ACTIVIDAD 1

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ACTIVIDAD 2

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ACTIVIDAD 2

ACTIVIDAD 1

Película Germinal.

Esta magnífica película nos ayuda a comprender la importancia y necesidad del Derecho del Trabajo, por ello cada año comienzo el bloque de Relaciones Laborales visualizando «Germinal«, y realizando su posterior análisis.

Ficha técnica de la película:

• Película: «Germinal»
• Director: Claude Berri
• Actores principales: Gérard Depardieu, Renaud, Miou-Miou, Jean Carmet, Jean-Roger Milo, Judith Henry, Laurent Terzieff, Jean-Pierre Bisson, Bernard Fresson, Jacques Dacqmine, Anny Duperey
• Año: 1993
• País: Francia
• Temas de interés: Condiciones de trabajo, sociales y económicas del momento histórico, relaciones laborales, conflictos entre patronos y obreros, lucha de los trabajadores.

La Novela:

• La novela, escrita por Émile Zola, publicada en 1885, puede leerse e imprimirse libremente en el siguiente enlace: Novela Germinal en Wikisource.

Tras la visualización, contestad las siguientes preguntas:

1. Ubica la película geográfica e historicamente.
2. Describe el argumento de la película.
3. Realiza un análisis comparativo entre las condiciones laborales y sociales de esa época y la actualidad:

	Época Germinal	Momento actual
Jornada laboral
Sistema de fijación de salarios
Edad de trabajo
Descansos laborles retribuidos
Prevención de riesgos laborales
Existe regulación laboral
Papel del Estado
Otras condiciones
Similitudes

4. ¿Cómo crees que se han llegado a conseguir las condiciones laborales de la actualidad?

ACTIVIDAD 2

ACTIVIDAD 1

ACTIVIDAD 2

ACTIVIDAD 1

ACTIVIDAD 2  Describe las condiciones laborales en cada uno de estos casos

CASO 1

Las fábricas chinas que trabajan para Apple imponen condiciones cercanas a la esclavitud

