales de la distribuidora Bebinter, que se encargará también de la venta y desarrollo de los productos comercializados por Coca-Cola European Partners.
“La integración de este nuevo servicio con el de la logística facilitará la gestión de los negocios de nuestros clientes”, añade.
En el ejercicio 2019, antes de que estallara la crisis sanitaria, Bebinter distribuyó logísticamente para Coca-Cola European Partners en Aragón por valor de más de 30 M€.
Bebinter cuenta en la actualidad con 25.000 clientes y cerca de 3.000 productos. Dispone de una fuerza comercial de más de 200 personas y 230 vehículos destinados a la logística. Cuenta con 20 almacenes de distribución, en Aragón, La Rioja, Cataluña, Madrid y la Comunidad Valenciana. Su sede central está ubicada en Zaragoza. Anualmente mueve unos 16 M de cajas de bebidas en más de 1 M de entregas.
1¿Cuál es la marca estrella del grupo Ágora?
2¿Cuáles son las actividades del Grupo?
3¿Cuál es la facturación anual de la empresa?
4¿Cuál es la clave de la supervivencia de la empresa?
5¿Cuál es el principal competidor de la empresa?
6¿Qué cambios introdujo Mercadona en cuanto a proveedores de Cerveza?
7Cita cinco de los principales proveedores nacionales de Cerveza de Mercadona.
8¿Cuál es la cuota de mercado nacional de Mercadona?
9¿Qué empresa gestiona la distribución en el grupo?
10¿Qué productos distribuye?
11¿Cuántos clientes tiene en Aragón la empresa Bebinter? ¿Y en España?
12¿Dónde tiene Bebinter sus centros de distribución?
ACTIVIDAD 2
Primark abre en GranCasa
Sabina Bueno Novellon 25/jul/25
Llega la apertura más esperada de GranCasa: así es la nueva tienda de Primark en Zaragoza
La marca cuenta actualmente con dos establecimientos en la capital aragonesa.
GranCasa está situada en la avenida María Zambrano, una zona con fácil acceso en transporte público, coche o incluso a pie desde barrios cercanos como Actur o Parque Goya. El nuevo Primark ocupa un espacio renovado y moderno, ideal para disfrutar de una experiencia de compra más fluida y cómoda.
Este modelo también puede encontrarse en el Primark de Puerto Venecia, el centro comercial más grande de la ciudad, aunque para muchas personas la apertura de GranCasa ha supuesto una gran ventaja en cuanto a proximidad y comodidad.
1¿Dónde se va a ubicar la nueva tienda de Primark?
2¿Qué aspectos positivos opinas que ha tenido en cuenta la marca?
3¿Cuáles son los aspectos positivos relacionados con la experiencia de compra?
4¿Cuál es el centro comercial más grande de Zaragoza?
5¿Opinas que ha sido una decisión acertada la apertura de esta nueva tienda?
6 Compara las ventajas de localización de ambas tiendas de Primark
ACTIVIDAD 4
FUTBOL EMOTION
ACTIVIDAD 6
La Plataforma logística de Zaragoza (más conocida por el acrónimo PLA-ZA o PLAZA) es un espacio logístico de más de 1.300 hectáreas en la ciudad española de Zaragoza. Situada cerca del Aeropuerto de Zaragoza, el Canal Imperial de Aragón, líneas ferroviarias y la autovía A-2 (Madrid-Barcelona).
Se trata de una iniciativa pública de la Diputación General de Aragón para potenciar la industria en la ciudad y desarrollar el sector logístico. Su gestión, ejecución y promoción están encomendadas a Plaza S.A.U., sociedad participada en su totalidad por Corporación Empresarial Pública de Aragón, sociedad unipersonal del Gobierno de Aragón.
Se trata de uno de los principales emplazamientos industriales en la región, siendo la ubicación de empresas como Inditex, Esprinet, TDN, DHL Express, B/S/H/, Mann+Hummel Ibérica, Decathlon, Carreras Grupo Logístico, Grupo Sesé, Mercadona, Eroski, Decoexsa, Transportes Azkar, DHL, JCV Shipping & Solutions, DB Schenker, etc.
El perfil de las más de 350 empresas instaladas en Plaza es de operadores logísticos y empresas de transporte (Dachser Logística, DHL, TDN, CBL Logística, Grupo Sesé, Grupo Logístico Carreras, Iveco, Disfrimur, TXT, etc.), transitarios (JCV Shipping &Solutions, Transnatur Norte, Avitrans, Kuehne & Nagel, DB Schenker, Decoexsa…), empresas que instalan el almacén de distribución de sus propios productos (Inditex, Grupo Eroski, Esprinet, Proclinic, Mercadona, Caladero, Pieralisi , Decathlon, B/S/H, Pikolin, Mann filter, etc.) y empresas de servicios y comerciales, como el Grupo Q8, Repsol, Decathlon, Rodi, Volvo, Norauto, etc.
PLAZA es la mayor plataforma logística de Europa, con 13 millones de metros cuadrados de suelo, una superficie que está comercializada en un 86%. Se estima que en estos momentos en PLAZA hay instaladas en torno a 350 empresas que dan empleo cerca de 14.000 trabajadores.
Amazon estrenará en otoño su primer almacén en Plaza con 50 empleados y 575 repartidores . 24/1/2021
La multinacional estadounidense del comercio electrónico en la Plataforma Logística de Zaragoza (Plaza). Las instalaciones se centrarán en el reparto de última milla, como se denomina en el sector logístico al proceso final para que un pedido llegue al comprador. Su labor será complementaria a la del gran complejo previsto en la otra punta de Plaza, junto al club de golf La Peñaza, que servirá al resto de almacenes en España. La inversión superará con creces los diez millones de euros, a los que se debe sumar el importe desembolsado por la adquisición del suelo, igualmente millonario.
La Gerencia de Urbanismo concedió hace un mes la preceptiva licencia de obras y la de actividad clasificada para el almacenamiento y distribución de mercancías y aparcamiento. Su ubicación es estratégica, junto la empresa de suministros industriales Walter Martínez, visible desde la autovía de Madrid.
La nave logística ocupará una mínima parte de la parcela, ya que el grueso de las instalaciones se dedicará al gigantesco aparcamiento necesario para el flujo de las furgonetas de reparto. De hecho, las 490 plazas de espera previstas ocuparán casi 3 de las 5 hectáreas del futuro complejo. Además, se van a habilitar dos áreas pegadas al almacén, con otras 40 plazas cada una, donde se procederá a la asignación de los pedidos. En otra de las fachadas, la de la calle de Bílbilis, estará el muelle de carga y descarga con 18 posiciones que serán compatibles tanto para los camiones de suministro de mercancías como para las furgonetas que se utilizarán para el reparto.
El volumen de mercancías que centralizará será cuantioso, pero la nave no requerirá de mucho espacio porque se ha diseñado con un modelo ‘cross docking’, caracterizado por la ausencia de almacenamiento: conforme llegan los paquetes se expiden para que los recepcione el cliente. Este mismo diseño, pero a una escala mucho mayor, es el que ha elegido Bon Àrea para el centro logístico que presidirá el macrocomplejo agroalimentario que construye en Épila.
Su funcionamiento será relativamente sencillo, al menos sobre el papel, y supondrá la atracción de un intenso tráfico para Plaza a lo largo de quince horas. Las mercancías procedentes de los distintos almacenes de Amazon llegarán en camión a las instalaciones entre la medianoche y las ocho de la mañana. El grueso de la plantilla se encargará de clasificarla en función de su destino, aunque el proceso se pretende automatizar para lograr una mayor eficiencia. Mientras, las furgonetas de reparto, que estarán esperando con antelación, empezarán a salir de Plaza a las ocho de la mañana y continuarán hasta las tres de la tarde. Los oficinistas no trabajarán de noche, pero alargarán su jornada hasta las 20.00 para garantizar que la cadena de suministro funcione sin interrupción. Los trabajadores contarán con otra área de aparcamiento, dotada con 159 plazas para turismos, 12 para motocicletas y 14 para bicis. El acceso se hará por la calle de Pertusa.
Semejante movimiento de vehículos de reparto complicará aún más el tráfico en la plataforma logística, que ya sufre congestiones en las horas punta en su principal acceso, el del nudo de la Feria. De ahí que cobre aún más importancia la construcción del anunciado enlace por la calle de Turiaso, junto al almacén de Amazon. Para licitar las obras, la sociedad pública Aragón Plataforma Logística cuenta con una partida de 2,1 millones este año.
SEGUNDO CENTRO Igualmente, están preparando las zanjas para el resto de las conducciones que cubrirán las necesidades de las dos parcelas resultantes, de 183.186 y 19.932 metros cuadrados, adquiridas por Amazon para construir uno de sus mayores almacenes en España, de 50.000 metros de superficie. Su centro de devoluciones.
Amazon prevé levantar un centro logístico de devoluciones que dará trabajo a 800 personas sobre los terrenos de la ampliación de PLAZA
La multinacional prevé instalar en estos terrenos un centro de devoluciones que prestará servicio a nivel nacional.
El gran armario de Zara en Plaza se queda medio vacío y puede que cierre
Inditex ha reducido hasta un 70% la actividad del almacén y ahora puede verse obligado a dejar de funcionar temporalmente. El gigante textil ha descartado hasta ahora aplicar un ERTE en su actividad logística por responsabilidad social 28/03/2020
El gran armario logístico de Zara a nivel mundial, situado en la Plataforma Logística de Zaragoza (Plaza), se ha quedado medio vacío por culpa del coronavirus y la caída generalizada del consumo. La actividad de este centro del grupo Inditex, uno de los mayores de Aragón por número de trabajadores (en torno a 1.800), se ha reducido entre un 70% y 75%, lo que ha hecho que solo trabaje en torno a la mitad de la plantilla y que esta lo haga a media jornada.
Balay amplía en Plaza su almacén logístico más grande del mundo 19/04/2017
BSH Este almacén, el mayor de la multinacional en todo el mundo, crece impulsado por la recuperación del mercado y la mejora de las ventas durante los últimos años, lo que ha obligado a la compañía a «elevar su capacidad de almacenaje». El centro logístico de BSH distribuye electrodomésticos tanto para el mercado español como al resto del mundo. En concreto, la multinacional exporta a más de 30 países desde Zaragoza, aunque el destino principal es la Unión Europea (UE).
