ACTIVIDAD 38

Las acciones de Netflix se desploman tras la pérdida de suscriptores  19 Abril, 2022

Después de que las acciones se hundieron a principios de este año debido a las preocupaciones sobre el crecimiento de suscriptores, el líder del streaming dijo que perdió suscriptores cuando reportó las ganancias del primer trimestre este martes.   Netflix ahora tiene 221,6 millones de suscriptores en todo el mundo. Perdió 200.000 suscriptores en el primer trimestre de 2022, reportó la compañía el martes. Se esperaba que el servicio agregara 2,5 millones de suscriptores y dijo que espera perder otros 2 millones de suscriptores en el segundo trimestre de 2022.

El reporte hizo que las acciones cayesen hasta un 25% en las operaciones posteriores al cierre.  La ganancia del cuarto trimestre de Netflix fue de US$ 1.500 millones, por debajo de los $ 1.700 millones en el trimestre del año anterior. Los ingresos aumentaron un 9,8%, a US$ 7.800 millones.  No se puede exagerar cuán malo es este reporte para el rey del streaming en este momento. Las acciones de la compañía han caído más de un 40% en lo que va del año y, al conocer las ganancias, los inversores estaban muy preocupados por su crecimiento, preocupaciones que se materializaron el martes cuando Netflix no solo no cumplió con sus propias expectativas, sino que perdió miles de suscripciones.

En su carta a los inversores, la compañía dijo que desde que lanzó el servicio de transmisión por streaming en 2007, la compañía "ha operado bajo la firme creencia de que el entretenimiento a pedido y entregado por Internet suplantará a la televisión lineal". Pero, agregó, en el corto plazo " no estamos aumentando los ingresos tan rápido como nos gustaría".

Netflix dijo que la pandemia "nubló la imagen al aumentar significativamente nuestro crecimiento en 2020, lo que nos llevó a creer que la mayor parte de nuestra desaceleración en 2021 se debió al avance del covid".

Pero hay muchos factores diferentes detrás de su estancamiento de suscriptores, incluida la competencia de las compañías de medios tradicionales que han ingresado al mercado del streaming en los últimos años, así como el intercambio generalizado de contraseñas.

La compañía también culpó a los "factores macroeconómicos" que están afectando a muchas empresas en este momento, como "el lento crecimiento económico, el aumento de la inflación, los eventos geopolíticos como la invasión rusa de Ucrania y algunas interrupciones continuas de covid probablemente también tienen un impacto".  

Netflix dijo que salir de Rusia le costó a la compañía 700.000 suscriptores.

Es probable que el mal reporte financiero de la compañía agite el mercado de transmisión por streaming dado que muchas otras empresas han cambiado sus estrategias comerciales para competir con Netflix.
Disney, por ejemplo, uno de los mayores rivales de Netflix, bajó aproximadamente un 5% el martes por la noche.

Netflix les dijo a los inversores el martes que planea cambiar el rumbo haciendo lo que siempre ha hecho: mejorar el servicio.  “Nuestro plan es volver a acelerar el crecimiento de nuestra visualización e ingresos al continuar mejorando todos los aspectos de Netflix, en particular la calidad de nuestra programación y recomendaciones, que es lo que más valoran nuestros miembros”, dijo la compañía.

"Compartir probablemente ayudó a impulsar nuestro crecimiento al lograr que más personas usen y disfruten Netflix. Y siempre hemos tratado de hacer que compartir dentro del hogar de un miembro sea fácil, con funciones como perfiles y múltiples transmisiones", dijo la compañía. "Si bien estos han sido muy populares, han creado confusión sobre cuándo y cómo se puede compartir Netflix con otros hogares".
La compañía dijo el mes pasado que durante el último año, ha estado trabajando en formas de "permitir que los miembros que comparten fuera de su hogar lo hagan de manera fácil y segura, mientras pagan un poco más".

Netflix: la estrepitosa caída en bolsa que le hizo perder US$50.000 millones  abril 2022

Los consumidores están recortando los servicios de transmisión para ahorrar dinero, mientras que algunos sienten que hay demasiado contenido para elegir en medio de una avalancha de competencia de rivales como Disney y Amazon.
"El mayor problema de Netflix, al igual que el resto del sector, es que los consumidores no tienen fondos ilimitados y que una o dos suscripciones suelen ser suficientes", dijo Michael Hewson, analista de CMC Markets.
"Y aunque Netflix sigue siendo el líder del mercado, no tiene los bolsillos más profundos que Apple, Amazon o Disney, lo cual lo hace mucho más vulnerable a un estrechamiento de márgenes".

Pero Julian Aquilina, analista de televisión de la firma de investigación de medios Enders Analysis, dijo que es un error descartar a la firma.
"El mercado de la transmisión está madurando y las altas expectativas que la gente tenía sobre Netflix están cambiando", afirmó.   Agregó que la firma acababa de subir sus precios, "lo que siempre conduce a una caída en los suscriptores, pero también significa que está generando más ingresos por cliente".

Netflix sigue siendo el servicio de streaming líder en el mundo con más de 220 millones de suscriptores. Está produciendo cada vez más su propio contenido y programas como The Crown, Bridgerton y Squid Game han sido éxitos mundiales.

La compañía también informó que la decisión de subir los precios en mercados clave le costó 600.000 suscriptores solo en Norteamérica, mientras que su salida de Rusia por la guerra de Ucrania le hizo perder 700.000.

1¿Cuánto cayó la cotización de las acciones?
2¿Cuáles son las razones de la caída de cotización?
3¿Cuáles son las razones de la pérdida de suscriptores?
4¿Cuáles son los factores macroeconómicos del entorno que afectan a la compañía?
5¿Cuáles son los competidores principales de Netflix?
6¿Qué estrategia va a llevar a cabo a partir de ahora?
7¿Qué significa que el mercado de Streaming es un mercado maduro?
8¿De qué forma se ha diversificado verticalmente e integrado verticalmente hacia atrás?