El pasado mayo, la explosión despedazó el Edificio A5 una noche de viernes, una erupción de fuego y ruido que retorció las tuberías de metal como si fuesen pajitas desechadas.
Cuando los empleados de la cafetería salieron a toda prisa al exterior, vieron humo negro que emanaba de las ventanas hechas añicos. Provenía de la zona en la que los obreros pulían a diario miles de carcasas de iPad.
Dos personas murieron en el acto y más de una docena resultaron heridas. Mientras estas últimas eran conducidas apresuradamente a las ambulancias, una en particular llamaba la atención. Sus rasgos habían quedado desfigurados por la explosión, borrados por el calor y la violencia hasta que una esterilla roja y negra sustituyó su boca y su nariz.
“¿Es usted el padre de Lai Xiaodong?”, preguntó alguien cuando sonó el teléfono en el que había sido el hogar de Lai desde la infancia. Seis meses antes, el joven de 22 años se había trasladado a Chengdu, en el sudoeste de China, para convertirse en uno de los millones de engranajes humanos que abastecen el sistema de fabricación más grande, rápido y sofisticado de la Tierra. Ese sistema ha hecho posible que Apple y centenares de empresas más fabriquen dispositivos casi con tanta rapidez como podemos soñarlos.
“Está en apuros”, dijo el interlocutor al padre de Lai. “Vaya al hospital en cuanto pueda”.
En la última década, Apple se ha convertido en una de las empresas más poderosas, ricas y prósperas del planeta, en parte gracias a su dominio de la fabricación internacional. Apple y sus homólogas en el campo de la alta tecnología – así como docenas de sectores estadounidenses más - han alcanzado un ritmo de innovación que prácticamente no tiene parangón en la historia moderna.
No obstante, el personal que monta los iPhone, los iPad y otros aparatos a menudo trabaja en condiciones muy duras, según los empleados de esas plantas, defensores del trabajador y documentos publicados por las propias empresas. Los problemas van desde unos entornos laborales insoportables hasta problemas de seguridad graves y en ocasiones mortales.
Los empleados hacen demasiadas horas extra, a veces siete días a la semana, y viven en residencias abarrotadas. Algunos aseguran que permanecen tanto tiempo de pie que se les hinchan las piernas y apenas pueden caminar. Trabajadores menores de edad han ayudado a fabricar productos de Apple, y los proveedores de la empresa se han deshecho indebidamente de residuos peligrosos y archivos falsificados, según informes de grupos activistas que, dentro de China, son considerados observadores fiables e independientes.
De acuerdo con estos grupos, lo más inquietante es que algunos proveedores hacen caso omiso de la salud de los trabajadores. Hace dos años, 137 empleados de un proveedor de Apple en el este de China resultaron heridos después de que les ordenaran utilizar un producto químico venenoso para limpiar las pantallas de los iPhone. El año pasado, en cuestión de siete meses, dos explosiones que se produjeron en fábricas de iPad, incluida la de Chengdu, acabaron con la vida de cuatro personas e hirieron a 77. Antes de las explosiones, Apple había sido alertada de las peligrosas condiciones que imperaban dentro de la fábrica de Chengdu, según un grupo chino que publicó esa advertencia.
“Si Apple recibió el aviso y no actuó, es reprensible”, afirma Nicholas Ashford, ex presidente del Comité Asesor Nacional sobre Seguridad y Salud Laboral, un grupo que asesora al Departamento de Trabajo de Estados Unidos. “Pero lo que resulta moralmente repugnante en un país son prácticas empresariales aceptadas en otro, y las empresas se aprovechan de eso”, añade.
Apple no es la única empresa de productos electrónicos que hace negocio dentro de un sistema de suministro problemático. Se han documentado pésimas condiciones laborales en fábricas que suministran productos a Dell, Hewlett-Packard, I.B.M., Lenovo, Motorola, Nokia, Sony, Toshiba y otros.
Es más, directivos antiguos y actuales de Apple aseguran que, en los últimos años, la empresa ha hecho grandes progresos en la mejora de las fábricas. Apple cuenta con un código de conducta para los proveedores que detalla criterios sobre cuestiones laborales, medidas de seguridad y otros aspectos. La empresa ha organizado una enérgica campaña de auditorías, y cuando se descubren abusos, se exigen correcciones, según Apple.
Y los informes anuales de responsabilidad de los proveedores que Apple confecciona son en muchos casos los primeros en notificar abusos. Este mes, por primera vez, la compañía hizo pública una lista que identifica a muchos de sus suministradores.
Pero persisten algunos problemas importantes. Más de la mitad de los proveedores auditados por Apple han incumplido al menos un aspecto del código de conducta cada año desde 2007, según los informes de la empresa, y en algunos casos han infringido la ley. Aunque muchas infracciones guardan relación con las condiciones de trabajo y no con peligros para la seguridad, continúan detectándose patrones preocupantes.
“A Apple nunca le ha preocupado otra cosa que aumentar la calidad de los productos y reducir los costes de fabricación”, afirma Li Mingqi, que hasta abril trabajaba en la directiva de Foxconn Technology, uno de los socios de fabricación más importantes de Apple. Li, que denunciará a Foxconn por su despido, ayudaba a dirigir la fábrica de Chengdu en la que se produjo la explosión. “El bienestar de los trabajadores no tiene nada que ver con sus intereses”, afirma.
Apple no va a dejar Foxconn ni se va a ir de China
Algunos ex directivos de Apple señalan que existe una tensión no resuelta dentro de la empresa: los altos cargos quieren mejorar las condiciones dentro de las fábricas, pero esa dedicación flaquea cuando entra en conflicto con las relaciones con proveedores cruciales o con la entrega rápida de nuevos productos. El martes, Apple anunciaba uno de los trimestres más lucrativos de cualquier empresa a lo largo de la historia, con unos beneficios de 13.060 millones de dólares en ventas. Dichas ventas podrían haber sido incluso mayores, comentan los directivos, si las fábricas del extranjero hubiesen tenido capacidad para producir más.
Los directivos de otras empresas hablan de presiones internas similares. Este sistema tal vez no sea bueno, aducen, pero una revisión radical ralentizaría la innovación. Los clientes quieren que les ofrezcan productos electrónicos increíbles cada año.
“Hemos tenido constancia de abusos laborales en algunas fábricas durante cuatro años, y continúan”, comenta un ex directivo de Apple, quien, al igual que otros, ha hecho declaraciones con la condición de permanecer en el anonimato debido a acuerdos de confidencialidad. “¿Por qué? Porque el sistema nos funciona. Los proveedores lo cambiarían todo mañana si Apple les dijera que no tienen otra opción”, agrega. “Si la mitad de los iPhone funcionaran mal, ¿cree que Apple permitiría que eso se prolongara durante cuatro años?”.
En los informes que ha publicado, Apple afirma que exige que todos los incumplimientos laborales descubiertos sean remediados, y los proveedores que se nieguen son despedidos. Sin embargo, en privado, algunos ex directivos reconocen que encontrar nuevos proveedores cuesta tiempo y dinero. Foxconn es uno de los pocos fabricantes del mundo con envergadura para fabricar cantidades suficientes de iPhone e iPad. Así que Apple “no va a dejar Foxconn ni se va a ir de China”, asegura Heather White, investigadora de Harvard y ex miembro del comité de Control de Normativa Laboral Internacional en la Academia Nacional de las Ciencias. “Hay mucha racionalización”, agrega.
Apple ha recibido amplios resúmenes de este artículo, pero la empresa se ha negado a realizar comentarios. El informe se basa en entrevistas con más de 35 empleados y contratistas actuales o pasados, entre ellos media docena de directivos con un conocimiento de primera mano sobre el grupo de responsabilidad de proveedores de Apple, así como otros dentro del sector tecnológico.
En 2010, Steven P. Jobs habló de las relaciones de la empresa con sus proveedores en un congreso del sector. “Yo creo que Apple realiza uno de los mejores trabajos entre las empresas de nuestro ámbito, y quizá de cualquier otro, a la hora de comprender las condiciones laborales de nuestra cadena de suministros”, decía Jobs, que en aquel momento era consejero delegado de Apple y que falleció el pasado octubre. “Es decir, vas a una fábrica, pero, Dios mío, tienen restaurantes, cines, hospitales y piscinas. Para tratarse de una fábrica, es bastante bonita”, añadía.
Otros, entre ellos los trabajadores de dichas fábricas, agradecen las cafeterías y las instalaciones médicas, pero insisten en que las condiciones son duras.