Entre las principales referencias que la compañía distribuye desde allí figuran los electrodomésticos de gama blanca y el pequeño electrodoméstico (fabricados en las plantas de BSH España, entre ellas las de Montañana y La Cartuja, en Zaragoza), y repuestos. El 70% de la distribución de los productos se realiza por carretera mientras que el 30% restante se lleva a destino por ferrocarril o por mar. En estos momentos, el centro logístico de Plaza tiene alrededor de 120 metros de andén ferroviario, una vía interior de 450 metros y un parque de contenedores de 2.000 metros cuadrados con capacidad para almacenar 160 contenedores.
El fabricante de electrodomésticos tiene en la plataforma logística de Zaragoza su macroalmacén, el servicio de atención al cliente y las oficinas centrales. El número de empleados de BSH en Plaza ronda las 550 personas. Además, el sector parece recuperarse de la crisis, ya que el volumen del mercado de la línea blanca creció el 3,3%.
Pikolin Zaragoza el mayor centro logístico e innovador del sector en Europa 2018e la empresa / DGA
El nuevo complejo industrial y logístico de Pikolin en la Plataforma Logística de Zaragoza (PLAZA), alberga a 675 trabajadores.
En la nueva fábrica de Zaragoza se lleva a cabo el proceso de producción de la primera apuesta de la empresa por el Internet de las Cosas (IaT): el colchón inteligente SmartPik. Se trata de un colchón premium conectado a una pulsera inteligente que recoge datos sobre el sueño del usuario y a una aplicación móvil que analiza los parámetros para ofrecerle recomendaciones personalizadas para mejorar su descanso.
Con una facturación de 430 millones de euros en 2017, Pikolin es el segundo grupo europeo del mercado del descanso y líder de ventas en España y Francia.
La empresa aragonesa, presente en los tres segmentos de este mercado (doméstico, hospitalario y hotelero), cuenta con diez plantas de producción: tres en España, cinco en Francia y dos en el sudeste asiático, en China y Vietnam, lo que le ha permitido consolidar su presencia en mercados internacionales. En las diez plantas trabajan un total de 2.937 personas y se fabrican 1.770.000 colchones al año.
José María García, de Esprinet: "Las tiendas están cerradas, pero todas intentan sacar los pedidos por online" 30 marzo 2020
En estos días de crisis sanitaria, los mayoristas y el sector informático en general trabaja con fuerte presión. Por un lado, las empresas tienen que cumplir con los requerimientos del Gobierno y las autoridades en materia de seguridad y salud, pero, por otro, están obligados a mantener una actividad que ayer el BOE volvió a considerar "esencial". Desde Esprinet, el primer mayorista por ingresos del mercado español, nos cuentan cómo están afrontando las dificultades.
Mercadona vende Caladero al grupo Profand 2019
Grupo Profand, dedicado a la pesca, procesado y comercialización de productos del mar, ha firmado con Mercadona un contrato de compraventa en virtud del cual adquirirá el 100% de Caladero, empresa de ventas de pescado en bandeja que la cadena adquirió en 2010.
Caladero, con una filosofía basada en la apuesta constante por la calidad, la sostenibilidad y la innovación que la sitúan a la vanguardia de su sector, cuenta con una planta de 55.000 metros cuadrados de superficie productiva ubicada en Plaza (Zaragoza), con una capacidad total de 21.000 toneladas de producto al año y en la que trabajan más de 600 personas.
Profand es un grupo pesquero familiar con sede en Vigo con más de 25 años de experiencia. Tiene plantas de producción en España, Perú, Argentina, India, Senegal, EEUU y Marruecos. Dispone de más de 30 barcos propios destinados a pescar en los principales caladeros del mundo y emplea a más de 2.300 trabajadores.
Mercadona invierte 6,5 millones en un nuevo centro logístico en Plaza
La firma adquiere una parcela de 17.000 m² que se suma a las compradas en el 2006, donde se mantendrán los servicios de apoyo y el almacén de envases. La plantilla actual, formada por 100 trabajadores, también será trasladada a este nuevo bloque logístico automatizado.
PLAZA 1 ¿Qué ventajas logísticas tiene Plaza? 2 ¿Qué empresas están ubicadas en Plaza?
3 ¿Qué perfil tienen las empresas ubicadas en Plaza? 4 ¿Cuántas personas trabajan en PLAZA?
AMAZON 5 ¿A qué actividad se dedicará el nuevo almacén? 6 ¿Qué actividad desarrollará Amazon en la otra Puerta de Plaza? 7 ¿Cómo será su funcionamiento?
8 ¿En qué consiste el sistema cross docking? 9 ¿Cuál es la principal dificultad hasta el momento?
INDITEX 10 ¿Cuántas personas trabajan en su plataforma logística?
BSH 11 ¿Qué artículos distribuyen desde Plaza? 12 ¿Hacia dónde? 13 ¿A través de qué medios de transporte? 14 ¿Cuántos empleados trabajan en BSH Plaza?
PIKOLÍN Plaza 15 ¿número de trabajadores? 16 ¿Qué es la IAT? 17¿Cómo se lleva a cabo en la empresa? 18 ¿Qué lugar ocupa en el mercado del descanso?
19 ¿En qué lugares tiene plantas de producción?
ESPRINET 20¿Cuál es su actividad? 21¿Qué dificultades ha encontrado durante esta crisis?
CALADERO 22¿Cuántas personas trabajan?
MERCADONA CENTRO LOGÍSTICO 23¿Cuántas personas trabajan?
ACTIVIDAD 8
Torre Village abrirá en mayo o junio bajo el nombre de La Torre Outlet
Los promotores del complejo comercial retoman el proyecto del apeadero de cercanías. Ya hay más de 4.000 personas interesadas en un empleo. ACTUALIZADA 20/2/2020
Este jueves se ha presentado la nueva imagen del proyecto Torre Village, que pasa a denominarse Torre Outlet y se prevé que abra en mayo o junio de este año.
El centro comercial y de ocio hasta ahora conocido como Torre Village abrirá sus puertas entre mayo y junio de este año bajo el nombre de La Torre Outlet. Los promotores de la iniciativa empresarial, ubicada en la carretera de Logroño, han presentado este jueves la nueva imagen comercial y la situación en la que se encuentra el proyecto, que ha supuesto una inversión de 100 millones de euros y permitirá generar mil empleos directos y 8.000 indirectos.
El consejero delegado de Iberebro, Luis Barcelona, y el arquitecto Alejandro San Felipe han detallado el proyecto, que gira en torno a la imagen “icónica” de la torre de Pikolin y que impregna en su diseño urbano el espíritu de la antigua factoría. En total, el nuevo espacio comercial tendrá 61.500 metros cuadrados, de los que 13.500 estarán destinados a la zona outlet, con 90 tiendas de las que unas 70 estarán operativas para la apertura. Los descuentos oscilarán entre el 30% y el 70%.
Barcelona ha explicado que La Torre Outlet espera tener 3,5 millones de visitantes. “Tenemos una situación privilegiada, no solo logística, que lleva a Zaragoza a ser una ciudad de compras. Zaragoza es un tractor para muchos servicios y el comercio outlet atrae mucho consumidor”, ha señalado. Y además de outlet, el recinto mantiene una amplia oferta de ocio y restauración, así como un espacio de medianas superficies con 33.000 metros cuadrados que tendrá el bricolaje y el hogar como motores.
Así será Torre Outlet
Iberebro, sociedad patrimonial de la familia Soláns, ha querido aprovechar la presentación para detallar el resultado urbanístico de la obra. Alejandro San Felipe ha explicado que se trata de un espacio que “busca un recorrido experiencial”, sin calles rectilíneas. Ha indicado que el centro está lleno de referencias a la arquitectura industrial. Por eso se ven dientes de sierra en las cubiertas, fachadas de chapa, perfilerías industrializadas. La zona outlet incorpora cuatro plazas.
El espacio de ocio y restauración está muy vinculado a la alta tecnología y tendrá áreas de descanso, zonas verdes, juegos infantiles, espacio para terrazas. En esta zona se pasa de la chapa al ladrillo marrón, el clásico de la arquitectura industrial británica. Además de bares y restaurantes, habrá ocho salas de cine de la compañía Artesiete. “Son salas de alta tecnología, con una potencia sonora cuatro veces mayor a una sala normal y con unas butacas de un tamaño superior”, ha dicho San Felipe.
Por último, la zona de medianas superficies, donde ya está operando Bauhaus, se compone de grandes contenedores con capacidad para acoger distintos usos. Por ejemplo, se ha previsto incorporar a esa zona el primer rocódromo olímpico que va a haber en Aragón. En este momento, las obras de urbanización están concluidas y los trabajos de los operarios se centran en los revestimientos y cerramientos, así como en los trabajos de interior.
Este jueves se ha presentado la nueva imagen del proyecto Torre Village, que pasa a denominarse Torre Outlet y se prevé que abra en mayo o junio de este año.
Luis Barcelona ha explicado que una de las prioridades es reforzar el transporte para evitar problemas de tráfico. En este sentido, ha destacado la importancia que tiene la construcción de un apeadero de cercanías, que supondría un coste de unos dos millones de euros. Estaría a unos 300 metros del complejo y tendría una frecuencia de paso de unos 20 o 25 minutos. “El cercanías tiene un alto valor para nosotros”, ha apuntado. En cualquier caso, no estará para la inauguración y queda pendiente de convenio con Renfe y Adif. “Tendría una importancia estratégica para vertebrar el cercanías de Zaragoza. Es un proyecto de comunidad autónoma”, ha dicho.
El responsable de Iberebro explicó que el nivel de comercialización está en el 90%, con unas 70 tiendas abiertas para la inauguración. Añadió que todos los operadores de restauración (están previstos 12) estarán a tiempo y que la zona de medianas podría completarse a final de año. Entre las nuevas tiendas previstas, figuran Adidas, El Corte Inglés, Guess, Mang y Fifty. El proceso de selección y formación del personal, añadió Barcelona, ya está en marcha tanto a través del Inaem como de la página web de La Torre Outlet. De momento, la empresa ha recibido más de 4.000 peticiones de empleo.