ACTIVIDAD 40

Spotify  En 2015, Adam Pasick escribió una historia para Quartz donde explicaba la "magia" que se oculta detrás de la lista "Descubrimiento Semanal": una lista personalizada de canciones que Spotify piensa que un usuario determinado amará. Al igual que muchas otras plataformas de recomendación y personalización, se crea mayormente con ayuda de un algoritmo que determina el "perfil de gustos" de un usuario en función de la música que escucha y de las listas de reproducción más populares entre toda la audiencia de Spotify. La tecnología detrás de esto pertenece a Echo Nest, una "empresa de música inteligente" que, según Pasick, Spotify adquirió en 2014. Aquí tienes un diagrama del artículo que ilustra visualmente el proceso:
Aunque uso Spotify prácticamente todos los días, nunca me molesté en escuchar mi lista de reproducción "Descubrimiento Semanal", así que cuando un colega me la mencionó, decidí hacerlo.
Los resultados eran inciertos. Descubrí algunas canciones excelentes que planee volver a escuchar, pero, en su mayoría, mi experiencia fue similar a la de Pasick, quien describió muchas de las canciones en su lista personalizada con un "da igual".
Aquellos que crean la lista "Descubrimiento Semanal" reconocen que la personalización no es una ciencia exacta. También tienen sugerencias para mejorar esta experiencia, como agregar las canciones de esta lista que te agradan a tu biblioteca, o saltarte las que no te gustan. "Si los usuarios adelantan un tema dentro de los primeros 30 segundos, el algoritmo de Descubrimiento Semanal interpreta ese gesto como un Me Gusta para ese tema y artista en particular", explicaron el director de producto Matthew Ogle y el director de ingeniería Edward Newett de Spotify a Pasick.

1 ¿Quién es el fundador de Spotify?
2 ¿Cuáles son las claves del éxito de Spotify?
3  ¿Cómo lleva a cabo Spotify un Márketing personalizado?

ACTIVIDAD 42

Barrabés, un negocio de altura
En 1988, recién alcanzada la mayoría de edad, Carlos Barrabés decide montar junto a uno de sus hermanos una tienda especializada en la venta de material de escalada y alta montaña en Benasque, una localidad pirenaica oscense de apenas mil habitantes situada al pie del Aneto. Unos años después, los hermanos Barrabés se plantean hacer crecer el negocio, pero la expansión geográfica basada en la apertura de nuevos establecimientos físicos en localidades próximas resulta demasiado arriesgada, puesto que requiere una fuerte inversión con la que seguir abasteciendo, en realidad, a mercados de tamaño igualmente reducido. Casualmente, por aquel tiempo se celebra en Benasque un congreso de física y el organizador, que entabla una buena amistad con los Barrabés, les habla de Internet, entonces totalmente desconocida para el público en general. Los Barrabés ven en la red la respuesta a sus planes de expansión, de modo que deciden crear un nuevo establecimiento, Barrabes.com, que habrá de ser una versión en línea de la tienda Barrabés Esquí-Montaña.
Mediante el estudio de la iniciativa de negocio impulsada por la firma Barrabés se pretende que seáis capaces de identificar y de analizar los principales aspectos del macroecontorno y del microecontorno () que son relevantes para el negocio, y las oportunidades y las amenazas que éstos pueden representar.

Las claves del éxito
Lo que en 1996 surge como un sencillo catálogo en línea de venta a distancia, va creciendo al mismo tiempo que avanzan los sistemas de comercio electrónico, por lo que se incorporan formas de pago en línea, una eficaz estructura logística y un completo servicio posventa, que convierten a Barrabes.com en un lugar de referencia y consulta sobre material de montaña para escaladores y alpinistas. La tienda virtual empieza a recibir pedidos de material desde todos los rincones de España y ¡del mundo!
Su éxito no es fortuito. Barrabes.com se esmera en ofrecer una cuidada y amplia selección de material de montaña de las principales marcas y un excelente servicio. La distribución física de los productos adquiridos por Internet se lleva a cabo mediante la empresa de mensajería UPS, que se encarga de la logística y el transporte. Muchas veces, el producto recién adquirido al proveedor no es llevado al almacén de Benasque, sino que se envía directamente al cliente. Con ello se consigue eliminar existencias, reducir costes y avanzar la entrega del pedido.
Sin embargo, lo que contribuye a diferenciar el establecimiento virtual y a aumentar su oferta de valor son los contenidos y la información que se ofrece en el sitio web, que llega a albergar una gran comunidad virtual formada por más de treinta mil amantes de los deportes de montaña en todo el mundo. En Barrabes.com se pueden leer las últimas noticias, charlar con otros aficionados al montañismo, conocer las fechas de las principales competiciones, consultar el estado del tiempo para el fin de semana, participar en concursos de fotografía... Gracias a esta combinación de servicios e información especializada de acceso gratuito se ha ido gestando una completa y actualizada revista digital de montaña.
Una clave de su éxito radica en conocer el segmento del mercado al que se dirige la oferta. "Muchas puntocom vacilaban entre montar una tienda de vinos o de viajes. Precisamente, el conocimiento del mercado de dos montañeros, como mi hermano y yo, nos ha permitido resistir la debacle de las tecnológicas y prosperar", afirma el propio Carlos Barrabés.
Al éxito de Barrabes.com también ha contribuido el hecho de que su negocio en la red se sustente en una firme estructura nada virtual. "Las tiendas físicas ofrecen una credibilidad que, de momento, Internet no otorga. En la tienda puedes aconsejar y el cliente tiene la posibilidad de ver, palpar, comparar, preguntar. Más aún, logras que muchas personas entren en la cultura de Internet. En definitiva, confían en ti porque existes, no eres virtual. Llegará un día en que los negocios mixtos no tendrán razón de ser, pero para ello habrá que esperar a que aparezca la primera generación que piense sólo en lenguaje digital", señala el joven empresario. Aparte de la tienda de Benasque, Barrabés dispone de un emplazamiento físico en Madrid (tienda Barrabés y The North Face Madrid) y otro en Huesca, localidad esta última donde se ha establecido Barrabés Outlet Store, en la que se comercializan restos de serie.
La confianza y el reconocimiento de que goza la marca son, además, vitales para erradicar los problemas que suelen surgir en el comercio electrónico. El porcentaje de clientes morosos en Barrabes.com es muy reducido, quizás porque se dirige al segmento que ocupa la cúspide de la pirámide del esquí de montaña, un segmento muy concreto y fiel.