Cadena de produccion de Foxconn / Bobby Yip (REUTERS)
“Estamos poniendo todo nuestro empeño en mejorar las cosas”, comenta un ex directivo de Apple. “Pero la mayoría de la gente seguiría sintiéndose verdaderamente molesta si viera de dónde proviene su iPhone”, remacha.

El camino hacia Chengdu

En otoño de 2010, unos seis meses antes de la explosión en la fábrica de iPad, Lai Xiaodong envolvía cuidadosamente su diploma universitario con ropa para que no se arrugara en la maleta. Les dijo a sus amigos que ya no asistiría a las partidas de póker semanales y se despidió de sus profesores. Se marchaba a Chengdu, una ciudad de 12 millones de habitantes que estaba convirtiéndose rápidamente en uno de los centros de fabricación más importantes del mundo.
Aunque Lai es extremadamente tímido, había sorprendido a todo el mundo convenciendo a una hermosa estudiante de enfermería para que fuese su novia. Ella quería casarse y el objetivo de Lai era ganar suficiente dinero para comprar un piso.
Las fábricas de Chengdu suministran productos a cientos de empresas. Pero Lai tenía en mente a Foxconn Technology, el exportador más importante de China, que además cuenta con una de las plantillas más grandes de la nación, con 1,2 millones de trabajadores. La empresa tiene fábricas en todo el país, y monta aproximadamente un 40% de los productos electrónicos de consumo del mundo, con clientes como Amazon, Dell, Hewlett-Packard, Nintendo, Nokia y Samsung.
Lai sabía que la fábrica de Foxconn en Chengdu era especial. En su interior, los trabajadores fabricaban el último y posiblemente más importante producto de Apple: el iPad.
Cuando Lai consiguió finalmente un empleo reparando máquinas en la fábrica, una de las primeras cosas que advirtió fueron las luces casi cegadoras. Los turnos diarios duraban 24 horas, y la fábrica siempre estaba iluminada. En cualquier momento dado había miles de trabajadores en las cadenas de montaje o sentados en sillas sin respaldo, agazapados junto a grandes máquinas o corriendo de una plataforma de descarga a otra. A algunos trabajadores se les hinchaban tanto las piernas que andaban como un pato. “Es duro estar de pie todo el día”, afirma Zhao Sheng, un trabajador de la fábrica.
Unas pancartas colgadas en las paredes advertían a los 120.000 empleados: “Trabaja duro en tu puesto hoy o trabaja duro mañana para encontrar otro”. El código de conducta para proveedores de Apple dicta que, salvo en circunstancias inusuales, los empleados supuestamente no han de trabajar más de 60 horas a la semana. Pero en Foxconn, algunos trabajaban más, según entrevistas, nóminas y estudios realizados por grupos externos. Si nos ceñimos a su sueldo, al cabo de poco tiempo Lai estaba pasando12 horas al día, seis días a la semana, dentro de la fábrica. A veces se exigía a los empleados que llegaban tarde que redactaran cartas de confesión y copiaran citas. Había “cambios continuos” en los que a los trabajadores se les pedía que hicieran dos turnos seguidos, según varias entrevistas.
El título universitario de Lai le permitía percibir un salario de unos 22 dólares diarios, horas extras incluidas, lo cual era más de lo que ganaban muchos otros. Cuando terminaba su jornada, se retiraba a una pequeña habitación en la que apenas cabían un colchón, un armario y una mesa y donde se entretenía obsesivamente con un juego de Internet llamado Fight the Landlord, explica su novia, Luo Xiaohong.
Esos alojamientos eran mejores que muchas de las residencias de Foxconn, donde vivían 70.000 trabajadores de la empresa, y donde se apiñaban hasta 20 personas en un piso de tres habitaciones. El año pasado, una disputa salarial desencadenó un motín en una de las residencias, y los trabajadores empezaron a lanzar botellas, cubos de basura y papeles ardiendo desde las ventanas, según los testigos. Doscientos agentes de policía se enfrentaron a los trabajadores y detuvieron a ocho. Después se retiraron los cubos de basura, y los montones de desperdicios –y los roedores - se convirtieron en un problema. Lai se sentía afortunado de tener una vivienda propia.
En un comunicado, Foxconn desmentía las declaraciones de los trabajadores sobre los turnos continuos, el exceso de horas extras, los alojamientos abarrotados y las causas de la revuelta. La empresa afirmaba que sus actividades se adherían a los códigos de conducta de los clientes, los criterios del sector y las leyes nacionales. “Las condiciones en Foxconn son cualquier cosa menos duras”, escribía la empresa. Foxconn dijo también que nunca había sido citada por un cliente o por el Gobierno por contratar a menores de edad, explotar a los trabajadores o por exposición a productos tóxicos.
“Todos los empleados de la cadena de montaje disfrutan de descansos periódicos, incluida una hora para comer”, escribía la empresa, y solo un 5% de ellos deben permanecer de pie para desempeñar su labor. Los puestos han sido diseñados de acuerdo con criterios ergonómicos, y los empleados tienen oportunidades para la rotación laboral y los ascensos, aseguraba el comunicado.
El año pasado, una disputa salarial desencadenó un motín en una de las residencias
“Foxconn tiene un historial de seguridad muy positivo”, escribía la empresa, “y hemos progresado mucho en nuestros esfuerzos por liderar el sector en China en ámbitos como las condiciones del lugar de trabajo y el cuidado y el trato a nuestros empleados”.