1.¿Cuándo se prevé la apertura de torre outlet?
2.¿Será únicamente centro comercial o también tendrá espacio de ocio y restauración?
3.¿Cuántos empleo se prevé que genere el proyecto?
4.¿Dónde se abrirá torre outlet?
5.¿Por qué Zaragoza es la localización más adecuada?
6.¿Qué empresa está operando ya en Torre outlet?
7.¿Cuál es el proyecto que permitirá evitar los problemas de tráfico? ¿Con qué dos empresas se ha de llevar a cabo un acuerdo?
8.¿Cuáles son algunas de las nuevas tiendas previstas?
9.¿Quién está llevando a cabo el proceso de selección de personal?
ACTIVIDAD 10
Intu cierra la venta del centro comercial Puerto Venecia a Generali por 475 millones
La firma británica compró el complejo de Zaragoza en 2014 por 451 millones de euros. ACTUALIZADA 23/12/2019
Tiendas abarrotadas y retenciones en Puerto Venecia.Francisco Jiménez
El grupo inversor británico Intu Properties, compañía propietaria de la mitad de las participaciones del centro comercial Puerto Venecia de Zaragoza, ha cerrado su venta a Generali Real Estate y Union Investment por 475 millones de euros. La operación genera plusvalías de 24 millones de euros ya que la firma de Londres había comprado el complejo zaragozano en diciembre de 2014.
Esta es una de las grandes operaciones inmobiliarias del año, que ya se venía fraguando desde hace meses. Aunque había varios inversores interesados en la compra del complejo, la aseguradora italiana era la mejor posicionada. En todo caso, se trata de una operación puramente financiera que no afectará en lo absoluto a la gestión del centro comercial. "Cuando hay un activo que está al 100% ocupado y funciona tan bien, siempre hay compradores deseos de sacar rentabilidad", han explicado a este diario fuentes del sector. "Como ha ocurrido en operaciones de compraventa anteriores, la gestión seguirá su curso habitual", han destacado.
El centro comercial cuenta con alrededor de dos centenares de operadores, que generan más de 4.200 puestos de trabajo. En total, se trata de una zona de ocio y tiendas que inició su andadura en 2008 con 82.000 metros cuadrados de la mano de Retail Parks, un fondo de inversión que en 2006 se fusionó con la inmobiliaria British Land, que dio paso a la apertura total del complejo en 2012. Después llegó Orion Capital, una firma holandesa que adquirió la mitad del espacio hasta que, en 2013, se hizo con la totalidad del mismo. Las inyecciones financieras continuaron: en 2014, Intu se hizo con la propiedad de Puerto Venecia por 451 millones de euros. Y solo seis meses después, el fondo canadiense Cppib compró la mitad por 225,4 millones de euros.
“Puerto Venecia es un 'shopping resort' con un alto componente de ocio y una elevada capacidad de atracción para los consumidores de la comunidad aragonesa. Es de lejos la zona de compras más relevante de la comunidad y por ello encaja perfectamente en nuestra estrategia inversora, que se focaliza en centros comerciales lideres y en parques de ocio bien estructurados”, ha apuntado Henrike Waldburg, Head of Investment Management Retail de Union Investment Real Estate GmbH.
Por su parte, Aldo Mazzocco, consejero delegado de Generali Estate Spa, ha señalado que “esta es la primera inversión de nuestro fondo Generali European Shopping Center Fund, lanzado el pasado mes de mayo 2019 con el apoyo de nuestra boutique Axis con una estrategia altamente selectiva en centros comerciales lideres en Europa".
La superficie comercial de Puerto Venecia se distribuye entre parque comercial, The Gallery, cines y aventura y la parte del lago y el canal. Un espacio en el que conviven tiendas, restaurantes y centros lúdicos, así como una multitud de eventos para toda la familia en su amplia programación de actividades durante todo el año.
1.Cuál ha sido el beneficio de la operación
2.¿qué carácter tiene la inversión?
3.¿Cuántos operadores hay en Puerto Venecia?
4.¿Cuántos puestos de trabajo genera?
5.¿Quiénes han sido sus dueños?
ACTIVIDAD 12
Las tecnologías de la información al servicio de la moda
Por Inma Rodríguez Ardura, Óscar López Prieto, M. Carmen Pacheco Bernal y Gisela Ammetller Montes
Aproximación al caso
Este caso os permitirá conocer y trabajar, desde una vertiente más práctica, el concepto de sistema de información de marketing () .
Zara, ¿la publicidad cero?
Hasta que se dio a conocer la oferta pública de venta de acciones del grupo Inditex, que anunció su salida a bolsa para el 23 de mayo de 2001, pocas personas conocían el nombre de esta empresa gallega, a excepción de los profesionales del mundo de la moda y los profesores de las universidades y las escuelas de negocio más prestigiosas del mundo.
En cambio, sí que eran ampliamente reconocidas las cinco marcas del grupo en aquel momento: Zara, Massimo Dutti, Pull and Bear, Bershka y Stradivarius, que lo han convertido en uno de los líderes mundiales en la distribución detallista de ropa, en competencia con los gigantes del sector, como la sueca H&M, la norteamericana GAP y la italiana Benetton.
La notoriedad que han conseguido las marcas del grupo Inditex, y principalmente Zara, contrasta con su baja inversión en publicidad y comunicación, que prácticamente se limita a la creación de los diferentes catálogos con la ropa de cada temporada.
En cambio, la flexibilidad para adaptar los productos a las variaciones de los gustos de los clientes, gracias a la implantación de un sistema de información, permite conocer en todo momento hacia dónde se dirigen las tendencias de los consumidores en todos los países donde el grupo se halla presente.
Ampliación
Figura 1. Sitio web del grupo Inditex.
La trayectoria del grupo
Inditex se empieza a gestar en 1963, cuando su fundador, Amancio Ortega Gaona, se introduce en el negocio de la confección con la comercialización a precios muy económicos de batas de boatiné, que estaban muy de moda en aquel momento. Después de esta primera experiencia, en 1972 crea su propia fábrica de confección, Confecciones GOA.
Figura 2. Una de las pocas fotografías del fundador de Inditex, Amancio Ortega.
Confecciones GOA se dedica, en un primer momento, a producir prendas de mediana calidad para hombres, mujeres y niños, que son comercializadas por tiendas minoristas a unos precios muy asequibles. Pero a partir de 1975, con la apertura de la primera tienda Zara en La Coruña, destina la producción a sus propias tiendas.
Durante los primeros años, Zara centra su estrategia de expansión en Galicia, donde en 1979 llega a contar con seis tiendas que se distribuyen entre las principales ciudades de la comunidad. A finales de 1985, implicada en pleno proceso de expansión por el resto del territorio español, decide crear la sociedad Inditex (Industrias de Diseño Textil) como abanderada de un grupo de empresas.
Figura 3. Zara es la principal marca del grupo Inditex. Sus tiendas ofrecen prendas de ropa, complementos y cosméticos para mujeres, hombres y niños a precios muy económicos.
Sin embargo, su expansión no se detiene aquí. De hecho, una de las características de este grupo empresarial gallego es haber conseguido implantarse internacionalmente, una cuestión poco habitual en empresas originarias del Estado español.
La apertura de la primera tienda en otro país, y más concretamente en Oporto (Portugal), es, en cierta manera, consecuencia de la estrategia de expansión en forma de "mancha de aceite" que Zara ha utilizado desde sus comienzos. Gracias a esta forma de expansión ha ido ampliando progresivamente su territorio desde un punto inicial, en este caso La Coruña, hasta los territorios más cercanos geográficamente, cuyos consumidores tienen características socioeconómicas similares. No es un hecho casual, por lo tanto, que la ciudad de Oporto reúna rasgos parecidos a los de las ciudades gallegas.
Sin embargo, para conseguir una fuerte implantación en otros países, Zara decide posteriormente utilizar una estrategia diferente, que consiste en situarse en los centros de decisión de la moda internacional, en los que, además, se ponen de manifiesto las últimas tendencias. Ello la lleva a la apertura de tiendas en Nueva York (en 1989) y en París (en 1990).
Figura 4. Imagen de la tienda Zara abierta en París.
Paralelamente, y desde 1991, también se pone en marcha otra estrategia de expansión, basada en la diversificación. Ese mismo año se crea la cadena Pull and Bear y empieza el proceso de absorción del grupo Massimo Dutti, que se completa en el año 1995.
Figura 5. Las tiendas Pull and Bear se dirigen a jóvenes urbanos, a los que se ofrece una amplia oferta de ropa, complementos y cosmética.
Figura 6. Massimo Dutti se orienta a hombres y mujeres urbanos e independientes. Les ofrece texturas discretas y tejidos naturales, que les proporcionan una imagen personal impecable y, a la vez, innovadora.
Más tarde, en el año 1998, se crea la cadena Bershka, dirigida al público femenino más joven, y al año siguiente se adquiere Stradivarius, que ofrece las últimas tendencias en diseño; dirigidas también a jóvenes adolescentes. En septiembre de 2001 se produce una nueva incorporación al grupo: la cadena de prendas de lencería Oysho. En el 2003, Zara Home se une al grupo con una cadena de tiendas que comercializa artículos para vestir y decorar la casa. La última firma que se ha incorporado ha sido Kiddy's Class, especializada en moda infantil.
Esta serie de decisiones se fundamenta en la convicción de que es imposible llegar a los gustos de todo el mundo con un único tipo de tienda si se quiere, como es el caso, aumentar la penetración en los mercados en los que hasta ahora se ha operado.
Figura 7. Bershka, Stradivarius, Oysho, Zara Home y Kiddy's Class completan el conjunto de cadenas de tiendas del grupo Inditex.
La consolidación del grupo Inditex como uno de los principales grupos empresariales españoles tiene lugar el 23 de mayo de 2001 mediante su oferta pública de venta en la bolsa española, a la que sigue, poco después, la incorporación al Íbex-35, el índice selectivo que integra las treinta y cinco mejores empresas españolas que cotizan en bolsa.