Barrabés abre nuevos caminos
El negocio del esquí y la alta montaña daban para más y los Barrabés no lo desaprovecharon. Tras Barrabes.com, nacieron cinco empresas más. Primero Equipo Barrabés, que ofrece cursos de esquí y otros deportes de aventura coordinados por guías y monitores especializados. Luego, animados por el éxito de la revista digital, se crea Barrabés Editorial, que capta y publicita a autores cualificados en esquí de montaña y edita desde marzo de 2002 Cuadernos técnicos de Barrabes.com, una publicación bimestral en papel que incluye artículos para especialistas, reportajes sobre montaña y escalada, análisis comparativos de productos, reseñas..., en suma, una revista especializada que, ya desde su primer número, ha destacado por el rigor de sus contenidos, hasta el punto que en sólo quince días logró captar a diecisiete mil suscriptores. También fundan Mundogps, la empresa del grupo Barrabés centrada en el campo de los satélites de posicionamiento para mar o tierra y que se dedica a la distribución comercial de receptores, antenas, cables, software y todo tipo de accesorios para GPS.
Más adelante, los Barrabés inauguran en Benasque la tienda Khurp, dedicada a ropa de calle para montañeros.
Por último, la empresa oscense decide compartir sus conocimientos sobre gestión empresarial y nuevas tecnologías con otras empresas, para lo que ha creado Barrabés Business Solutions, un servicio de consultoría para PYME mediante el cual pone a su disposición las prácticas que emanan de la concepción, el desarrollo, la implantación, el crecimiento y la mejora continua de sus proyectos en Internet.
Y es que el éxito imparable de Barrabes.com lo lleva a convertirse en referente mundial en comercio electrónico y objeto de estudio de empresarios y profesionales de todo el mundo. Esto los anima a ayudar a otras empresas e instituciones en el aprovechamiento de las oportunidades de negocio basadas en las nuevas tecnologías. Desde su creación en el año 2000, casi cuarenta empresas y organismos se han puesto en manos de Barrabés Business Solutions para desarrollar iniciativas de negocio basadas en las nuevas tecnologías. Asimismo, más de doscientas entidades han pasado por sus seminarios y cursos de formación. Su mejor publicidad ha sido el desarrollo y la implantación de un establecimiento virtual que, hoy por hoy, es un proyecto rentable y líder en su sector.
Las seis empresas del grupo Barrabés logran facturar un total de ocho millones de euros en el año 2006, de los que el 40% proviene del negocio en Internet. Carlos Barrabés resume el éxito del grupo afirmando: "la empresa es una pyme, pero con estructura de grupo [empresarial]. Gracias a Internet, ha crecido en progresión geométrica. Tanto y tan bien, que incluso atravesó sin problemas la crisis de las puntocom."
Las nuevas tecnologías no sólo han sido clave en la expansión de las ventas del grupo Barrabés, sino también en su organización interna. De hecho, el grupo está totalmente descentralizado. En Huesca funciona todo lo relacionado con el desarrollo, el diseño y el mantenimiento de las páginas web. Los envíos se realizan a veces desde la fábrica aunque, en la mayoría de las ocasiones, salen del almacén ubicado en Benasque. Los asesores trabajan desde sus casas: el meteorólogo lo hace en Barcelona y los técnicos en Colorado (Estados Unidos) o Bilbao (Vizcaya). Incluso el personal de las cajas registradoras de las tiendas físicas controla los envíos y los cobros en línea. Así, toda la plantilla está acostumbrada a trabajar en la red.

La aventura internacional de Barrabes.com
Dado que Barrabes.com se dirige a un perfil de consumidor muy determinado, para continuar creciendo se vio muy pronto abocada a la expansión geográfica. Barrabés ha cuidado con especial esmero su proceso de internacionalización, para lo que ha tenido en cuenta, en palabras de Carlos Barrabés, "la singularidad local y las diferencias lingüísticas de cada lugar en el que se pretende comenzar a operar. El soporte publicitario también es muy importante, y no atiende únicamente al número de impactos que se registren, sino que programa campañas específicas y ofertas personalizadas."
En 2007, Barrabés exporta a más de treinta países, y la mitad de sus proveedores y clientes son foráneos. Una empresa de dimensiones reducidas como ésta, cuya plantilla oscila entre los cuarenta y los sesenta empleados, sólo podía afrontar esa complejidad de gestión mediante Internet.
Sin embargo, la escalada de los Barrabés no ha sido tan fácil como puede parecer. En 2002 Barrabes.com vivió un inaudito boicoteo de sus rivales estadounidenses, que asustados por el éxito del nuevo competidor, lo acusaron de hacer descuentos impropios y presionaron a algunos fabricantes estadounidenses para que no suministrasen a la firma española, lo que la obligó a aprovisionarse en terceros países para atender a los clientes estadounidenses. Asimismo, consiguieron que las revistas de montaña norteamericanas no aceptasen publicidad de Barrabés, a la que en sus editoriales llamaban "Barrabás" y calificaban de "demonio europeo".

El apoyo institucional fue bastante escaso. La Oficina de Comercio de la Delegación Española en Washington señaló, al conocer el problema, que se trataba de una disputa entre empresas privadas, por lo que resultaba poco viable adoptar cualquier medida. También fue de la misma opinión el director general de Comercio del Departamento de Industria en la Diputación General de Aragón, quien consideró que el Ejecutivo aragonés no podía hacer fuerza política en favor de una empresa privada. Ante la situación, Barrabés presentó a la Comisión Europea un informe donde analizaba el problema planteado. Con ello pretendía obtener el respaldo de la comunidad internacional, algo que consiguió de forma parcial cuando la Dirección General de Empresa de la Unión Europea declaró su compromiso de abrir una investigación del caso.
Carlos Barrabés vivió con perplejidad la situación y defendió que sus buenos resultados obedecían a su amplio catálogo, que incluye más de cincuenta mil referencias, y a su avanzada logística. Así, por ejemplo, Barrabés afirmaba que podía servir un pedido en la Costa Este de Estados Unidos en tan sólo veinticuatro horas, mientras que una tienda de ese país tardaba días (Baquía, 2002).
Desde el momento en que trascendió el conflicto, Barrabés empezó a recibir numerosos mensajes de ánimo, algunos de personas ajenas al deporte de montaña que incluso decidían comprar unas zapatillas de la tienda sólo como muestra de solidaridad. En los foros especializados, y particularmente en es.rec.deportes.esqui, donde hacía tiempo que se hablaba de Barrabes.com, proliferaron los testimonios en favor de la empresa oscense: clientes sorprendidos cuando cuatro días después de haber hecho clic sobre el "agregue al carro" en Barrabes.com reciben el material adquirido, clientes que comparan precios de Barrabés con los de otros establecimientos y concluyen que son similares pero aseguran que Barrabés tiene más catálogo, etc. Con todo, en una página norteamericana puede leerse que unas botas de escalada que en las tiendas norteamericanas cuestan 140 dólares pueden encontrarse en Barrabes.com a 70. La propia tienda Barrabés ha colgado mensajes en diversos foros en los que explica que consiguen bajar precios porque suministran directamente al consumidor.
A pesar de los obstáculos iniciales, en 2006 las ventas de Barrabes.com en los Estados Unidos representan el 25% de su facturación total.