El código de conducta de Apple

En 2005, algunos altos directivos de Apple se dieron cita en su sede de Cupertino, California, para celebrar una reunión especial. Otras empresas habían creado códigos de conducta para supervisar a sus proveedores. Apple decidió que había llegado el momento de seguir su ejemplo. El código que publicó Apple ese año exige “que las condiciones laborales en la cadena de suministro de la empresa sean seguras, que los trabajadores sean tratados con respeto y dignidad y que los procesos de fabricación sean responsables con el medio ambiente”.
Pero el año siguiente, el periódico británico The Mail on Sunday visitó en secreto una fábrica de Foxconn en Shenzhen, China, donde se producían iPod, e informó de las largas jornadas de los trabajadores, de las flexiones impuestas como castigo y de los alojamientos abarrotados. Los directivos de Cupertino quedaron asombrados. “Apple está llena de buena gente que no tenía ni idea de que esto estaba sucediendo”, decía un ex empleado. “Quisimos que la situación cambiara inmediatamente”.
Apple auditó esa fábrica, la primera de esas inspecciones por parte de la empresa, y ordenó mejoras. Los directivos también emprendieron una serie de iniciativas que incluían un informe anual de auditoría, publicado por primera vez en 2007. El año pasado, Apple había inspeccionado 396 instalaciones, entre ellas proveedores directos de la empresa, y también muchos de los suministradores de esos proveedores, uno de los programas más importantes de esa índole dentro del sector de los productos electrónicos.
Esas auditorías han descubierto incumplimientos sistemáticos del código de conducta de Apple, según resúmenes publicados por la empresa. En 2007, por ejemplo, la empresa realizó más de 35 auditorías, dos tercios de las cuales indicaban que los empleados suelen trabajar más de 60 horas a la semana. Asimismo, hubo seis “infracciones básicas”, el tipo más grave, entre ellas la contratación de niños de 15 años, además de la falsificación de archivos.