Asimismo continúa la estrategia de crecimiento con la apertura de tiendas en nuevos mercados. En el año 2007, Inditex está presente en sesenta y cuatro países diferentes, con 3.129 establecimientos que llevan a cabo su actividad bajo alguna de las ocho firmas del grupo.
Figura 8. Inditex se blinda ante los competidores con el éxito de su salida a bolsa el 23 de mayo de 2001
Información y tecnología, ¿la clave del éxito?
El éxito de Inditex causa admiración entre los profesionales del sector, que intentan discernir las claves en las que se ha basado. La mayoría constatan que la razón fundamental deriva de la aplicación de un método de fabricación flexible que permite completar el proceso de diseño, producción y distribución de un modelo de ropa en sólo dos semanas. Ésta es una de las principales ventajas competitivas del grupo, que utiliza de manera inteligente la información y la tecnología.
Todas las tiendas están conectadas electrónicamente con el centro de decisión de La Coruña, de manera que a la sede central se le transmite información en tiempo real acerca de cómo se están vendiendo los productos y las preferencias de los clientes sobre los modelos y los colores, además de los datos que los responsables de cada tienda captan directamente de las personas que la visitan. De esta manera, por ejemplo, puede decidirse retirar de la venta en Japón una prenda que allí no se vende, cambiar los colores de algunas colecciones en las tiendas de Francia, aumentar la producción de un modelo que presenta muy buena acogida de ventas en Ankara o incorporar nuevos modelos en la sección masculina de la tienda de Nueva York.
Este sistema de información en tiempo real permite modificar la oferta de lo que podríamos llamar "modelos oportunistas" en un plazo de dos semanas, a partir de las variaciones que se van detectando en las tendencias de la moda y el análisis de las ventas que registran las tiendas de la firma. Estos "modelos oportunistas" son entre quince mil y veinte mil piezas de ropa diferentes –sin contar las diferentes tallas y colores en los que se puede presentar cada una– que se van renovando continuamente, y que llegan a representar entre el 40% y el 50% de la producción del grupo, aproximadamente. El 60% ó el 50% restante lo constituyen los modelos de las colecciones básicas, menos sujetas a las oscilaciones de la moda.
La capacidad de adaptación a la evolución del mercado es lo que permite a Inditex ganar la partida a sus principales competidores. Tradicionalmente las empresas del sector textil han creado dos colecciones estables al año, que han producido con seis meses de antelación, a partir de las previsiones que han hecho sobre la demanda. Esta situación las hace incurrir tanto en costes de almacenamiento como en riesgos comerciales que se derivan de no acertar los gustos de los consumidores. En cambio, Inditex se limita a crear dos catálogos básicos, que incorporan las piezas de ropa más estables, pero cada dos semanas renueva las prendas más vinculadas a la moda del momento y, gracias a un proceso de producción más flexible, ofrece ropa que sigue las últimas tendencias a precios muy asequibles.
Este sistema de renovación constante permite que los clientes encuentren prendas nuevas cada vez que visitan la tienda, lo que incide en un aumento del número de visitas, y contribuye a generar la idea de fugacidad. Dado que las prendas que más gustan quizá no estén a la venta la semana siguiente, se impulsa a adquirirlas de manera inmediata.
La recopilación de información en tiempo real desde todas las tiendas del grupo se complementa con un equipo de profesionales (llamados cazatendencias o coolhunters) distribuidos por todo el mundo, que se encargan de identificar los gustos y las tendencias que emergen en el mundo de la moda. Estos "trabajadores de campo" acuden a las principales pasarelas de la moda para observar las líneas que van marcando los grandes diseñadores, pero también se pasean por los campus universitarios, las discotecas o los ambientes de moda de las principales ciudades para observar cómo viste la gente de la calle.
La información que se obtiene sobre los gustos de los clientes actuales, que adquieren productos en las tiendas del grupo, y los datos de campo que recopilan los observadores, facilitan el vínculo entre la moda actual de las pasarelas y los gustos de sus consumidores potenciales. Después, y ya desde el centro de operaciones, se diseña una amplia gama de productos que cubren las preferencias de un público objetivo de carácter casi mundial, lo cual permite a los clientes encontrar en las tiendas de la firma novedades continuas y de gran rotación.
Referencias bibliográficas
Folpe, J. M. (2000, 4 de septiembre). "Zara has a made-to-order plan for success". Fortune. <http://www.fortune.com>.
Gómez, L. (2001, 25 de marzo). "Universo Zara". El País. <http://www.elpais.es>.
Crawford, L. (2001, 30 de marzo). "ALLZaraGE". Workopolis.com. <http://www.workopolis.com>.
Herreros, C. (2001). "Zara: un reto al pensamiento maduro". Gestión del Conocimiento. <http://www.gestiondelconocimiento.com>.
Inditex (2007). Sitio web disponible en http://www.inditex.com.
Ryan, O. (2001, 23 de mayo). "Spain's retail success story". BBC. <http://www.bbc.co.uk>.
Cuestiones para la reflexión y el debate
- A partir del enunciado del caso, identificad las diferentes vertientes del sistema de información de marketing de Inditex. Razonad vuestra respuesta.
- ¿Creéis que la recogida de información en tiempo real, desde las tiendas hacia la central, es realmente uno de los factores de éxito del grupo Inditex? ¿Por qué?
- ¿Sería posible desarrollar el mismo sistema de diseño de productos, fabricación y distribución sin el sistema de información que ha creado Inditex? Razonad vuestra respuesta.
- Como hemos visto, el grupo Inditex no suele hacer campañas de publicidad. Así pues, ¿cómo transmite a los clientes la información sobre las novedades en sus tiendas?
ACTIVIDAD 14
Caso 1. Entre aviones y Aldeasa
Por Inma Rodríguez Ardura, Gisela Ammetller Montes, Bàrbara Oliver Olivera y M. Carmen Pacheco Bernal
Aproximación al caso
Los comportamientos de los usuarios varían en función del momento y del lugar en el que se efectúa la compra, así como del grado en el que el consumidor se implica en el proceso de adquisición del producto.
El siguiente caso os permitirá evaluar de qué manera influyen los factores situacionales () en el comportamiento de compra. También se estudiará, a partir de un ejemplo, las diferentes etapas o fases de las que consta el proceso de decisión de compra () en un entorno físico peculiar como el de los aeropuertos.
"Comprando espero"
Millones de personas llenan cada día los aeropuertos. Los motivos son muy variados. Mientras que para algunos significa el inicio o el fin de unas vacaciones, para otros es el medio de acceder a sus negocios, de entrar en contacto con los clientes u otros públicos de interés para la organización en la que desempeñan su actividad profesional.
Sin embargo, los aeropuertos son más que un lugar de paso. Constituyen un espacio ideal para recobrar fuerzas, leer la prensa del día o adquirir los productos más variados.
Con frecuencia los comercios de los aeropuertos adquieren tanta importancia que éstos acaban por tomar la forma de centros comerciales. En ellos se venden todo tipo de productos: desde alimentos y bebidas, prensa o cosméticos, hasta ropa, joyas, discos y pequeños electrodomésticos.
Las tiendas de muchos aeropuertos salvan de más de un aprieto a muchos consumidores. En ellas encuentran la oportunidad de adquirir los productos que, por descuido o falta de tiempo, no han podido comprar anteriormente.
Algunos turistas que visitan las costas y las islas españolas compran en sus aeropuertos los dulces típicos de la región, que no llegaron adquirir durante su estancia. Otros, en cambio, consiguen hacerse con la muñeca ideal para sus hijos o con una joya para su pareja.
En cualquier caso, las tiendas de los aeropuertos ofrecen una magnífica oportunidad para hacer las compras al mejor precio. Precisamente el precio ha sido durante muchos años uno de los alicientes más importantes para adquirir sus productos.
La oportunidad de comprar antes de tomar el avión
Según datos publicados por el Ministerio de Fomento, el número de pasajeros que transitan por los aeropuertos españoles se cuenta por millones y presenta una tendencia ascendente. Si consideramos que toman sus vuelos en aeropuertos equipados con establecimientos comerciales muy variados, el negocio para éstos parece muy próspero.
Figura 1. Tráfico comercial de pasajeros (1999-2007) en millones de personas.
* Previsión. Fuente: Ministerio de Fomento (2006).
La fórmula del duty free en Europa
Hasta 1999 los productos que se comercializaban en los aeropuertos estaban exentos de tributos, lo que provocaba que sus precios fueran sustancialmente baratos. El único requisito que se requería para que el consumidor se beneficiara de estas condiciones era hacer un vuelo internacional. Para acreditarlo, debía presentar la tarjeta de embarque al personal de caja del establecimiento.
Precisamente a causa de este tratamiento fiscal preferente, las tiendas adoptaron la denominación de tiendas libres de impuestos (duty free). A dicha denominación se acogían los establecimientos autorizados para comercializar mercancías nacionales y extranjeras en puertos aéreos internacionales, fronterizos y marítimos de altura.
Las tiendas duty free se ubicaban en las terminales internacionales de los aeropuertos y sus precios acababan siendo lo suficientemente reducidos como para atraer la atención de los viajeros, que aprovechaban la ocasión para proveerse de todo aquello que necesitaban. De hecho, muchas personas aplazaban la compra de determinados productos hasta el momento de hacer un viaje o recurrían a los amigos que iban a volar a otros países para beneficiarse de la excepción fiscal de estas áreas. Durante años las tiendas libres de impuestos fueron muy atractivas para los viajeros.
Figura 2
Sin embargo, el 1 de julio de 1999 entró en vigor una normativa europea en materia de exención de impuestos a los productos comercializados en los populares duty free de los aeropuertos europeos. A partir de entonces, a todas las mercancías adquiridas en estos establecimientos por parte de pasajeros de vuelos con destino intracomunitario se les habría de aplicar el impuesto sobre el valor añadido (IVA) y los impuestos especiales que correspondían en cada caso.
Si el principal atractivo de estos establecimientos era el reducido precio de sus mercancías, la nueva normativa parecía poner en peligro su supervivencia. Y es que si el precio de venta aumentaba para la mayoría de los pasajeros, desaparecía su principal aliciente.