En la cima del mundo
La imparable escalada de Barrabes.com la ha convertido en referente del comercio electrónico a escala mundial y líder en su sector, hasta el punto de que en sólo una temporada cuarenta y siete de las expediciones que partieron al Himalaya fueron equipadas por Barrabés. Su capacidad de fidelización de los clientes, su red de contactos, la ventaja de haber sido una de las empresas pioneras en la venta por Internet, la explotación de su ubicación y la reputación de que goza en sus tiendas físicas han sido algunas de las claves de su éxito.
La dificultad estriba ahora en mantenerse en la cima. Para ello, Barrabes.com recurre a diversas técnicas y canales de comunicación. Así, por ejemplo, inserta banners en diversas páginas web que abordan temas afines, a pesar de que su tasa de respuesta es cada día más baja. Publica diariamente una noticia en Everest News, la primera revista en línea de montañismo de Estados Unidos, y está presente en los principales buscadores. Suele insertar anuncios en la prensa especializada y ha sido protagonista del primer anuncio que publicó la revista National Geographic en su historia. Además, ha llegado a un acuerdo de publicidad cooperativa con Ron Cacique.

Figura 3. Imágenes de paisajes próximos a Barrabés.
La empresa, por otra parte, ha sabido sacar provecho de algunas situaciones puntuales. Un ejemplo fue el hecho de que las botas de una famosa marca internacional fueran en España hasta un 40% más baratas que en otros países. Esa circunstancia les generó, no sólo un negocio importante con esos países, sino también una gran difusión de la marca Barrabes.com.
Sin embargo, todo esto no basta para hacer frente a la feroz competencia. El consumidor dispone, gracias a Internet, de los medios para comparar y encontrar el mejor precio. Como consecuencia, los precios y los márgenes tienden a reducirse. Una de las estrategias que puede adoptar el comerciante consiste en incrementar el número de visitas al establecimiento, lo que le permite encontrar nuevas fuentes de ingresos, según Carlos Barrabés. Predicando con el ejemplo, Barrabes.com hace tiempo que obtiene ingresos extra de su revista de montañismo y de la venta de predicciones meteorológicas. Además, según el joven empresario, el alto volumen de visitas puede atraer a posibles socios interesados en explotar el potencial de negocio que ofrecen esos visitantes. De esta forma, puede obtener una comisión adicional por poner en contacto a estas empresas con los consumidores que visitan el establecimiento.
Para mantenerse al frente de ese cambio en el modelo de negocio, Barrabés considera necesario pasar de ser una tienda virtual a un "parque temático virtual". "El parque temático es el que consigue crear a su alrededor una auténtica comunidad. Y una vez creada una gran comunidad, podemos convertir nuestro sitio web en soporte publicitario a disposición de todo el que desee usarlo, de manera que el intermediario asume un nuevo papel como gestor y facilitador de información" (Jordà, 2001).
Según Barrabés, "debemos ver al cliente como a un compañero con el que compartimos intereses y/o aficiones. Y nuestro objetivo es mantener a nuestro compañero/cliente informado, animarlo a participar y a utilizar los servicios que se le ofrecen".
Con independencia del rumbo que siga en el futuro y sin haber cumplido aún sus primeros diez años de existencia, Barrabes.com ya se ha convertido en un ejemplo de PYME emprendedora surgida en un medio rural, donde termina la carretera y empiezan las montañas... no siempre insalvables.

• 1¿Cuáles consideráis que son las principales ventajas competitivas que explota el grupo Barrabés en cada una de sus áreas de negocio (Barrabes.com, MundoGPS.com, Khurp, Editorial Barrabés, Equipo Barrabés y Barrabés Business Solutions)?
• 2Centrándonos en Barrabes.com, ¿cuáles son los principales factores de su microentorno y de su macroentorno? Razonad vuestra respuesta e indicad las oportunidades y/o las amenazas.
• 3¿Cuáles los principales factores clave del éxito de la empresa?

ACTIVIDAD 44

Caso Booking

Uno de los casos de negocios en el mundo del turismo más importantes de los últimos años es Booking, la gran empresa de reservas hoteleras que cambio la forma como los  viajeros realizan sus planes de viaje. 
 
Booking.com se fundó en Ámsterdam en 1996 y ha pasado de ser una pequeña start-up holandesa a una de las mayores empresas e-commerce  y marketing de de viajes de todo el mundo. Booking.com forma parte de Booking Holdings Inc.  y cuenta con más de 15.000 trabajadores en 198 oficinas de 70 países de todo el mundo.
 
Booking.com, cuya misión es poner el mundo al alcance de todos, apuesta por la tecnología digital para que viajar sea más fácil, poniendo a la mano de los compradores miles de ofertas, que se adaptan a sus gustos e intereses. En Booking.com conectan a los viajeros con la oferta más amplia de alojamientos increíbles, como apartamentos, casas, resorts de lujo, bed & breakfasts de gestión familiar y hasta iglús y casas en los árboles. La web y apps de Booking.com están disponibles en más de 40 idiomas, y ofrecen más de 27 millones de opciones en 130.641 destinos de 227 países y territorios en todo el mundo.
 
Cada día se reservan más de 1.550.000 noches en nuestra plataforma. Los clientes, ya viajen por ocio o negocios, pueden reservar de forma inmediata su alojamiento ideal de forma fácil y rápida con Booking.com, sin gastos de gestión y con la garantía de que no pagarán de más.
 
El equipo de asistencia de Booking.com está a disposición de los clientes las 24 horas, los 7 días de la semana, en más de 40 idiomas.
 
Con 1,4 millones de reservas diarias, cómo logró convertirse en la agencia más grande e innovadora del planeta en la era de los viajeros 3.0.
 
A partir de las 12 el almuerzo está servido: un bufet digno de hotel 5 estrellas -con opción vegana- más un sector con máquinas de café espresso, como un pequeño Starbucks in-house. Desde los ventanales se ven los techos y las cúpulas de Amsterdam, ciudad que hace 400 años ya era, igual que ahora, epicentro del comercio internacional. Aquí almuerzan algunos de los programadores de Booking.com, la agencia de viajes más grande de todo el planeta y la mayor puntocom europea. Los números son, ante todo, provisorios ya que el crecimiento no ha cesado en los últimos 20 años: 1,4 millones de reservas diarias, 30 millones de habitaciones, un millón y medio de propiedades, 200.000 destinos. La empresa, además, brinda servicios de atención al cliente las 24 horas, en 43 idiomas, con más de 190 oficinas, en 70 países. Solo en Ámsterdam tiene 4.000 personas trabajando.  Fuente La Nación 
 

Stuart Frisby es director de Diseño y uno de los responsables de la constante innovación del sitio. Nació en Gran Bretaña, estudió en Japón y fue reclutado por Booking hace 11 años. Dice que la clave para manejar una empresa global con más de 15.000 empleados es trabajar a pequeña escala. "Tenemos más de 1.500 ingenieros, diseñadores, científicos de datos y expertos en producto de todo el mundo, organizados en equipos pequeños, enfocados en desafíos específicos o áreas de producto. Se pueden estar desarrollando hasta mil pequeños experimentos a la vez para optimizar la experiencia del usuario. Desde el color de un botón hasta la manera en la que publicamos las fotos de una propiedad. Para incentivar el desarrollo continuo, nuestros talentos en tecnología hacen una rotación entre los equipos de una manera frecuente, introduciendo nuevos pensamientos y compartiendo aprendizajes valiosos para todo el negocio."
 