Una trabajadora de Foxconn maneja una placa / Bobby Yip (REUTERS)
Durante los tres años siguientes, Apple llevó a cabo 312 auditorías, y cada año, más o menos la mitad mostraban indicios de un gran número de empleados que trabajaban más de seis días a la semana, además de hacer muchas horas extra. Algunos trabajadores recibían menos del salario mínimo o se les retenía la paga como castigo. Apple encontró 70 infracciones básicas durante ese periodo, incluidos casos de trabajo involuntario, empleados menores de edad, falsificaciones de archivos, eliminación inadecuada de residuos peligrosos y más de 100 trabajadores heridos por exposición a productos químicos tóxicos.
El año pasado, la empresa realizó 229 auditorías. Se advirtieron leves mejoras en algunas categorías, y el número de infracciones básicas detectadas disminuyó. Sin embargo, en 93 instalaciones, al menos la mitad de los trabajadores superaban el límite de 60 horas semanales. Más o menos el mismo número de empleados trabajaban más de seis días a la semana. Hubo incidentes de discriminación, medidas de seguridad inadecuadas, impago de las horas extra requeridas y otras infracciones. Ese año murieron cuatro empleados y 77 resultaron heridos en explosiones en el lugar de trabajo.
“Si los problemas siguen un mismo patrón año tras año, significa que la empresa está ignorando la cuestión en lugar de resolverla”, afirma un ex directivo de Apple con un conocimiento de primera mano del grupo de responsabilidad de los proveedores. “Se toleran los incumplimientos siempre que los proveedores prometan esforzarse más la próxima vez. Si nos pusiéramos serios, las infracciones básicas desaparecerían”.
Apple dice que cuando una auditoría revela una infracción, la empresa exige a los proveedores que resuelvan el problema en un plazo de 90 días y que realicen cambios para impedir que se repita. “Si un proveedor no está dispuesto a cambiar, finiquitamos nuestra relación”, asegura la empresa en su página web.
Sin embargo, la seriedad de esa amenaza no está clara. Apple ha descubierto infracciones en cientos de auditorías, pero se ha prescindido de menos de 15 proveedores por transgresiones desde 2007, según ex directivos de la empresa.
“Una vez que se cierra el acuerdo y Foxconn se convierte en proveedor autorizado de Apple, la empresa ya no presta atención a las condiciones de trabajo ni a nada que sea irrelevante para sus productos”, afirma Li, el ex director de Foxconn. Li pasó varios años en las fábricas de Foxconn en Shenzhen y Chengdu y fue despedido en abril tras negarse a ser trasladado a esta última, afirma. La empresa desmiente sus comentarios, y declara que “tanto Foxconn como Apple se toman muy en serio el bienestar” de sus empleados.
Los esfuerzos de Apple han propiciado algunos cambios. Las instalaciones que fueron auditadas de nuevo “mostraron mejoras constantes en el rendimiento y unas condiciones de trabajo más aptas”, escribía la empresa en su informe de progreso en la responsabilidad de los proveedores en 2011. Además, el número de fábricas auditadas ha crecido cada año, y algunos directivos afirman que el aumento de esas iniciativas impiden ver las mejoras que se producen anualmente.
Apple ha formado también a más de un millón de trabajadores en cuanto a sus derechos y los métodos de prevención de lesiones y enfermedades. Hace unos años, después de que unos auditores insistieran en entrevistar a los empleados de rango más bajo de las fábricas, descubrieron que algunos de ellos se habían visto obligados a pagar onerosas “cuotas de contratación”, algo que Apple clasifica como mano de obra involuntaria. El año pasado, la empresa obligó a los proveedores a reembolsar más de 6,7 millones de dólares por esas cuotas.
“Apple está a la cabeza de la prevención de la explotación de menores”, afirma Dionne Harrison, de Impactt, una empresa a la que Apple paga para evitar y solucionar casos de explotación infantil entre sus proveedores. “Están haciendo todo lo que pueden”.
Pero hay otros asesores que no están de acuerdo.
“Llevamos años diciéndole a Apple que hay problemas muy graves y recomendándoles posibles cambios”, explica un asesor de BSR, siglas de Business for Social Responsibility [Empresa en favor de la responsabilidad social], una empresa a la que Apple ha recurrido en dos ocasiones para que le aconsejara acerca de cuestiones laborales. “Ellos no quieren prevenir los problemas; lo único que quieren es no pasar vergüenza”.