Aldeasa sube al avión
En España, Aldeasa es la cadena de tiendas libres de impuestos más importante y popular. Esta empresa se constituye en 1974 para centrar su actividad en el campo logístico y en la explotación de las tiendas libres de impuestos de los aeropuertos españoles.
Ambas actividades se encuentran estrechamente relacionadas entre sí, de manera que las mercancías no sujetas a gravámenes impositivos son distribuidas y comercializadas por una misma empresa, que consigue así una excelente integración entre sus unidades de negocio.
En 1976 Aldeasa firma un acuerdo con Aeropuertos Españoles y Navegación Aérea (AENA), por el que pasa a gestionar las tiendas situadas en el área internacional de sus aeropuertos. La explotación de las tiendas, que se ubican en las terminales turísticas más transitadas de España, crece espectacularmente en la década de 1980.
La excelente acogida de estas tiendas lleva a Aldeasa a adentrarse en otras fórmulas comerciales en la década de 1990, en un intento de expandirse a nuevos mercados. De esta manera, inaugura una nueva línea de negocio dedicada a la explotación de tiendas de souvenirs en espacios tan variados como recintos históricos, museos, centros urbanos y otros enclaves culturales y turísticos señalados.
Al mismo tiempo, Aldeasa inicia su expansión internacional introduciéndose en Portugal y en países de América Latina y de Oriente Medio. En 1992, en pleno ánimo de crecimiento y expansión, analiza la situación logística de Europa y reorienta la división de transporte, con lo que constituye la empresa Aldeasa Almacenaje y Distribución.
El éxito de las tiendas libres de impuestos prosigue a buen ritmo y, por ello, se plantea su implantación en las terminales nacionales. Precisamente a partir de 1997 AENA le concede la explotación de las tiendas aeroportuarias en estas áreas, primero hasta diciembre de 2006 y, más tarde, hasta 2012.
Por medio de este conjunto de iniciativas, Aldeasa se consolida a comienzos del año 2000 como la principal compañía de distribución comercial en las terminales de los aeropuertos españoles.
Lo que se esconde tras el tributo
A partir de 1999 los productos de Aldeasa quedan sujetos a gravamen. Sabedora de que el principal atractivo de su oferta reside en el precio, la empresa decide asumir el importe del IVA y no repercutirlo en sus clientes, con lo que mantiene los precios finales y protege con ello la imagen de sus comercios como tiendas económicas.
La compañía es consciente de que al mantener el precio de venta al público de cada producto, el margen unitario de beneficio se reduce notablemente, pero considera que así protege su negocio y que, de todos modos, no se resentirá por ello. Pese a que es preciso retirar algunos artículos porque su comercialización dejaría de ser rentable tras esta decisión, la mayor parte de los productos se mantiene, lo que le permite continuar ofreciendo un surtido amplio y variado.
Aunque el IVA difiere entre productos y puede variar de un país a otro de la Unión Europea, Aldeasa debe aplicar, de acuerdo con la nueva normativa, el tipo de gravamen del país de origen. De esta manera, resulta beneficiada si se aprovisiona en España, ya que el tipo impositivo del IVA español es uno de los más bajos de Europa.
Otro aspecto que ayuda a Aldeasa es su espíritu emprendedor. Adentrarse en un negocio diferente a la explotación de las tiendas libres de impuestos, como la gestión de espacios comerciales en museos y recintos históricos, le permite crecer y expandirse, así como diversificar el riesgo empresarial. Por otra parte, sin embargo, decide concentrar todos sus esfuerzos en las fórmulas de venta al por menor, lo que la lleva a vender en el 2000 su negocio logístico a Grupo Santos.
El triunfo de Aldeasa
Desde su aparición en 1974, Aldeasa no ha cesado de crecer. Además de la concesión de las tiendas libres de impuestos, también está presente en las terminales nacionales y en las instalaciones de algunos centros de ocio y cultura.
Desde el momento de la facturación hasta el embarque, el viajero permanece en las instalaciones del aeropuerto durante un tiempo medio aproximado de algo más de una hora.
Cada pasajero aprovecha este tiempo según su criterio. Las posibilidades son múltiples y variadas: ir al lavabo, leer, llamar por teléfono, sentarse en las cafeterías para tomar un refresco, pasear por los diferentes comercios u observar las salidas de otros vuelos.
En los aeropuertos hay muchos mensajes publicitarios. De hecho, los establecimientos constituyen un reclamo comercial por sí mismos. La luminosidad de las tiendas, la colocación de sus mercancías y su propia decoración son algunos de sus principales atractivos.
Desde los diferentes rincones de la terminal se puede ver gran parte de sus productos. La combinación entre la amplia oferta y el tiempo muerto constituye una gran baza para Aldeasa. Así, no es de extrañar que muchos pasajeros se hagan con libros y publicaciones variadas o compren golosinas, comidas ligeras y refrescos.
Las tiendas ofrecen un gran surtido variado de estos productos, de modo que algunas, incluso, parecen pequeños supermercados. Pero en las tiendas de Aldeasa el viajero también puede encontrar ropa y cosméticos. La moda que se ofrece en los aeropuertos procede de firmas tan conocidas como Escada, Lacoste, Ermenegildo Zegna y Timberland.
Figura 3. Establecimiento de Aldeasa en el aeropuerto de Madrid-Barajas.
Por otra parte, el reducido precio de los cosméticos y los perfumes atrae masivamente al público. De hecho, algunas personas encargan estos productos a familiares y amigos que viajan en avión, porque saben que en las tiendas de los aeropuertos tienen un precio más económico.
En 2006 la empresa cuenta con ciento dieciocho tiendas en los aeropuertos españoles y cuarenta y siete más repartidas en países de América Latina y Oriente Medio, principalmente.
Aldeasa se acerca a sus pasajeros
El cambio de tratamiento fiscal para las tiendas libres de impuestos ha llevado a Aldeasa a redefinir su estrategia. El objetivo es acercarse aún en mayor medida a los gustos y necesidades de sus clientes.
Esta nueva orientación al cliente ha promovido una gradual modernización de las tiendas. La decoración de los establecimientos está basada en las premisas de funcionalidad y luminosidad. El espacio de ventas se asemeja a un gran escaparate en el que se pueden contemplar los productos de una manera fácil y cómoda.
Seguramente, el cambio más visible es el uso de la publicidad como herramienta de comunicación. En los primeros anuncios que se difundieron para la televisión los establecimientos de Aldeasa se presentaban como promotores de marcas reconocidas y de prestigio, lo que había de fomentar su imagen de calidad.
Los protagonistas de los anuncios eran personajes muy conocidos y apreciados por el público español. El humorista Emilio Aragón fue el primero en recomendar las tiendas de la firma. Le siguieron el futbolista Pep Guardiola y la modelo Valeria Mazza.
Vídeo 1. La modelo Valeria Mazza compra en Aldeasa.
Por medio de estas campañas, en las que líderes de opinión que ofrecían su testimonio reconocían ser clientes de la firma y recomendaban visitar sus tiendas mientras se espera el embarque, también se intentaba promover la imagen de proximidad de las tiendas de Aldeasa.
Aldeasa se ha constituido en una alternativa visible y reconocida para las personas que han de desplazarse en avión y ha logrado ampliar la percepción sobre la amplitud de su surtido, que incluye todo tipo de productos. De esta manera, el público objetivo llega a considerar que en las tiendas Aldeasa se puede comprar de todo, con una excelente garantía de calidad y a un precio competitivo.
Referencias bibliográficas
Aldeasa (2007). Sitio web disponible en http://www.aldeasa.es.
Bravo, P. (1999). "Las 'duty free' continúan su vuelo". El Mundo. <http://www.elmundo.es>.
Ministerio de Fomento (2001). "Nuevas infraestructuras aeroportuarias". <http://www.mfom.es>.
Sánchez, M. (2001). "Aldeasa levanta el vuelo". Vendedores plus.
Yahoo! España; Europa Press (2002). "Aldeasa". Yahoo! España. Finanzas. <http://es.finance.yahoo.com>.
Cuestiones para la reflexión y el debate
- ¿Cómo influyen los determinantes situacionales en las compras que se llevan a cabo en las tiendas de los aeropuertos?
- Identificad las fases de un proceso de decisión de compra de alta implicación que concluyen con la adquisición de un artículo en las tiendas de Aldeasa y reflexionad sobre ellas.
ACTIVIDAD 16
Barrabés, un negocio de altura
En 1988, recién alcanzada la mayoría de edad, Carlos Barrabés decide montar junto a uno de sus hermanos una tienda especializada en la venta de material de escalada y alta montaña en Benasque, una localidad pirenaica oscense de apenas mil habitantes situada al pie del Aneto. Unos años después, los hermanos Barrabés se plantean hacer crecer el negocio, pero la expansión geográfica basada en la apertura de nuevos establecimientos físicos en localidades próximas resulta demasiado arriesgada, puesto que requiere una fuerte inversión con la que seguir abasteciendo, en realidad, a mercados de tamaño igualmente reducido. Casualmente, por aquel tiempo se celebra en Benasque un congreso de física y el organizador, que entabla una buena amistad con los Barrabés, les habla de Internet, entonces totalmente desconocida para el público en general. Los Barrabés ven en la red la respuesta a sus planes de expansión, de modo que deciden crear un nuevo establecimiento, Barrabes.com, que habrá de ser una versión en línea de la tienda Barrabés Esquí-Montaña.
Mediante el estudio de la iniciativa de negocio impulsada por la firma Barrabés se pretende que seáis capaces de identificar y de analizar los principales aspectos del macroecontorno y del microecontorno () que son relevantes para el negocio, y las oportunidades y las amenazas que éstos pueden representar.
Las claves del éxito
Lo que en 1996 surge como un sencillo catálogo en línea de venta a distancia, va creciendo al mismo tiempo que avanzan los sistemas de comercio electrónico, por lo que se incorporan formas de pago en línea, una eficaz estructura logística y un completo servicio posventa, que convierten a Barrabes.com en un lugar de referencia y consulta sobre material de montaña para escaladores y alpinistas. La tienda virtual empieza a recibir pedidos de material desde todos los rincones de España y ¡del mundo!