Bookings.nl (tal el nombre original) comenzó a operar en 1996, con una pequeña oficina y un solo empleado, además de su creador: Geert-Jan Bruinsma. Su modelo de negocios, novedoso para la época, le permitió un crecimiento sostenido desde el inicio. Fue la primera OTA (Online Travel Agency) que pasó del modelo mercantil al modelo de agencia. Así, mientras las otras empresas del sector se dedicaban a comprar reservas al por mayor, Bookings ofrecía a los hoteles la publicación y la gestión de su oferta, a cambio de una comisión del 15%. Hacia 2002 ya tenía 50 empleados y en 2005 estaba abriendo oficinas por toda Europa. El pase a ligas mayores llegó en 2006, cuando fue adquirida en US$ 133 millones por el grupo Priceline, de Connecticut, que poco después adquirió la británica Active Hotels y de la fusión de ambas creó Booking.com. La empresa mantuvo su base en Ámsterdam, su modelo de negocios, y buena parte de la plana ejecutiva original. Según los expertos, la compra de Bookings.nl fue la mejor transacción en toda la historia del e-commerce. Priceline, una startup de la época de la burbuja de las puntocom, cuya acción había caído a US$ 2 la unidad, tuvo allí su punto de inflexión. Hoy, la acción de Priceline pasa los US$ 1.800 dólares y el valor total de la compañía supera los US$ 90.000 millones. Booking.com aporta dos tercios de su astronómico revenue.
 
-¿Qué cambió en el mercado a lo largo de los últimos años y qué cosas debieron hacer para adaptarse?
 
Cambiaron las expectativas de los  clientes y sus ganas de explorar y disfrutar nuevas experiencias. En los últimos años, hemos visto crecer la tecnología móvil de manera importante, a tal punto que el 40% de las reservas en Booking.com son ahora hechas desde un dispositivo móvil.
 
Los viajeros no solo esperan poder hacer -o deshacer- sus planes de viaje con el simple toque de sus dedos, también quieren un servicio de atención al cliente en tiempo real que esté funcionando sin interrupciones y listo para contestar cuando necesiten. La tecnología móvil, así como los desarrollos continuos en machine learning e inteligencia artificial han cambiado nuestra forma de ver el mundo y seguirá cambiando por muchos años más.
 
En efecto, Booking se mantiene a la vanguardia del e-commerce y no ha dejado de innovar desde que fue creado. Sus tácticas de conversión (así se dice, en la jerga de las ventas online, al santo grial de la actividad: el momento en que el usuario se "convierte" en cliente) son las más efectivas de toda la industria y han sido emuladas por casi todos los players del sector. Todos esos cartelitos y anuncios que te informan cuántas habitaciones quedan disponibles, qué tanta demanda tiene una propiedad, etcétera, fueron cuidadosamente testeados mediante un modelo de desarrollo basado en un principio fundamental muy básico: el testeo A/B. Para cada mejora o feature que se quiere implementar, se realiza un modelo de prueba y se miden sus resultados dividiendo el tráfico en forma aleatoria. Una parte de los usuarios ve el modelo de prueba, la otra no. Si la prueba arroja una mejor tasa de conversión, se implementa. Es una de las posibilidades que otorga el tener millones de usuarios. Las pruebas arrojan resultados en forma más o menos inmediata.
 
Y si algo da malos resultados se puede descartar a tiempo sin llegar a lastimar la experiencia del usuario. En todas las áreas, cada equipo tiene libertad para experimentar y testear cualquier hipótesis que suponga una mejora en el cumplimiento de sus metas particulares. El riesgo es que cualquiera de estos pequeños equipos tiene la posibilidad de, literalmente, romper el sitio. Hay, de hecho, todo un equipo que se activa en caso de "outage", es decir, la caída total o parcial del sitio, o una baja dramática en el número de reservas por minuto.
 
Los mejores precios garantizados gracias al liderazgo Esta filosofía es la que se transmitió a booking.com. Además, gracias a la popularidad que ha ido adquiriendo puede garantizar los precios más bajos de la red. Booking ofrece a los hoteles una plataforma que recibe cada día millones de visitas y a cambio les pide que garanticen unos precios muy competitivos. Gedesco. 
 

El marketing boca a boca y la experiencia, y es que la estrategia del boca a boca ha sido fundamental en el crecimiento de esta web. Gracias a ella booking.com ha conseguido consagrarse y afianzar su liderazgo en un sector bastante saturado. La propia web también ha sacado provecho a esta técnica de marketing dando un espacio a los usuarios que han probado un hotel determinado para que lo evalúen y comenten su estancia. Así, las personas que vayan a reservar una habitación allí podrán hacerlo conociendo la experiencia de quien ya ha estado allí.
 
-¿Qué esperar en los próximos años?
 
 
Estamos intentando encontrar caminos para estar con nuestros clientes en todo el viaje para ofrecerles experiencias únicas. Por ejemplo, ¿cómo podemos incentivar a los clientes por medio de recomendaciones de destinos cuando comienzan a planear sus viajes? ¿Cómo podemos apoyarlos para encontrar algo placentero para hacer durante el viaje? ¿Podemos ayudarlos a no tener que estar en colas para ingresar en los mejores museos del mundo? ¿Por qué no ofrecer una mesa en los restaurantes de la moda en la ciudad? Ese es el tipo de preguntas de las que nos ocupamos.
Preguntas de caso
1. Cuales han sido los factores de éxito de Booking 
2. Cómo funciona Booking 
3. Cuál ha sido el aporte de Booking al turimo mundial 
4. En que le ayuda Booking a los viajeros cuáles son los mayores beneficios para el consumidor 
5. Cómo Booking viene ayudando a nuevas empresas de turismo para apoyar su crecimiento
6. Cómo puedo usar Booking en el desarrollo de mi negocio de turismo 
7. Cuáles son las mayores ventajas de Booking
8. Cuáles son las mayores desventajas de Booking 
9. Que es mejor usar Booking  o las reservas directas a los hoteles y hospedajes
10. Cuáles son las quejas de las empresas frente al modelo de negocio de Booking. 
11. Cuáles son los principales competidores de Booking, las semejanzas y diferencias (Explorar otras fuentes) 
12. Cómo ve usted el futuro de Booking como marketplace de turismo 
13. Cómo puede ayudar el modelo de negocios de booking en el crecimiento del turismo en América Latina 