CASO 2

auxilio-en-la-etiqueta-de-un-vestido-de-primark    dom, 2 nov 2014, 11:43 CET - Mercados españoles cerrados

Encuentra una llamada de auxilio en la etiqueta de un vestido de Primark

Rebecca Gallagher con el mensaje que se encontró en el vestido.Rebecca Gallagher, una joven de 25 años asentada en Gowerton, es la chica que se ha topado con un mensaje oculto en un vestido que compró en la tienda Primark de Swansea.
Su sorpresa fue mayúscula cuando, dispuesta a comprobar cual era el procedimiento de lavado de la prenda, encontró un mensaje que portaba una denuncia cruel: "Obligado a trabajar exhaustos durante horas". Vista la nota de ayuda, Rebecca decidió ponerse en contacto con la propia empresa, por si tenían alguna idea del asunto.
[Relacionado: El sector textil de Bangladesh celebra el acuerdo de las marcas occidentales]
La respuesta fue negativa por parte de la compañía Primark, que asegura no haber tenido nunca constancia de algo similar. Después pidieron el vestido a la joven para llevar a cabo una investigación que determine la veracidad y la procedencia de la denuncia.
Pero los medios de comunicación internacionales ya se han hecho eco del caso y han aprovechado para traer de nuevo a la actualidad hechos como la muerte de más de 500 trabajadores en un edificio de talleres derrumbado(donde operaba Primark entre otras cadenas) o las manifestaciones contra las marcas que pagaban sueldos de 38 euros mensuales a sus empleados.

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Cómo tomó Spotify el testigo de ABBA en el reinado sueco

Aunque en el pensadero cultural es el hogar de una de las civilizaciones más guerreras y abrasivas de la Historia, la realidad de Suecia es bien distinta. Sus habitantes siguen siendo guerreros con aspiraciones foráneas, pero hace muchos siglos que dejaron de conquistar con espadas.

El país nórdico, además de ser conocido por la icónica ABBA —y por The Hives, Europe o Roxette—, goza de un gran respeto por sus valores socioeconómicos; por su Estado del Bienestar —imitado por los vecinos europeos del sur—, y por su cultura empresarial —envidiada desde las esferas germánicas.

Pocos miembros del Viejo Continente pueden presumir de ser el cuarto país con mayor calidad empresarial (a nivel de ecosistema), de acuerdo con The Economist, de ser el tercero con más libertad de prensa según Reporteros sin fronteras, o de ser la región con mayor libertad política del mundo para Freedom House.

Tras el final de la Segunda Guerra Mundial Suecia supo adoptar una estrategia de futuro social y económicamente sostenible. Una que terminaría abrazando el capitalismo por sus raíces protestantes, pero que a través de la conciliación con todos los grupos de interés podría construir el edén del emprendimiento y la innovación.

Por eso el territorio que un día germinó el terror de sus vecinos sureños, hoy es una fábrica de valor de la que han salido multinacionales como Volvo, Saab, Ericsson, Ikea, H&M, Electrolux o una de las protagonistas de la vacunación europea contra la COVID-19. Sí, este territorio tan frío e inhóspito es la cuna de AstraZeneca.

Ahora bien, si hay un hito emprendedor del que Suecia puede estar realmente orgullosa por su proyección internacional y su posicionamiento frente a los retos tecnológicos, ese no es otro que haber servido de escenario para el nacimiento de Spotify. ¿Qué le ha devuelto a cambio la plataforma de streaming?

En cada edición de Eurovisión se recuerda al país por haber catapultado a ABBA en el certamen; es como si Estados Unidos pudiera reforzar su cultura blanda a nivel regional sin gastarse ni un solo dólar (una situación bastante distópica para quienes combaten contra la esfera asiática). Pero ¿y qué hay de Spotify?

Dejando de lado sus nombres, la compañía se ha convertido en la homóloga musical de Netflix, en lo que al streaming se refiere. Es la revolución moderna de la radio, el refrito televisivo playback y en último término la piratería de plataformas como Ares o eMule. Eso significa que Suecia es el anexo inherente a toda conversación sobre los nuevos hábitos de consumo.

No parece mucho, pero en una época en la que la reputación es el principal intangible sobre el que se sostiene el éxito de las empresas internacionales, para la firma de Estocolmo eso supone poder seguir mirando hacia adelante sin preocuparse de dónde pisa. Pero no siempre fue así.

Cuando la tecnología y la música se unen en matrimonio

Si alguien saliese hoy de su burbuja y tuviese que lanzar un juicio de valor sobre Spotify quizás se detendría a mirar sus polémicas recientes con artistas como Taylor Swift, las cuestionables modificaciones de su algoritmo, o las cuantiosas pérdidas generadas por la pandemia.

De acuerdo con datos financieros internos, la compañía triplicó sus pérdidas en 2020 hasta los 581 millones de dólares; una cifra que sepulta los 186 millones en negativo que ya parecían preocupantes solo un año antes. ¿Camina hacia su caída? No lo parece a juzgar del apoyo que sigue recibiendo de la industria y a la fidelidad casi cristiana de sus usuarios.

Spotify no es solo una de esas startups tecnológicas que crecieron a principios de los años 2000 en macetas todavía sin sembrar. El modelo de negocio de su fundador es una probada ecuación matemática que durante años ha estado dando beneficios y alegrías a la organización.