Su éxito no es fortuito. Barrabes.com se esmera en ofrecer una cuidada y amplia selección de material de montaña de las principales marcas y un excelente servicio. La distribución física de los productos adquiridos por Internet se lleva a cabo mediante la empresa de mensajería UPS, que se encarga de la logística y el transporte. Muchas veces, el producto recién adquirido al proveedor no es llevado al almacén de Benasque, sino que se envía directamente al cliente. Con ello se consigue eliminar existencias, reducir costes y avanzar la entrega del pedido.
Sin embargo, lo que contribuye a diferenciar el establecimiento virtual y a aumentar su oferta de valor son los contenidos y la información que se ofrece en el sitio web, que llega a albergar una gran comunidad virtual formada por más de treinta mil amantes de los deportes de montaña en todo el mundo. En Barrabes.com se pueden leer las últimas noticias, charlar con otros aficionados al montañismo, conocer las fechas de las principales competiciones, consultar el estado del tiempo para el fin de semana, participar en concursos de fotografía... Gracias a esta combinación de servicios e información especializada de acceso gratuito se ha ido gestando una completa y actualizada revista digital de montaña.
Una clave de su éxito radica en conocer el segmento del mercado al que se dirige la oferta. "Muchas puntocom vacilaban entre montar una tienda de vinos o de viajes. Precisamente, el conocimiento del mercado de dos montañeros, como mi hermano y yo, nos ha permitido resistir la debacle de las tecnológicas y prosperar", afirma el propio Carlos Barrabés.
Al éxito de Barrabes.com también ha contribuido el hecho de que su negocio en la red se sustente en una firme estructura nada virtual. "Las tiendas físicas ofrecen una credibilidad que, de momento, Internet no 
otorga. En la tienda puedes aconsejar y el cliente tiene la posibilidad de ver, palpar, comparar, preguntar. Más aún, logras que muchas personas entren en la cultura de Internet. En definitiva, confían en ti porque existes, no eres virtual. Llegará un día en que los negocios mixtos no tendrán razón de ser, pero para ello habrá que esperar a que aparezca la primera generación que piense sólo en lenguaje digital", señala el joven empresario. Aparte de la tienda de Benasque, Barrabés dispone de un emplazamiento físico en Madrid (tienda Barrabés y The North Face Madrid) y otro en Huesca, localidad esta última donde se ha establecido Barrabés Outlet Store, en la que se comercializan restos de serie.
La confianza y el reconocimiento de que goza la marca son, además, vitales para erradicar los problemas que suelen surgir en el comercio electrónico. El porcentaje de clientes morosos en Barrabes.com es muy reducido, quizás porque se dirige al segmento que ocupa la cúspide de la pirámide del esquí de montaña, un segmento muy concreto y fiel.
Barrabés abre nuevos caminos
El negocio del esquí y la alta montaña daban para más y los Barrabés no lo desaprovecharon. Tras Barrabes.com, nacieron cinco empresas más. Primero Equipo Barrabés, que ofrece cursos de esquí y otros deportes de aventura coordinados por guías y monitores especializados. Luego, animados por el éxito de la revista digital, se crea Barrabés Editorial, que capta y publicita a autores cualificados en esquí de montaña y edita desde marzo de 2002 Cuadernos técnicos de Barrabes.com, una publicación bimestral en papel que incluye artículos para especialistas, reportajes sobre montaña y escalada, análisis comparativos de productos, reseñas..., en suma, una revista especializada que, ya desde su primer número, ha destacado por el rigor de sus contenidos, hasta el punto que en sólo quince días logró captar a diecisiete mil suscriptores. También fundan Mundogps, la empresa del grupo Barrabés centrada en el campo de los satélites de posicionamiento para mar o tierra y que se dedica a la distribución comercial de receptores, antenas, cables, software y todo tipo de accesorios para GPS.
Más adelante, los Barrabés inauguran en Benasque la tienda Khurp, dedicada a ropa de calle para montañeros.
Por último, la empresa oscense decide compartir sus conocimientos sobre gestión empresarial y nuevas tecnologías con otras empresas, para lo que ha creado Barrabés Business Solutions, un servicio de consultoría para PYME mediante el cual pone a su disposición las prácticas que emanan de la concepción, el desarrollo, la implantación, el crecimiento y la mejora continua de sus proyectos en Internet.
Y es que el éxito imparable de Barrabes.com lo lleva a convertirse en referente mundial en comercio electrónico y objeto de estudio de empresarios y profesionales de todo el mundo. Esto los anima a ayudar a otras empresas e instituciones en el aprovechamiento de las oportunidades de negocio basadas en las nuevas tecnologías. Desde su creación en el año 2000, casi cuarenta empresas y organismos se han puesto en manos de Barrabés Business Solutions para desarrollar iniciativas de negocio basadas en las nuevas tecnologías. Asimismo, más de doscientas entidades han pasado por sus seminarios y cursos de formación. Su mejor publicidad ha sido el desarrollo y la implantación de un establecimiento virtual que, hoy por hoy, es un proyecto rentable y líder en su sector.
Las seis empresas del grupo Barrabés logran facturar un total de ocho millones de euros en el año 2006, de los que el 40% proviene del negocio en Internet. Carlos Barrabés resume el éxito del grupo afirmando: "la empresa es una pyme, pero con estructura de grupo [empresarial]. Gracias a Internet, ha crecido en progresión geométrica. Tanto y tan bien, que incluso atravesó sin problemas la crisis de las puntocom."
Las nuevas tecnologías no sólo han sido clave en la expansión de las ventas del grupo Barrabés, sino también en su organización interna. De hecho, el grupo está totalmente descentralizado. En Huesca funciona todo lo relacionado con el desarrollo, el diseño y el mantenimiento de las páginas web. Los envíos se realizan a veces desde la fábrica aunque, en la mayoría de las ocasiones, salen del almacén ubicado en Benasque. Los asesores trabajan desde sus casas: el meteorólogo lo hace en Barcelona y los técnicos en Colorado (Estados Unidos) o Bilbao (Vizcaya). Incluso el personal de las cajas registradoras de las tiendas físicas controla los envíos y los cobros en línea. Así, toda la plantilla está acostumbrada a trabajar en la red.
La aventura internacional de Barrabes.com
Dado que Barrabes.com se dirige a un perfil de consumidor muy determinado, para continuar creciendo se vio muy pronto abocada a la expansión geográfica. Barrabés ha cuidado con especial esmero su proceso de internacionalización, para lo que ha tenido en cuenta, en palabras de Carlos Barrabés, "la singularidad local y las diferencias lingüísticas de cada lugar en el que se pretende comenzar a operar. El soporte publicitario también es muy importante, y no atiende únicamente al número de impactos que se registren, sino que programa campañas específicas y ofertas personalizadas."
En 2007, Barrabés exporta a más de treinta países, y la mitad de sus proveedores y clientes son foráneos. Una empresa de dimensiones reducidas como ésta, cuya plantilla oscila entre los cuarenta y los sesenta empleados, sólo podía afrontar esa complejidad de gestión mediante Internet.
Sin embargo, la escalada de los Barrabés no ha sido tan fácil como puede parecer. En 2002 Barrabes.com vivió un inaudito boicoteo de sus rivales estadounidenses, que asustados por el éxito del nuevo competidor, lo acusaron de hacer descuentos impropios y presionaron a algunos fabricantes estadounidenses para que no suministrasen a la firma española, lo que la obligó a aprovisionarse en terceros países para atender a los clientes estadounidenses. Asimismo, consiguieron que las revistas de montaña norteamericanas no aceptasen publicidad de Barrabés, a la que en sus editoriales llamaban "Barrabás" y calificaban de "demonio europeo".
El apoyo institucional fue bastante escaso. La Oficina de Comercio de la Delegación Española en Washington señaló, al conocer el problema, que se trataba de una disputa entre empresas privadas, por lo que resultaba poco viable adoptar cualquier medida. También fue de la misma opinión el director general de Comercio del Departamento de Industria en la Diputación General de Aragón, quien consideró que el Ejecutivo aragonés no podía hacer fuerza política en favor de una empresa privada. Ante la situación, Barrabés presentó a la Comisión Europea un informe donde analizaba el problema planteado. Con ello pretendía obtener el respaldo de la comunidad internacional, algo que consiguió de forma parcial cuando la Dirección General de Empresa de la Unión Europea declaró su compromiso de abrir una investigación del caso.
Carlos Barrabés vivió con perplejidad la situación y defendió que sus buenos resultados obedecían a su amplio catálogo, que incluye más de cincuenta mil referencias, y a su avanzada logística. Así, por ejemplo, Barrabés afirmaba que podía servir un pedido en la Costa Este de Estados Unidos en tan sólo veinticuatro horas, mientras que una tienda de ese país tardaba días (Baquía, 2002).
Desde el momento en que trascendió el conflicto, Barrabés empezó a recibir numerosos mensajes de ánimo, algunos de personas ajenas al deporte de montaña que incluso decidían comprar unas zapatillas de la tienda sólo como muestra de solidaridad. En los foros especializados, y particularmente en es.rec.deportes.esqui, donde hacía tiempo que se hablaba de Barrabes.com, proliferaron los testimonios en favor de la empresa oscense: clientes sorprendidos cuando cuatro días después de haber hecho clic sobre el "agregue al carro" en Barrabes.com reciben el material adquirido, clientes que comparan precios de Barrabés con los de otros establecimientos y concluyen que son similares pero aseguran que Barrabés tiene más catálogo, etc. Con todo, en una página norteamericana puede leerse que unas botas de escalada que en las tiendas norteamericanas cuestan 140 dólares pueden encontrarse en Barrabes.com a 70. La propia tienda Barrabés ha colgado mensajes en diversos foros en los que explica que consiguen bajar precios porque suministran directamente al consumidor.
A pesar de los obstáculos iniciales, en 2006 las ventas de Barrabes.com en los Estados Unidos representan el 25% de su facturación total.