ACTIVIDAD 46

Caso Airbnb, la empresa que cambió la industria del alojamiento y el turismo

Hoy en día, la digitalización ha impactado en casi todos los sectores del comercio, incluida la industria de viajes y turismo. Debido al auge de la tecnología y el Internet de alta velocidad, los clientes ahora están cambiando la forma de planificar, explorar  y reservar sus viajes.
La digitalización ha cambiado el juego de la oferta y la demanda; y, lo que es más importante, la digitalización es la causa de la disrupción en muchas industrias tradicionales en donde se destaca el turismo. Está acelerando el acceso a las fuentes de suministro de una manera que era impensable no hace mucho tiempo, descubriendo las necesidades más rápido que nunca y potenciando la conciencia de los consumidores. Además, está empoderando a los usuarios al permitirles participar en el proceso. Por otro lado, los valores de propiedad, utilidad o compartir están cambiando y están surgiendo nuevas mentalidades. La idea de experimentar supera a la de la propiedad. Compartir hogares, compartir experiencia, hacer tareas y dar paseos se han convertido en formas exitosas de negocios. 

El número, la velocidad y la adopción de innovaciones tecnológicas crecen exponencialmente. Estas innovaciones continuas siguen la ley de Moore , según la cual la potencia de procesamiento se duplica cada dos años , y tienen un impacto considerable en la forma en que organizamos nuestra sociedad, nuestra economía, nuestra atención médica y educación. Esto influye en casi todos los aspectos de nuestras vidas: la forma en que nos comunicamos, la forma de entretenernos, las formas de socialización y la manera como buscamos y compramos productos y servicios. 

La escasez de tiempo, el ritmo de vida acelerado, el crecimiento de la competencia, la globalización, los cambios constantes en los modelos de negocios, la tecnología, el comercio electrónico, la gran cantidad de datos disponibles y la inteligencia artificial, cambian la forma como los clientes se relacionan con las empresas. Vivimos en una sociedad con un consumidor o comprador cada día más informado, con múltiples alternativas de productos y servicios en un mundo cada día más globalizado.  Hemos entrado en la Cuarta Revolución Industrial, la era de los datos de la conectividad constante y digital.   Leer acerca de la ventas en la era digital.

Las ideas que han cautivado la mentalidad de las personas en los últimos 60 años han pasado de una economía industrial con un enfoque en la propiedad de productos, a una economía de experiencia, a una economía del conocimiento con enfoque en la autorrealización hacia una economía transformacional con enfoque en un propósito superior y la búsqueda de una vida significativa. Desde la perspectiva empresarial, los paradigmas cambian de la producción en masa, al marketing y la marca, hacia plataformas de conocimiento y redes de valor.  El proceso de digitalización rápida está cambiando los viejos modelos de negocio más rápido de lo que nos damos cuenta, hay un creciente cambio de poder entre los consumidores y proveedores y sus redes. Este proceso hace posible que algunas organizaciones crezcan exponencialmente.

Por primera vez el cliente pasa a formar parte y empieza a gestionar su propia cadena de valor. La economía se está convirtiendo en una economía interconectada en lugar de la estructura jerárquica tradicional. Los proveedores tradicionales pierden el control de sus mercados si no toman una posición crucial en las redes digitalizadas.

Airbnb cambió  la industria del hospedaje en el mundo, es un verdadero caso de disrupción empresarial.   Airbnb nació en 2007, cuando dos de sus fundadores recibieron a tres huéspedes en su apartamento de San Francisco. Ha tenido un gran crecimiento  desde entonces.  Hoy en día cuenta con más  4 millones de anfitriones que han compartido sus alojamientos con más de 900 millones de viajeros de todos los países del mundo . Todos los días, los diferentes anfitriones ofrecen estancias fuera de lo común y experiencias únicas y memorables que permiten a los viajeros descubrir el mundo de una diferente mucho más auténtica y consciente, cercana a la cultura y a la vida y las rutinas de las personas.   Con el mayor servicio de alojamiento en red, Airbnb, que ahora supera a las principales cadenas hoteleras en número de camas ofrecidas y en valoración de mercado   

Airbnb comenzó en 2008 como una propuesta simple que combinaba beneficios económicos para los viajeros y para los residentes de las zonas turísticas.   

El concepto de negocio de Airbnb nació cuando los fundadores Joe Gebbia y Brian Chesky se mudaron de Nueva York y buscaron ganar algo de dinero para llegar a fin de mes. Se dieron cuenta de que los hoteles de la ciudad estaban llenos. La ciudad se inundó de turistas debido a un evento es así como encontraron una oportunidad frente a esta situación.   No solo revolucionaron la industria de los viajes, sino que son uno de los primeros "unicornios" de startups que surgieron a mediados de la década de 2000 y son un ejemplo  en todos los niveles, desde su modelo de negocio y sus resultados de mapas y búsquedas, hasta sus motores de referencia. Airbnb es más que una plataforma online utilizada para encontrar alojamiento, representa una comunidad en crecimiento que está cambiando la forma en que las personas se sienten acerca de compartir, acerca de viajar y acerca de casa.   Más que una experiencia de viaje para sus huéspedes, Airbnb también juega un papel importante para sus anfitriones, permitiéndoles obtener una nueva fuente de ingresos al abrir sus hogares y compartir su experiencia.

Modelo de Negocio

Airbnb funciona con la ayuda de una plataforma online que conecta cada componente del modelo. Los mayores activos de Airbnb son los individuos y los anfitriones, que son los componentes clave en el proceso de Airbnb. A diferencia de los grandes hoteles, Airbnb tiene un costo muy bajo  no necesita de grandes capitales. El modelo de ingresos de Airbnb consiste en tener una tarifa que se cobra a los anfitriones y a los viajeros.  El modelo de ingresos de Airbnb funciona en los anuncios y en las estancias. Airbnb ofrece una plataforma donde se realizan estos anuncios y reservas y aquí es donde Airbnb gana dinero.  El modelo de negocio se basa en personas que no pueden pagar sus casas y necesitan dinero extra, por lo que alquilan sus casas. 