"Las empresas suelen tocar las campanas”, explicaba su fundador en el momento de la salida a bolsa el pasado 2018.

“Se pasan el día haciendo entrevistas en el parqué promocionando por qué sus acciones son una buena inversión. Las empresas no tienden buscar una cotización directa. Aunque entiendo que es una estrategia lógica para muchos. Sin embargo, Spotify nunca ha sido una empresa normal”.

Esta mentalidad extrañamente pasiva para un directivo de referencia que, tiene su origen en una familia tradicional, una infancia basada en el respeto y la cultura del esfuerzo, y sobre todo, en una pasión real por la tecnología. La última Daniel Ek se la debe a su padrastro, quien trabajaba como informático mientras cuidaba de él.

Aquel niño sueco vivió la década de los noventa aprendiendo a escribir código de forma autodidacta, mientras escuchaba sus grupos favoritos (su madre le regaló una guitarra cuando tenía 5 años, y tanto su abuela, cantante de ópera, como su abuelo, pianista de jazz, provenían del mundo de la música).

La pasión de Ek por los todavía antediluvianos ordenadores era tan enfermiza, que no pasó tiempo hasta que sus amigos y familiares comenzaron a pedirle favores.

No tenía ninguna experiencia, pero ya era capaz de programar webs sencillas muy demandadas por los comercios locales de Estocolmo. Empezó cobrando 100 dólares, y fue aumentando poco a poco sus tarifas. Al cabo de un año ya estaba facturando unos 5.000 dólares por encargo.

¿No estudiaba? Estamos acostumbrados a oír cómo las grandes mentes se educaron en las mejores escuelas, pero la realidad de Ek era bien distinta.

No solo no le gustaba estudiar de forma impuesta, sino que se dedicaba a sobornar a los compañeros más listos de su clase para que hicieran sus exámenes por él y le enseñaran cosas nuevas de programación.

Los 15.000 dólares aproximados que ganaba por sus trabajos extraescolares cada mes los dedicaba íntegramente a comprar videojuegos, y estos después los utilizaba como moneda de cambio para seguir aprendiendo. Es decir, que ya entonces reinvertía su propio capital para crecer.

Ascenso y proyección de un talento

Con 16 años, mientras sus amigos empezaban a conocer el mundo del flirteo, Ek pensaba ya en dar su siguiente salto profesional. Había acumulado la experiencia suficiente como para, en 1999, acudir a la entonces prematura Google para pedir un puesto de trabajo.

La negativa que recibió, no obstante, le abrió los ojos: no solo tenía que seguir madurando, sino que no todas las ideas que manejaba no tenían porque encajar en los proyectos de las empresas tecnológicas del momento. De hecho, hizo justo lo contrario en lo que respecta a la firma de Larry Page.

Poco después de ser despechado Ek empezó a trabajar en su propio motor de búsqueda. Algo para lo que se creía capacitado, pero que pronto delegaría públicamente por la cantidad de trabajo que suponía. "Soy lo suficientemente ingenuo como para pensar que las cosas siempre se van a solucionar, y no entiendo del todo lo difíciles que son”, confiesa.

El código abierto que dejó fue alimentándose de la colaboración abierta, y aunque el destino no quiso que se convirtiera en el referente, sí terminaría años después formando parte del sistema financiero de Yahoo. Antes de llegar al éxito actual, el camino del joven tendría que pasar por el sistema universitario (no durante mucho).

Su espíritu emprendedor y curioso era incompatible con el dogma estático de las instituciones educativas. Por eso Ek abandonó su carrera en el primer año y decidió continuar hacia adelante por sí solo. Hay que tener en cuenta que en esa época ya estaba generando unos 50.000 dólares al mes, y que contaba con un equipo de 25 personas.

Ignorar esto es pasar por alto que sus siguientes pasos empresariales solo fueron posibles porque contaba con un ancho colchón económico.

Un deseo de cambio, un negocio

Ek llevaba años dándole vueltas al problema de la piratería. Era un mal que estaba destruyendo la industria que él tanto amaba, y no parecía haber una solución reactiva desde el ámbito legal. Daniel sabía que con sus conocimientos era posible alimentar a esos consumidores que estaban sosteniendo el cáncer.

En 2002, la polémica Napster dejó de operar e inmediatamente después se puso de moda otro servicio de descarga similar: Kazaa. “Me di cuenta de que no se puede legislar para evitar la piratería”, explicaba en 2010. “Las leyes pueden ayudar, pero no eliminan el problema”.