En la cima del mundo
La imparable escalada de Barrabes.com la ha convertido en referente del comercio electrónico a escala mundial y líder en su sector, hasta el punto de que en sólo una temporada cuarenta y siete de las expediciones que partieron al Himalaya fueron equipadas por Barrabés. Su capacidad de fidelización de los clientes, su red de contactos, la ventaja de haber sido una de las empresas pioneras en la venta por Internet, la explotación de su ubicación y la reputación de que goza en sus tiendas físicas han sido algunas de las claves de su éxito.
La dificultad estriba ahora en mantenerse en la cima. Para ello, Barrabes.com recurre a diversas técnicas y canales de comunicación. Así, por ejemplo, inserta banners en diversas páginas web que abordan temas afines, a pesar de que su tasa de respuesta es cada día más baja. Publica diariamente una noticia en Everest News, la primera revista en línea de montañismo de Estados Unidos, y está presente en los principales buscadores. Suele insertar anuncios en la prensa especializada y ha sido protagonista del primer anuncio que publicó la revista National Geographic en su historia. Además, ha llegado a un acuerdo de publicidad cooperativa con Ron Cacique.
Figura 3. Imágenes de paisajes próximos a Barrabés.
La empresa, por otra parte, ha sabido sacar provecho de algunas situaciones puntuales. Un ejemplo fue el hecho de que las botas de una famosa marca internacional fueran en España hasta un 40% más baratas que en otros países. Esa circunstancia les generó, no sólo un negocio importante con esos países, sino también una gran difusión de la marca Barrabes.com.
Sin embargo, todo esto no basta para hacer frente a la feroz competencia. El consumidor dispone, gracias a Internet, de los medios para comparar y encontrar el mejor precio. Como consecuencia, los precios y los márgenes tienden a reducirse. Una de las estrategias que puede adoptar el comerciante consiste en incrementar el número de visitas al establecimiento, lo que le permite encontrar nuevas fuentes de ingresos, según Carlos Barrabés. Predicando con el ejemplo, Barrabes.com hace tiempo que obtiene ingresos extra de su revista de montañismo y de la venta de predicciones meteorológicas. Además, según el joven empresario, el alto volumen de visitas puede atraer a posibles socios interesados en explotar el potencial de negocio que ofrecen esos visitantes. De esta forma, puede obtener una comisión adicional por poner en contacto a estas empresas con los consumidores que visitan el establecimiento.
Para mantenerse al frente de ese cambio en el modelo de negocio, Barrabés considera necesario pasar de ser una tienda virtual a un "parque temático virtual". "El parque temático es el que consigue crear a su alrededor una auténtica comunidad. Y una vez creada una gran comunidad, podemos convertir nuestro sitio web en soporte publicitario a disposición de todo el que desee usarlo, de manera que el intermediario asume un nuevo papel como gestor y facilitador de información" (Jordà, 2001).
Según Barrabés, "debemos ver al cliente como a un compañero con el que compartimos intereses y/o aficiones. Y nuestro objetivo es mantener a nuestro compañero/cliente informado, animarlo a participar y a utilizar los servicios que se le ofrecen".
Con independencia del rumbo que siga en el futuro y sin haber cumplido aún sus primeros diez años de existencia, Barrabes.com ya se ha convertido en un ejemplo de PYME emprendedora surgida en un medio rural, donde termina la carretera y empiezan las montañas... no siempre insalvables.
- 1¿Cuáles consideráis que son las principales ventajas competitivas que explota el grupo Barrabés en cada una de sus áreas de negocio (Barrabes.com, MundoGPS.com, Khurp, Editorial Barrabés, Equipo Barrabés y Barrabés Business Solutions)?
- 2Centrándonos en Barrabes.com, ¿cuáles son los principales factores de su microentorno y de su macroentorno? Razonad vuestra respuesta e indicad las oportunidades y/o las amenazas.
- 3¿Cuáles los principales factores clave del éxito de la empresa?
ACTIVIDAD 18
De Pryca a Carrefour: así nació el imperio de hipermercados galo
El líder del comercio minorista en los 2000, el grupo Carrefour tiene una interesante historia de crecimiento y adaptación.
Una de las cadenas de hipermercados más importantes a nivel europeo y mundial, el grupo Carrefour ha recorrido un largo camino desde sus inicios en los años 60. En Francia, su país natal, creó una nueva forma de comprar alimentos que se mantiene hasta hoy.
Un concepto que hoy nos parece indispensable, hace apenas algunas décadas ni existía. Carrefour fue uno de los pioneros en la creación de hipermercados en Francia y Europa, y hoy es una de las cadenas más reconocidas mundialmente.
Carrefour significa “intersección” o “encrucijada” y este particular nombre vaticinaba que encontraríamos una de estas tiendas en cualquier esquina, superando las 11.000 tiendas en el año 2019 repartidas en 30 países distintos.
En Francia se encuentran 5.300 de esas tiendas, siendo el grupo más fuerte de comercio minorista en el país galo, pero en España también es una cadena que ha ganado muchísima presencia desde sus inicios.
Y aunque la forma de comprar ha cambiado en los últimos años, con los supermercados online y la vuelta de popularidad a los mercados, el formato de hipermercado es algo que seguirá presente en nuestra vida y debemos agradecer a Carrefour por ello.
Adiós a los almacenes, hola a los hipermercados
Aunque el grupo Carrefour es uno de los pioneros en el sector de los hipermercados, también se le adjudica el inicio de esta nueva forma de comercio minorista a la cadena francesa E.Leclerc.
Fue en el año 1948, unos años antes del nacimiento de Carrefour, que Edourd Leclerc comenzó a vender productos de consumo a precios mayoristas por venta directa, el modelo de negocios que inspiraría a los hipermercados actuales.
Pero además del modelo de negocios, a Leclerc se le atribuye también la creación del autoservicio y la venta de productos de marca blanca. Hoy en día, E.Leclerc es una cadena de hipermercados en donde se encuentra de todo: desde fruta hasta electrodomésticos, con más de 1.000 puntos de venta en Francia y 17 centros en España.
El gran éxito de Lecrerc en Francia pudo haber inspirado a las familias Fournier y Defforey, que en el año 1959 abrieron el primer supermercado de la marca Carrefour en Annecy, en la frontera con Suiza, de 850 metros cuadrados.
Pero fue el año 1963 que realmente marcó al grupo Carrefour, con su primera tienda de gran formato. Con 2.500 metros cuadrados de superficie de venta, 12 cajas registradoras y 400 plazas de parking, esta tienda Carrefour ubicada en la región de Île-de-France fue uno de los hitos más importantes para la marca.
Su diseño estaba basado en 4 principios, que sentó las bases que hoy los hipermercados actuales siguen:
- Todo bajo un mismo techo.
- Autoservicio.
- Precios bajos.
- Parking gratuito.
Localizado en una intersección de 5 carreteras, fue con esta tienda que el nombre Carrefour realmente cobró sentido.
Y aquí es donde se marca el inicio de los hipermercados, un término que une “hiper” (superioridad o exceso en griego) con la palabra mercado, haciendo referencia a la cantidad de productos que podían encontrarse bajo un mismo techo.
No fue hasta el año 1969 que Carrefour decidió salir de las fronteras galas e instalar su primera sucursal en Bélgica. En nuestro país, se instaló por primera vez en el año 1973, de lo que hablaremos más adelante.
Carrefour en España con Pryca y Continente
En el año 1973 llegó el primer Carrefour a España, ubicado en El Prat, a las afueras de Barcelona. Por la cercanía con Francia, fue estratégico que la primera sucursal de esta cadena se ubicara en Cataluña.
Con este local se inauguró el concepto de hipermercado en España, que consistía en una enorme nave industrial en donde, bajo un mismo techo, podían comprarse una enorme variedad de productos. Por su tamaño y su localización, era un local al que había que ir en coche, por lo que ofrecía parking gratuito.
Aunque Carrefour ya había ingresado en el país, decide continuar su expansión por la península ibérica con una marca ya establecida: la cadena Pryca. Gracias a esta decisión, Carrefour se expandió rápidamente por el país.
Precio y Calidad son las palabras que se utilizan para describir a esta cadena de supermercados española, que se fundó en el año 1976. El grupo March era el propietario de esta marca, que se fusiona con la marca francesa para comenzar la gran trayectoria del grupo Carrefour en el país.
Durante los años ‘80 y ‘90, Carrefour continuó abriendo sucursales y creciendo en España bajo la marca Pryca. Uno de sus conceptos innovadores en estos años, es que Pryca construía centros comerciales en las afueras de núcleos urbanos, con parking gratuito. Además del hipermercado, allí podías encontrar otras tiendas e incluso salas de cine.
Tomando el ejemplo de El Corte Inglés, el grupo Carrefour comenzó a diversificar su negocio en esta época, abriendo con gasolineras y financieras, entre otras propuestas.
A finales de la década del ‘90, Pryca ya tenía más de 100 locales en todo el territorio Español. Con esta marca, Carrefour tuvo una enorme expansión por el territorio y dió inicio a su propia marca blanca para alimentos y también textiles, llamada Tex, que aún resiste.
El supermercado líder de España
Con el éxito de su expansión bajo la marca Pryca en España, el grupo Carrefour decide fusionarse con otra cadena de supermercados para ganar más cuota del mercado.
En el año 1999 se fusionan el Grupo Carrefour y Promodès, que también era una empresa francesa y era propietaria de los hipermercados Continente en España. Fue con esta fusión que finalmente desaparecieron la marca Pryca y Continente, para pasar a tomar la marca Carrefour en toda España.
Con esta fusión, el grupo Carrefour se transforma en el segundo minorista más grande del mundo, superando los 240.000 empleados y 9.000 tiendas, y ubicándose únicamente detrás de la exitosa Wal-Mart.
Fue en el año 200 cuando se realizó oficialmente el cambio de nombre en todas las sucursales Pryca y Continente, unificando todas las tiendas del grupo francés bajo la misma marca. Aunque desapareció en España, aún hoy podemos encontrar los supermercados Continente en Portugal.
Con esta fusión, Carrefour se transformó en uno de los líderes en el comercio minorista en España.