El modelo de negocio de Airbnb se basa en una comisión que cobra a los anfitriones por cada reserva completada a través de la plataforma. También cobra una comisión de servicio al huésped, destinada al mantenimiento de la web y al uso de la plataforma. Esta última comisión es decreciente en función del costo de la reserva, lo que favorece las estancias de mayor duración y precio.  

Los ingresos de Airbnb provienen principalmente de dos fuentes: 

Comisión de los anfitriones: Cada vez que alguien elige la propiedad de un anfitrión y hace el pago, Airbnb se lleva el 10 por ciento del importe del pago en concepto de comisión. 

Tarifa de transacción de los viajeros: Cuando los viajeros realizan el pago de su estancia, se les cobra un cargo del 3 por ciento por la transacción. 
La propuesta de valor

Lo que Airbnb ofrece no es un lugar barato para dormir cuando estás de vacaciones, es la oportunidad de experimentar tu destino como lo haría un local. Es la oportunidad de conocer a los lugareños, experimentar los mercados y encontrar los lugares no turísticos. Claro, puedes visitar el Louvre, ver el Palacio de Buckingham y escalar el Empire State Building, pero puedes hacerlo como si fuera tu ciudad natal, mientras te alojas en un lugar que tiene carácter y se siente como un hogar.   Airbnb Experiences son actividades diseñadas y dirigidas por lugareños inspiradores. Van más allá de los típicos tours al sumergir a los huéspedes en el mundo único de cada anfitrión. Es una oportunidad para que cualquier persona comparta sus pasatiempos, habilidades o experiencia.

Se posiciona  como una forma de experimentar los viajes, en lugar de como un motor de reservas de alojamiento, de esta manera lograron conectarse con un segmento del mercado de viajes que sentía que sus opciones eran bastante limitadas.

Airbnb se considera a sí misma como una comunidad en crecimiento que está cambiando la forma en que las personas se sienten acerca de viajar y acerca de casa. 

Una gran parte del éxito de Airbnb se puede atribuir a su sitio web. Hay 3 características clave que se destacan : Es muy visual, fácil de usar y personalizado.Cuentan con un diseño y  funcionalidad en el sitio que lo hacen muy   fácil de usar. 
El éxito de la empresa también puede explicarse por los efectos secundarios de esta propuesta básica:  Una propuesta de valor de experiencia convincente: "Vivir como un local"; fácil acceso y establecimiento de un mercado de confianza, a través de la participación y la comunidad , la potencia de la red, lo que conduce a ventajas de escala cada vez mayores y  activos apalancados. 
Estrategia de servicio y experiencias
Caso Airbnb
La estrategia de Airbnb se apoya en varios aspectos. Uno de ellos tiene que ver con el diseño de su página web, que está basado en las imágenes y que, con solo introducir el lugar de destino, empieza ya a mostrar resultados. Otro aspecto importante es que, más allá de ser un buscador, la plataforma se ha convertido en una comunidad en
la que sus miembros comparten información personal, experiencias y opiniones con el resto del grupo. El tipo de proceso para la realización de reservas y el sistema de rating, que permite evaluar tanto al huésped como al anfitrión, contribuyen también a humanizar y generar confianza en el servicio

La estrategia promueve una experiencia de cliente completa, ya que su modo de funcionamiento está pensado para satisfacer y agradar tanto a anfitriones como a invitados. Además, la plataforma dispone de un sistema de pago y verificación de usuarios con un elevado nivel de seguridad y de un servicio de atención al cliente multicanal y disponible 24x7.

La clave de airbnb es básicamente, que los usuarios puedan hospedarse en la casa de una persona de la zona de interés, con el fin de tener experiencias más interesantes y conocer más acerca de la cultura, la gastronomía, las costumbres y los habitantes del lugar.
El éxito de las principales empresas de comercio electrónico en muchos casos se debe a la coincidencia de entre la propuesta de valor y las necesidades de su grupo objetivo, lo cual se basa en un profundo entendimiento  de sus clientes.  De esta manera  Airbnb proporciona diversas soluciones para satisfacer las necesidades de sus clientes. La idea de conocer a un extraño en Internet e invitarlo a su propia casa generalmente se percibe como anormal y generando preocupaciones el riesgo que representa  por temas de delito y estafa. Airbnb resolvió ese problema ofreciendo una serie de características en su sitio web que ayudan a garantizar la seguridad del cliente tales como: puntuación de riesgo, pago seguro, protección de la cuenta, prevención de estafas, etc.

A diferencia de otros vendedores de vacaciones, Airbnb ofrece a los clientes no solo alojamiento, sino también experiencias locales y servicio de restaurantes locales. En el sitio web de Airbnb, los clientes pueden diseñar activamente su propia aventura cultural. Adicionalmente , con el fin de mejorar la experiencia auténtica de los clientes, el sitio web de Airbnb ofrecer una guía que permite a los clientes acceder a las recomendaciones realizadas por los anfitriones que viven en esas áreas locales. Esto realmente diferencia a Airbnb de otros operadores turísticos que normalmente tienen una lista de recomendaciones hechas por los turistas, que normalmente no pueden proporcionar un conocimiento profundo sobre un área local.
Posicionamiento

La misión de AIRBNB es crear un mundo donde las personas puedan pertenecer a través de viajes saludables, confortables, diferentes, con una experiencia más local, auténtica, diversa e inclusiva, no se trata de alquilar casas.  Pertenecer  y asociar la marca Airbnb con valores altos valores , diferenciar sus ofertas y practicar su compromiso, ayudando a la marca  Airbnb a asegurar una posición  privilegiada en la mente de sus clientes.

La compañía también busca promover la democratización y diversificación del turismo en las comunidades donde opera, implementando esfuerzos para reducir el impacto ambiental de los viajes y estableciendo un nuevo estándar en sustentabilidad.

Origen del nombre: Los dos fundadorescompraron colchones inflables y modificaron su sala de estar para convertirla en un sitio que pudiera ser alquilado por cualquier persona, además, incluyeron un desayuno para complementar su servicio; con lo cual bautizaron a su negocio como AirBed & Breakfast (cama de aire y desayuno en español). 

En 2014 Airbnb fue considerada la empresa del año por Inc Magazine. Construyeron  una marca reconocida, ofreciendo más alojamiento que las cadenas hoteleras más grandes del mundo y, lo más importante, afectando la cultura popular con la idea de compartir sus hogares.
Target
Caso Airbnb
Dos perspectivas diferentes del consumidor deben ser  tenidos en cuenta cuando se habla de Airbnb. En primer lugar, el de los anfitriones que utilizan Airbnb para alquilar sus espacios o prestar diferentes servicios. En segundo lugar, el de los huéspedes que utilizan Airbnb para encontrar una experiencia de viaje única.