La solución habría de posicionarse entre dos aguas: los deseos de los consumidores y las necesidades de la industria. No podía dar vía libre a la piratería, pero tampoco podía ignorar los deseos de cambio alimentados por los avances tecnológicos de la época. La idea de Spotify iba poco a poco colándose en su cabeza.

Pese a haber liderado la empresa nórdica de subastas Tradera (hasta que la compró eBay, ocupar el puesto de CTO en la comunidad de juegos Stardoll, y crear la empresa de publicidad online Advertigo —vendida posteriormente a TradeDoubler— Daniel no era en absoluto feliz.

La continuidad de un éxito abrumador en la esfera empresarial y la abundancia de recursos temprana, complicaron sus vías de acceso a la autorrealización. Con tan solo 23 años tenía todo lo que un joven podría querer: un Ferrari, un lujoso apartamento en el centro de Estocolomo y la entrada libre a todos los clubs y discotecas de la ciudad.

"Hicimos dinero cuando éramos increíblemente jóvenes, y al principio no lo manejamos bien", contaba a la revista New York Times. "Cuando eres un friki de la informática, crees que quieres ser el tipo que se lleva a todas las chicas. Pero después de un tiempo me di cuenta de que ese no era yo".

Las personas que le rodeaban solo se movían por dinero y eso fue desgastándole anímicamente hasta que terminó cayendo en depresión. Fue entonces cuando se sumergió en la música y en los instrumentos que sabía tocar gracias a su familia. Necesitaba un revulsivo.

El nacimiento de una idea incandescente

Lo que rondaba la mente de Ek no era completamente nuevo. En 2003 Apple había creado la iTunes Music Store, y ya existían servicios de streaming como MusicNet, Rhapsody o Pressplay. Sin embargo todos ellos estaban atados a los intereses corporativos de las compañías propietarias. Ya fuera Sony, Universal o Warner Music.

La nueva empresa, fuera cual fuera, debía ser íntegra para con sus objetivos de valor. Era algo que también compartía Martin Lorentzon, nuevo propietario de Advertigo y antiguo amigo de Ek. El uno y el otro; entre los dos pondrían las bases de lo que hoy se conoce como Spotify.

O como lo idealiza el propio Daniel, “ideando un nuevo servicio de música en un tugurio de apartamento con una máquina de café averiada”.

Con eso, y mucha ilusión, el empresario se puso manos a la obra para conseguir las licencias que necesitaba la nueva plataforma. “La industria musical estaba en la ruina”, explicaba por entonces. ¿Qué tenían que perder? Dormía en la puerta de sus oficinas, acudiendo semana tras semana, machacándoles argumento a argumento”.

La insistencia lo cierto es que le funcionó.

A finales de 2008, pocos meses antes de dar el salto a toda Europa, Ek logró negociar con Warner, EMI, Sony BMG y Merlin para que estas pasaran a controlar más de 350.000 acciones de la compañía por un valor de casi 9 millones de euros. O lo que es lo mismo, al 18% del total de las acciones de la época (una década después todas venderían con la salida a bolsa).

Esto, que derivaría en los jugosos royalties destinados a las discográficas, no fue suficiente para garantizar que toda la música existente estuviera presente en Spotify. El caso de Taylor Swift es el más conocido, pero también hay otros ya resueltos como los de The Beatles, Bob Dylan, Prince, Metallica o incluso AC/DC.

Ek no se rasgaba las vestiduras porque sus problemas eran mayores: ¿cómo monetizar el negocio? La gratuidad estaba bien, pero se necesitaban ingresos y eso requería cobrar a los usuarios. El “win-win” no lo era tanto si la parte que sostenía tal acuerdo no obtenía los recursos necesarios para sobrevivir.

Por eso Spotify comenzó primero probando con la venta de canciones sueltas (al igual que ya hacía iTunes) a través de terceros, y posteriormente, en 2011, mediante una tienda propia. El problema es que no era un modelo asentado en Europa, y la estabilidad del proyecto era más bien poca.

Sí, aumentaban los suscriptores y la popularidad, pero no así los ingresos. "Creo que mucha gente se limita a mirar las finanzas y decir: ‘Oh, vaya, pérdidas, eso es malo’”, confesaba. “Nosotros no lo vemos así, pensamos, en cambio, que hemos demostrado nuestro modelo de negocio”.

Y Ek curiosamente estaba en lo cierto. Con el aumento paulatino de la biblioteca, y especialmente el lanzamiento de la versión móvil gratuita (en un inicio solo estaba disponible para los usuarios de pago), Spotify fue asentándose hasta convertirse en el monstruo del streaming que es hoy.

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