En los años 2000, ocupaba el 30% de la cuota del mercado, lo que en ese momento le trajo problemas con el Tribunal de Defensa de la Competencia. Debido a esto, el grupo Carrefour debió vender varios hipermercados y dejar atrás la cadena Dia, que también era de ellos.
El mítico logo de Carrefour
¿Sabes de la “C” escondida en el logo de Carrefour? Sin duda, este es uno de los logos más reconocibles e interesantes en la industria de los supermercados. El icónico logo de Carrefour fue creado en 1966 y hasta hoy mantiene su esencia aún fresca.
Representando a la bandera de Francia con sus colores, en el logo de Carrefour posiciona una “C” en negativo sobre un un rombo en rojo y azul. Desde su creación, el único cambio que ha sufrido el logo fue que eliminaron el delineado de la letra “C” para hacerla menos evidente y crear un interesante efecto visual.
Innovación dentro del grupo Carrefour
Además de revolucionar el comercio minorista, hay otras ideas innovadoras del grupo Carrefour que vale la pena mencionar y que lo han diferenciado de otras cadenas en Europa.
Una de ellas es la creación de una tarjeta de fidelización, la PASS card. Fue una de las primeras tarjetas de este formato, que era una tarjeta de cliente y también una tarjeta de crédito. En sólo 3 años, logró llegar a los 200.000 clientes, con más de 4 millones de transacciones.
Otra de las medidas innovadoras de Carrefour fue su incursión en el mundo de los supermercados online, con la tienda Ooshop en España. Lanzada en el año 2000, esta tienda onlinecompetía con Alcampodirect.es y el supermercado en línea de El Corte Inglés. Al principio sólo estaba disponible en Madrid y ofrecía envíos en 24 horas.
Un gigante francés que sigue evolucionando
A pesar de que en España Carrefour no es el líder de los supermercados, esa corona se la lleva Mercadona, es el número 1 en la distribución minorista en Europa y el sexto a nivel mundial.
En el año 2019 la cadena cumplió 60 años, y parece que seguirá cumpliendo muchos más. A pesar de haber tenido que cerrar tiendas por la pandemia, parece que nada detiene a las cadena de supermercados galo.
Según lo definen ellos mismos, el principal objetivo de Carrefour es estar cerca de los clientes, y esto lo logran gracias a sus distintos formatos de tienda como: Carrefour Express, Carrefour Market, Carrefour City, entre otras.
Uno de los secretos de la cadena Carrefour es siempre mantenerse a la vanguardia dentro del comercio minorista de alimentos y posicionarse en donde los clientes lo necesitan: en cada esquina.
Parece algo sencillo, pero como hemos visto en la maratón gala, requiere de un gran esfuerzo estratégico y de un buen tesón futurista.
Fuente: ideas-y-exito | Blog Empresas (yoigo.com)
Resume el caso
ACTIVIDAD 19
Grupo Ágora distribuirá las cervezas artesanas de Golden Promise Brewing
Será a partir del 15 de enero cuando Bebinter, la distribuidora del Grupo Agora, comience la distribución de esta cerveza premium por toda España.
Grupo Ágora distribuirá las cervezas artesanas de Golden Promise Brewing
08/01/2020 -
La cervecera Golden Promise Brewing se suma al porfolio de marcas internacionales y artesanas que comercializa Bebinter, la distribuidora del Grupo Agora, según ha informado la compañía en un comunicado. El acuerdo llega recién cumplidos dos años de la marca craft zaragozana y alcanza a dos de sus cervezas, la Best Secret Rye IPA y la American Dream Red Rye IPA, que ahora serán comercializadas en toda España.
Para Miguel Angel Sánchez, director de distribución de Grupo Agora, “este acuerdo no sólo amplía nuestro porfolio de cervezas artesanas y refuerza nuestro compromiso en esta categoría, sino que lo hacemos con una propuesta que nos ha llamado la atención por ser tan singular y personal. Además, se ha desarrollado de manera muy importante en poco tiempo”. “Para nosotros es un honor y una gran oportunidad para crecer y que mucha más gente tenga la posibilidad de probar nuestras cervezas”, explica por su parte Alexander Mabry, fundador de Golden Promise Brewing. “Hasta ahora estábamos muy limitados logísticamente y nos resultaba muy complicado surtir a algunos clientes de fuera de Zaragoza, lo que ha supuesto tener que decir que ‘no’ muchas veces. Pero a partir de ahora esto cambia radicalmente gracias al respaldo del Grupo Agora”.
Será a partir del 15 de enero cuando Bebinter empezará a distribuir Golden Promise Brewing sumándose a otras craft como la pionera y norteamericana Sierra Nevada, o las españolas Rosita y La Chula. Recientemente Grupo Agora, fabricante de las cervezas Ambar y Moritz, anunciaba también la ampliación de su representación de cervezas internacionales con el acuerdo de Pilsner Urquell, que completa a las de los grupos Veltins, Bitburguer y Tennents.
1¿Qué marcas pertenecen al grupo Ágora?
2¿Cuáles opinas que son las razones de este acuerdo de distribución?
3¿Son empresas competidoras o atienden a distintos segmentos?
4Identifica los segmentos a los que atienden cada una de estas empresas
ACTIVIDAD 20
ACTIVIDAD 22
1 ¿Dónde compran los videojuegos físicos? Indica los cuatro principales y su cuota de mercado.
2 ¿Dònde se compran los videojuegos on line? Indica los cuatro principales y su cuota de mercado.
Los juegos móviles de más ingresos mundiales2019
Los juegos móviles de battle royale siguen en lo más alto de los rankings de las tiendas de aplicaciones en cuanto a descargas y facturación.
En octubre, el título que más ingresos obtuvo entre las dos plataformas principales a nivel mundial fue PUBG Mobile, de la compañía china Tencent. Así lo recoge la plataforma Store Intelligence de la consultora Sensor Tower. Durante el intervalo PUBG Mobile logró unas ventas de 153,9 millones de dólares, lo que supone que ha multiplicado la cifra 7 veces en comparación con la de octubre de 2018.
Aproximadamente el 65% de los ingresos del mobile game durante el pasado mes procedieron de China. Por detrás, los países que más le aportaron fueron EE.UU (con un 10%) y Japón (4%).
El segundo juego móvil con mayor facturación fue Honor of Kings, también de Tencent. En octubre, obtuvo 116,2 millones de dólares. En su caso, el 92% del dinero provino de China. El segundo país que más ingresos le suministró fue Tailandia, con un 3%. El top 5 se completaría con Candy Crush Saga, de King, Pokémon Go, de Niantic, y Lineage, de NCSOFT.
3¿Qué compañía comercializa los dos videojuegos más vendidos?
4¿Qué país proporciona mayores ingresos a los videojuegos?
Los que más facturaron en iOS (Apple) y Android (Google)
5 ¿Qué empresa facturó más en IOS a través de la App Store de de Apple?
6 ¿Qué empresa facturó más en Android a través del Google Play de Google?
Google Play Store App Store
ACTIVIDAD 25
ACTIVIDAD 26
ACTIVIDAD 30
B) ¿La diferenciación de sus productos ha sido un factor decisivo para el éxito de la marca Freixenet?
ACTIVIDAD 32
Freixenet rearma su estrategia para resucitar el cava 20/07/2019
Dos de los problemas del cava son la estacionalidad y el bajo consumo entre los jóvenes. Desde hace años, Freixenet está tratando de poner remedio a ello. Así, el último paso en esta estrategia ha sido el lanzamiento del primer ecommerce de cavas y vinos de pequeño formato del sector.
Con la venta online de botellas de pequeño formato, Freixenet comercializará un amplio surtido de productos y consolida, así, su apuesta para llegar a nuevos públicos. La compañía venderá desde sus cavas más emblemáticos como Carta Nevada, Cordón Negro o Segura Viudas hasta los espumosos Freixenet Prosecco e Italian Rosé. Asimismo, la firma también elabora en pequeño formato toda la gama de René Barbier, así como el Ice Rosé y el Freixenet ICE.
De esta forma, la firma se adapta a las necesidades de sus consumidores y facilita el acceso de sus productos a todos los públicos con la venta online de las mini botellas Freixenet. Además, la plataforma también ofrece ideas de cómo personalizar las mini botellas, a través de sencillos tutoriales, ya que muchos consumidores apuestan por este tipo de producto para sus celebraciones, ya sean familiares o de empresa.
Este proyecto se suma a otro recién lanzamiento. Se trata de Prosecco, un vino espumoso que lanzó el octubre del año pasado y está cosechando grandes éxitos entre los millenials en un mercado todavía incipiente para este tipo de caldos. Freixenet Prosecco está elaborado con las uvas de la variedad Glera de la región italiana de Véneto, cuyos vinos están teniendo un gran éxito entre los consumidores a nivel internacional
El Corte inglés, Carrefour o Alcampo son las principales cadenas de distribución que cuentan con este vino en sus lineales. Además, se trata de la primera empresa española en poner en el mercado este vino espumoso. Mucho antes llegó a mercados como Reino Unido. Aunque se trata de un vino espumoso, no puede considerarse como una alternativa al Champagne.
Su consumo se ha popularizado en EEUU y Reino Unido al tratarse de un vino más sencillo, más suave y mucho más fácil de beber que otros espumosos. Además, es mucho más económico que el Champagne y por ello atrae a consumidores más jóvenes que se inician en el mundo del vino. En este caso, el PVP del Prosecco de Freixenet es 9,99 euros.
La empresa también presentó en Madrid Freixenet Italian Rosé, una combinación de los mejores racimos de Glera y Pinot Noir que se cosechan en Italia. El pasado año sorprendió con el cava con el Freixenet Ice (cava con hielos).
1 ¿Cuáles son los dos principales problemas de freixenet?
2 ¿Cómo trata de darles solución?
3 ¿Cuáles son sus principales cadenas de distribución?
ACTIVIDAD 50
1Resumen del artículo
2¿Cuáles son los factores clave del éxito de la empresa?
JUEGO 1
JUEGO 2
JUEGO 3
JUEGO 6
JUEGO 8
JUEGO 10
JUEGO 12
JUEGO 14
SUPERMARKET
JUEGO 16
JUEGO 18
CBL10