Los anfitriones: Personas que quieren monetizar su espacio desocupado o simplemente quieren conocer gente nueva. Los senior es considerado como el grupo demográfico de anfitriones de Airbnb de más rápido crecimiento. 
Los huéspedes: Personas que buscan una opción alternativa asequible al hotel, que es un máximo hogareño y promete una experiencia local. En su mayoría son viajeros con mentalidad de presupuesto, pertenecen a la generación conocedora de la tecnología. Recientemente, Airbnb se ha esforzado por atraer a una amplia gama de clientes al dirigirse más a la familia joven, las parejas LGBT y los viajeros de alta gama sin embargo, según lo comprometido por Airbnb, los millenials y la generación Z siguen siendo su segmentación de clientes más importante.

La plataforma de hospedaje busca enfocarse no solo en sus usuarios, sino en todo el ecosistema que opera alrededor de sus alojamientos, como las comunidades, los empleados y los accionistas. 

Para la compañía es indispensable atender a cada uno de estos sectores o grupos de interés . A los anfitriones por proveer de experiencias únicas a los visitantes de sus comunidades, y a los accionistas y empleados por hacer que esta comunidad siga creciendo de manera rentable . 
Estrategia de comunicación y contenidos

El marketing de contenidos se ha convertido en la clave de éxito en las campañas de marketing digital. Para Airbnb, el marketing de contenidos está en el corazón de su estrategia de marketing.  Airbnb transmite  el contenido de la experiencia veraz al público a través de su plataformas de narración de historias.  Contar una historia es el objetivo principal del marketing de contenidos, no solo transferir mensajes sobre el producto a los clientes.

El  centro de la estrategia de marketing de contenidos de Airbnb está en  la sección de Historias en su sitio web, donde los anfitriones de Airbnb y los viajeros de todo el mundo comparten sus historias. A través de las historias contadas por sus clientes, Airbnb muestra inteligentemente cómo ayudan a sus clientes mejorar sus vidas e inspirar turistas y huéspedes potenciales a convertirse en anfitriones y viajeros de Airbnb. 

Mediante el uso de las herramientas de marketing de manera hábil y efectiva, Airbnb ha logrado los beneficios del marketing digital.

Ventas: Aumentar considerablemente su base de usuarios y listados de clientes para aumentar las ventas.
Servicio: Proporcionar un servicio de mayor valor agregado para satisfacer las necesidades sus clientes.
Posicionamiento: Comunicarse de manera efectiva con los clientes y transmitir su mensaje de negocio al público objetivo.
Reputación: Construir una reputación confiable de su nombre de marca.

 Al utilizar los beneficios de los medios digitales, Airbnb ha sido capaz de transmitir con éxito sus valores de  marca complementado con una amplia presencia en  sociales como Facebook, Instagram, Twitter, Pinterest, Youtube.  Airbnb ha integrado bien su estrategia de marketing en redes sociales con su estrategia  de contenidos. En Instagram, con numerosas imágenes de paisajes urbanos espectaculares, momentos de vacaciones inspiradores, listados encantadores, Airbnb ha creado su propia comunidad con más de 3,4 millones de seguidores.

A través de cada imagen, siempre hay un contenido valioso  transmitido por Airbnb. Todas las fotos subidas son tomadas en su mayoría por los anfitriones y huéspedes de Airbnb, lo que es un buen ejemplo de la estrategia de contenido generado por el usuario de Airbnb. Con el hashtag #airbnb, los usuarios pueden compartir su experiencia al utilizar el servicio  y poder reservar alojamiento directamente a través del enlace proporcionado en cada feed. En Youtube, Airbnb mejora  continuamente sus nuevos videos, la mayoría de ellos han destacado el mantra "Belong Anywhere" de Airbnb.   

Airbnb demuestra que al  transmitir historias significativas a través de sus plataformas de redes sociales les permite fortalecer efectivamente el vínculo del cliente con su marca.
Uso de Influenciadores
Los principales objetivos del marketing de influencers son mejorar el amor por la marca, ampliar el conocimiento de la marca, acercarse a nuevas audiencias específicas, mejorar la conversión de ventas, administrar la reputación, impulsar la generación de clientes potenciales y mejorar la satisfacción del cliente.

El 84% de los millennials y el 73% de los no millennials tienen tendencia a planificar un viaje basado en las fotos de vacaciones de otras personas o las actualizaciones de las redes socialeses por esto que la estrategia de uso de influencers no puede separarse del plan de marketing de Airbnb.  Al colaborar con algunos de los nombres más importantes de la industria del entretenimiento, Airbnb ha sido capaz de generar conciencia de marca de manera efectiva, maximizando su exposición entre las audiencias masivas de plataformas sociales como Instagram, donde hay más  700 millones de usuarios activos mensualmente.
Caso airbnb
El marketing de influencers ha ayudado a generar una percepción de marca  premium mucho más allá de un alojamiento barato. Airbnb aprovechó el gran impacto  de los influencers con los que trabajan, uniendo  sus estilos de vida con las  propiedades interesantes de Airbnb. Su primera campaña de influencers comenzó en 2015 con Mariah Carey. Con más de 6 millones de seguidores en Instagram en ese momento, Carey etiquetó Airbnb en su publicación con 45,000 me gusta.

Al colaborar con Lady Gaga en una campaña en 2017, Airbnb había expuesto su marca a 27 millones de seguidores de la cantante  en Instagram, aumentando la enorme oportunidad de acercarse a los clientes potenciales de Airbnb.

Preguntas del caso

1. ¿Cómo ha contribuido Airbnb ha cambiar la forma de viajar de las personas alrededor el mundo?
2. ¿Por qué Airbnb se considera un modelo de negocios disruptivo?
3. ¿Cómo la marca genera experiencias memorables y diferentes en comparación con los modelos de turismo tradicional?
4. ¿Describa el modelo de negocio de Airbnb y cuáles son las razones de su éxito? 
5. ¿Cuál es la estrategia de  targeting de Airbnb?
6. ¿En qué resultados del negocio y de la marca se reflejan las estrategias de marketing digital de Airbnb?
7. ¿Cómo han sido la estrategias de contenidos de Airbnb y cómo han contribuido al posicionamiento de la marca ?
8. ¿Cómo han sido la estrategias de influenciadores  de Airbnb y cómo han contribuido al posicionamiento de la marca?